在經(jīng)濟日益全球化和激烈的競爭中，企業(yè)成功與失敗的界限是由企業(yè)是否擁有這樣一種能力決定的，那就是現(xiàn)代管理團隊必須首先在眾多的戰(zhàn)略和策略中理解經(jīng)濟周期的含義，然后為了獲得競爭優(yōu)勢而主動進行經(jīng)濟周期管理。
　　“時機把握就是一切。在愛情和戰(zhàn)爭中這一點是毋庸置疑的，在管理經(jīng)濟周期上，也同樣如此。”Peter Navarro教授在其著作《時機—反向思考戰(zhàn)勝經(jīng)濟周期》一書的開篇這樣寫道，該書已由中國人民大學(xué)出版社出版。

　　Peter Navarro教授從2000年9月開始在加州大學(xué)歐文分校Merage商學(xué)院開展周期掌控型項目研究，向MBA學(xué)生講授如何戰(zhàn)略性地管理經(jīng)濟周期風(fēng)險，同時對經(jīng)濟周期運動和股票市場運動之間的關(guān)系進行研究。Peter Navarro就經(jīng)濟危機與企業(yè)營銷戰(zhàn)略問題接受了我們的專訪。
　　Navarro教授列舉了應(yīng)對衰退的不同公司的對策。強生公司的拉爾夫·拉森這樣的“周期掌控型”CEO由于預(yù)期到了2001年的經(jīng)濟衰退，拉森所領(lǐng)導(dǎo)的強生公司在2000年經(jīng)濟繁榮的最高點時，大膽地削減了1億多美元的資本支出，這是該公司7年來的第一次資本支出縮減。由于強生公司有效地增加了現(xiàn)金儲備，所以公司在收入和利潤兩個方面，都實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。這些積極的指標(biāo)加上在熊市時實施“行業(yè)轉(zhuǎn)移”策略，在諸如衛(wèi)生和醫(yī)療保健等防御性行業(yè)的股票上進行投資，使得強生公司的股價在2000年和2001年以兩位數(shù)的速度上升。
　　相比之下，還有一些很有才華但是只不過是“周期反應(yīng)型”的CEO們，比如思科公司的約翰·錢伯斯。因為缺乏對“經(jīng)濟周期的恰當(dāng)認(rèn)識”，錢伯斯忽略了很多表明2001年3月將會出現(xiàn)經(jīng)濟衰退的跡象：石油價格上漲了一倍，1999年公司收益平平，2000年股票市場幾乎崩潰以及利率急劇上漲。思科公司在2001年經(jīng)濟衰退到來時毫無防備，最后不得不在賬面上注銷了20多億美元的過剩庫存，公司被迫裁減8000多名員工。當(dāng)強生公司的股票價格突飛猛進之時，思科公司的股票價格卻一落千丈。
　　像強生這樣的周期掌控型公司在經(jīng)濟周期中通過使用時機把握戰(zhàn)略和策略取得很好的成績，那些諸如思科公司的周期反應(yīng)型企業(yè)在經(jīng)濟衰退期間，往往會出現(xiàn)現(xiàn)金和onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力資源的大量流失，而且最糟糕的結(jié)果可能是走向破產(chǎn)。

　　雖然在很多世界頂級商學(xué)院都開設(shè)了“公司戰(zhàn)略”課程，但課程教授基本上采用的是一種靜態(tài)分析的方式。戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的文獻資料很少談到“什么時候”或者選擇什么樣的時機來進行這樣的戰(zhàn)略決策。在選擇恰當(dāng)時機制定和實施公司戰(zhàn)略和策略方面，系統(tǒng)理論的缺乏反映在很多公司的董事會上。太多的公司主管是周期反應(yīng)型管理者，他們對經(jīng)濟周期作出滯后性的反應(yīng)，而不是策略性地駕馭經(jīng)濟周期，所以他們總是會陷入這樣的陷阱：即使到了經(jīng)濟擴張的后期階段，他們?nèi)匀辉诶^續(xù)大量增加生產(chǎn)、擴大雇員隊伍并提高資本輸出，當(dāng)經(jīng)濟衰退來臨時，他們會不可避免地發(fā)現(xiàn)，自己的庫存居高不下，員工冗余，現(xiàn)金流大量萎縮。
　　彌補這種認(rèn)識和實踐上的差距，正是周期掌控型理論的重要意義。
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Q&A　如何掌控周期？

　　首先一個周期掌控型的企業(yè)執(zhí)行團隊要有高水準(zhǔn)的金融、經(jīng)濟知識。其次，要培養(yǎng)預(yù)測能力，并且對商業(yè)周期給予切實的關(guān)注。有太多的執(zhí)行團隊把企業(yè)擴張看作理所當(dāng)然，這些企業(yè)都會在衰退中栽跟頭。 最后 ，對于一個周期掌控型企業(yè)來說最重要的是一種對商業(yè)周期敏感、警惕和具備協(xié)動能力的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企業(yè)文化。員工都要有衰退到來工作不保的危機意識，并且愿意接受在不得已的情況下工作時數(shù)減少、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬降低的情況，當(dāng)然也包括高層的執(zhí)行官。此外，銷售部門也要有適應(yīng)衰退時期的靈活性。
　　現(xiàn)在，很多企業(yè)在危機中水深火熱，請你預(yù)測一下在2009年，企業(yè)營銷將要面臨的挑戰(zhàn)。中國將在全球經(jīng)濟中扮演什么樣的角色？
　　預(yù)測2009年全球經(jīng)濟會比較困難。以我的預(yù)測方式，我會看經(jīng)濟增長的4個主要構(gòu)件：消費、投資、政府開支和出口。美國作為中國主要的出口市場，消費者信心正處于歷史的低點，個人收入持平，個人財富因為受到房市的打擊而縮水，中國的出口必然也會相應(yīng)地受到影響。此外，因為受到史無前例的信用危機的影響，商業(yè)投資在GDP中的占比也在不斷減少。最后，由于美國強化對美元的管理將使其繼續(xù)處于出口困境之中，而世界上其他國家也都會因為全球需求變緩而遭遇出口下降的問題。
　　憑借龐大的外匯儲備，中國在世界經(jīng)濟中扮演著非常重要的角色，可以幫助那些有外匯兌換危機的國家，比如韓國。中國可以動用政府財政的力量在國內(nèi)推動消費，最好的辦法就是大力推行醫(yī)療和養(yǎng)老保險，這是中國能夠擺脫出口依賴的關(guān)鍵一步。

　　在你的書中有很多2001年經(jīng)濟衰退時成功和失敗的案例，能否談?wù)勀阍诖舜挝C中的新發(fā)現(xiàn)？

　　從周期掌控的觀點來看，經(jīng)濟衰退提供了這樣一個機會，讓你在保有現(xiàn)金的同時，謹(jǐn)慎應(yīng)對商業(yè)周期。經(jīng)濟衰退是一個增加廣告、建立品牌、占有市場份額的大好時機。同時，它的挑戰(zhàn)來自于銷售部門如何改變產(chǎn)品組合方式來適應(yīng)衰退時期的市場。比如說，建房者應(yīng)該更關(guān)注低端市場，因為低端市場更具備抗衰退的能力；飯店應(yīng)該為自己的超值套餐打廣告；制造商應(yīng)該提供更多廉價實用產(chǎn)品，而不是奢侈品。

　　在危機中，中國市場是否更安全？
　　相比歐洲和美國，中國對出口太過依賴，所以中國市場并不會比其他市場安全多少。當(dāng)然，因為大量的外匯儲備，中國的情況比起日本、韓國、巴西這樣的國家要好很多。但是，中國的很多經(jīng)濟活動受到特殊貿(mào)易慣例的影響，會使貿(mào)易伙伴之間的摩擦增加，所以，在衰退時期，對中國最緊要的是發(fā)展其國內(nèi)市場，而關(guān)鍵在于提供更完備的醫(yī)療、社會保險，以此來刺激消費。

　　現(xiàn)在是不是中國企業(yè)擴大海外市場的好時機？
　　中國企業(yè)一直以來在國際出口市場表現(xiàn)強勁，在這次危機中，那些握有大量現(xiàn)金的中國企業(yè)可以收購便宜的國外企業(yè)。這樣，不僅可以獲得新技術(shù)、新設(shè)備，還能打開新的市場和分銷渠道。
　　在中國有很多中小企業(yè)，它們沒有長期的品牌戰(zhàn)略，競爭優(yōu)勢多依賴價格，一旦面臨競爭、消費者“背叛”，它們是最先受影響的。它們?nèi)绾卧谒ネ藭r期做營銷？
　　很多中國企業(yè)在一個接近于Adam　Smith的完美競爭市場中運行。在一個完美競爭模型中，企業(yè)可賴以競爭的就是價格。對于中國來說這是長處，因為低價使中國獲得了競爭優(yōu)勢。然而，對于很多中小企業(yè)來說，這是個很難超越的問題。在衰退時期，關(guān)鍵是專注于降低成本，一味降價只會讓你陷入毀滅性的降價漩渦，而最終失去業(yè)務(wù)和市場。

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　　知道何時行動與知道該做什么一樣重要。—拉克什曼·阿楚森，美國經(jīng)濟周期研究所常務(wù)董事
　　約翰·麥卡勒姆（John McGallum）教授是最早提倡為獲得競爭優(yōu)勢進行經(jīng)濟周期管理的學(xué)者之一。以下是麥卡勒姆教授撰寫的兩個著名案例。

　　零售商蒙哥馬利·沃德百貨公司是一個經(jīng)典的案例，這一案例很好地向人們說明了當(dāng)一個公司對宏觀經(jīng)濟錯誤估計持續(xù)時間太長或偏離太遠(yuǎn)會發(fā)生什么。由于一直堅信戰(zhàn)爭后會伴隨經(jīng)濟蕭條的到來，董事長西韋爾·艾弗里（SewellAvery）并沒有在第二次世界大戰(zhàn)后到20世紀(jì)50年代中期這段時間開設(shè)新的店鋪，而西爾斯百貨公司（Sears）則抓住了這個機會，果斷地在發(fā)展最快的郊區(qū)開設(shè)了非常引人注目的新店鋪。
　　西爾斯百貨公司認(rèn)為，由于戰(zhàn)爭而被抑制的強烈需求會在戰(zhàn)后爆發(fā)出來。西爾斯百貨公司是正確的，而蒙哥馬利·沃德百貨公司卻再也無法緩過勁來，最終申請了破產(chǎn)。在這場傳奇的芝加哥零售商戰(zhàn)役中，許多因素促成了這兩家公司截然不同的戰(zhàn)后發(fā)展軌跡，其中最重要的因素是其中一個準(zhǔn)確地把握了宏觀經(jīng)濟的趨勢，而另一個卻錯誤地估計了形勢。

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