喬春洋：挑戰(zhàn)型品牌的進攻目標

軍事上的目標原則認為：每一次軍事行動必須針對一個明確無誤、有決定意義的和可達到的目標。挑戰(zhàn)型品牌的競爭目的不外乎打垮或擠走競爭對手，擴大市場占有率，而要實現(xiàn)這一目標首先必須選擇攻擊的目標對象。大體上說，它可以選擇的攻擊目標有3類：領導型品牌、同類品牌和小規(guī)模品牌。
1.攻擊領導型品牌
風險與回報常常是成正比的,攻擊領導型品牌就是一個既有高風險又有潛在高回報的策略。進攻者可能會認為，打垮領導型品牌，它就是領導型品牌，事實上并非如此。目前，在國際市場上的領導型品牌有一些是搶先進入市場的拓荒品牌，如可口可樂、柯達、IBM、微軟、格蘭仕；另一些則是由后來居上的挑戰(zhàn)型品牌發(fā)展而成的，例如諾基亞、泰諾等。由于采用了正確的競爭策略，這些后來居上的挑戰(zhàn)型品牌成功的比率很高，常常在產(chǎn)品的早期增長階段即已成為領導型品牌。這些挑戰(zhàn)型品牌成功的秘訣歸結起來主要有5個方面：重視大眾市場，決策層對策略目標的堅持，長期的品牌投資，不計代價地研究創(chuàng)新和充分發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢。這5個方面的失誤也是許多領導型品牌失敗的致命傷。
（1）重視大眾市場。在市場營銷中，大眾市場幾乎是惡性競爭的同義詞，已形成低價位、低收益的不良形象。一般企業(yè)都強調自己產(chǎn)品的特色，來進行市場定位，以提高價格，增加收益。對成熟的產(chǎn)品而言更是如此。但是新開發(fā)的市場情況恰好相反。新產(chǎn)品剛剛上市，常常質量不穩(wěn)定，價格高，用途少，知名度低，難以吸引消費者。要突破這個階段的困境，必須開發(fā)大眾市場。20世紀發(fā)生的一場對錄像機市場的爭奪戰(zhàn)，就說明了開發(fā)大眾市場的重要意義。
1956年，安派克（Ampex)公司首先推出錄像機，每臺5萬美元，成為錄像機市場的拓荒品牌。而與安派克競爭的只有遠遠落后的的東芝與RCA兩個公司，安派克幾乎獨占了錄像機市場。但安派克并沒有把握時機改進產(chǎn)品質量，降低售價，打開大眾市場，反面希望降低對錄像機市場的依賴，轉而開發(fā)音響器村與電腦配件。就在這個時候，新力、JVC與松下3家企業(yè)都看出了錄像機大眾市場的潛力，決定聯(lián)手研制。新力和JVC均把每臺錄像機售價500美元作為努力的目標。經(jīng)過20年努力，經(jīng)于開花結果。1970年之后的15年中，JVC錄像機的銷售額從200萬美元躍升到20億美元，松下錄像機的銷售額從600萬美元增加到30億美元，新力錄像機的銷售額從1700萬美元上升到20億美元。而同期安派克的銷售額僅從近2.9億美元增加到4.8億美元。雖然安派克曾在70年代初期重新朝大眾市場努力，但很快就因技術障礙而失敗，只好將一手開創(chuàng)的錄像機市場讓給別人。
（2）決策層對策略目標的堅持。新產(chǎn)品成功是經(jīng)年累月在設計、生產(chǎn)和營銷上一步步創(chuàng)新積累的結果，而決策層對策略目標的堅持是這個漫長過程的重要支柱。美國RCA公司開拓彩色電視機市場的歷程，就是一個典型的例子。
RCA公司于1945年率先推出彩色電視機。當時絕大多數(shù)電視節(jié)目還停留在黑白階段，而且黑白電視機的收視效果也非常好，因此消費者對彩色電視機不太感興趣。RCA公司知道，要想贏得更多消費者，就必須做長期準備，因此決定從兩個方面著手：一方面致力于提高彩色電視機質量，另一方面要求下屬子公司美國全國廣播公司（NBC）播出彩色電視節(jié)目。經(jīng)過10多年努力，到20世紀60年代中期，消費者終于認可了彩色電視機，彩色電視機市場隨之打開。RCA也奠定了長期的領導者地位。
（3）長期的品牌投資。品牌要取得領導地位，決策者要有遠見卓識，要對品牌進行長期投資，使品牌度過產(chǎn)品研制與營銷上的掙扎期。長期投資包括兩個方面：一方面要有足夠的經(jīng)濟資源，另一方面還要愿意將經(jīng)濟資源運用于產(chǎn)品開發(fā)與品牌建設上。缺少任何一方面，企業(yè)都會失去未來市場，品牌的發(fā)展也只會有頭無尾。
（4）不計代價地研究創(chuàng)新。挑戰(zhàn)型品牌必須不斷創(chuàng)新，才能適應消費者的需求、科技的進步與競爭環(huán)境的變化，才能后來居上，成為領導型品牌。但是，企業(yè)中常常有阻礙創(chuàng)新的不利因素，主要有：第一，企業(yè)安于現(xiàn)狀而減緩創(chuàng)新。安派克公司喪失錄像機市場和錄像機品牌的領導地位，就是一個有力的例證。第二，企業(yè)怕創(chuàng)新的成果破壞了既有產(chǎn)品的地位而不樂于創(chuàng)新。IBM就曾經(jīng)減緩小型電腦與工作站的發(fā)展，以維護當時的大型主機電腦市場。第三，企業(yè)組織過于龐大會阻礙創(chuàng)新。雖然IBM和GM都有豐富的科技與經(jīng)濟資源，但都因為組織內(nèi)部層層關卡的限制，延緩了創(chuàng)新產(chǎn)品上市的速度。
吉列剃須刀的發(fā)展歷史是品牌以創(chuàng)新獲得市場領導地位的最佳證明。1930年，美國吉列公司瞄準大眾市場，推出了有可丟棄刀身的廉價安全剃須刀，從此改寫了剃須刀的歷史。此后，吉列領導剃須刀市場達半個世紀之久。1962年，吉列剃須刀的領導地位達到頂峰，市場占有率為72%。但是，吉列也遭到嚴重挑戰(zhàn)。1962年，英國的威金生公司推出了不銹鋼剃須刀，壽命是吉列的3倍，直接威脅到吉列的市場地位。為了保持品牌的市場地位，吉列決心不惜犧牲既有產(chǎn)品來創(chuàng)新。1972年，吉列推出了雙刃剃須刀，淘汰了自己的舊產(chǎn)品。1977年，當雙刃刀仍受男士青睞時，吉列推出了旋轉刃頭的剃須刀。1989年，吉列又推出了感應式剃須刀。這些創(chuàng)新之舉，不但使剃須成為一種享受，而且捍衛(wèi)了自己的行業(yè)領導地位。
（5）充分發(fā)揮經(jīng)營優(yōu)勢。當企業(yè)主導某一類產(chǎn)品市場時，如果運用品牌既有的知名度，以及營銷、生產(chǎn)與管理等方面的優(yōu)勢打人相關產(chǎn)品市場，既使不是拓荒品牌，也能競爭成功，成為領導型品牌。
1961年，榮冠（Royal Crown)公司改變低熱量可樂的市場定位，把這種原本專為糖尿病患者等特殊需要的人設計的可樂，首次推向大眾市場，并為此投入了幾百萬美元的資金進行廣告宣傳。但是，這些努力仍抵擋不住可口可樂與百事可樂對這一市場的進攻。1982年，可口可樂公司推出健怡可樂晚進入市場，也能成為領導型品牌。
2.攻擊同類品牌
挑戰(zhàn)型品牌選擇的第二類攻擊對象是那些與自己規(guī)模相似但經(jīng)營不善、管理混亂、資金不足、營銷落后或在某些方面顧客意見較大的品牌生產(chǎn)企業(yè)。
挑戰(zhàn)型品牌首先要分析研究攻擊目標的具體情況，找準弱點，選擇恰當?shù)臅r機、區(qū)域、策略、營銷方式和內(nèi)容進行適當?shù)墓簦_到以最小的投入贏得最大利益的目的。
3.攻擊小規(guī)模品牌
挑戰(zhàn)型品牌攻擊小規(guī)模品牌，是指攻擊追隨型品牌和拾遺補缺品牌，尤其是要攻擊那些區(qū)域性的、小型的、經(jīng)營不善的、資金不足的品牌生產(chǎn)企業(yè)。不積跬步無以致千里，不積小流無以成江海。攻擊這類品牌，不是靠爭奪對方的顧客，而是靠并吞這類小企業(yè)，蠶食小塊市場，以達到積少成多、發(fā)展壯大的目的。

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