喬春洋：挑戰(zhàn)型品牌的進攻策略

挑戰(zhàn)型品牌在確定了進攻目標之后，就要選擇適當?shù)倪M攻策略。常用的進攻策略主要有正面進攻、側(cè)翼進攻、包圍進攻、迂回進攻和游擊進攻。
1.正面進攻
正面進攻是指挑戰(zhàn)型品牌集中資源攻擊目標對象,它向?qū)κ值膬?yōu)勢發(fā)起攻擊,而不是攻擊它的劣勢。正面進攻策略的主要類型有完全正面進攻、有限正面進攻、以價格為基礎的正面進攻、以科研和技術開發(fā)為基礎的正面進攻。
在完全正面進攻中，挑戰(zhàn)者可以針對對手的產(chǎn)品、廣告、公關、價格、促銷、包裝等發(fā)起攻擊。攻擊要想奏效，挑戰(zhàn)者就必須在經(jīng)營優(yōu)勢方面超過對方，必須以強大的實力、猛烈的火力和堅韌的毅力作后盾。兵法認為：進攻部隊要想發(fā)動正面進攻，擊潰守軍，必須在戰(zhàn)斗火力方面保持3:1的優(yōu)勢，才有勝算的把握，否則風險就比較大。美國S.C.約翰父子公司使阿格瑞品牌打入洗發(fā)精市場就是完全正面進攻成功的典型事例。
1977年，S.C.約翰父子公司首先進攻高露潔公司和其他公司，挖走了他們有經(jīng)驗的主管。然后投入1400萬美元開展促銷活動，使3000萬瓶新產(chǎn)品阿格瑞牌洗液閃電般地進入市場。這筆促銷費等于當時美國洗發(fā)液全行業(yè)促銷費用的總和。到該年年底，約翰父子公司就從吉列公司的托尼（Toni)、布瑞克（Breck)和克萊若（Clairol)等品牌手中奪走了15%的市場份額。次年，它又支出了3000萬美元的促銷費。到1979年，其市場占有率已達20%。
有限正面進攻就是把注意力集中到特定的顧客身上，并努力把他們從對手那里吸引過來。在現(xiàn)代商戰(zhàn)中，經(jīng)常表現(xiàn)為抓終端，抓重點客戶。煙酒類、飲料類、洗車機械類等產(chǎn)品在進行市場開發(fā)時，常使用此法，比如日本小松、稀世寶純凈水。
以價格為基礎的正面進攻是最常用的正面進攻策略之一。挑戰(zhàn)型品牌的其他條件與領導型品牌不相上下，只是從價格上予以打擊。只有領導型品牌不針鋒相對地進行價格反擊，并且挑戰(zhàn)型品牌能夠使消費者相信其產(chǎn)品質(zhì)量不遜于領導型品牌時，這種策略才會奏效。美國海倫•寇的斯公司善于運用這種頗具風險的策略，說服顧客相信其產(chǎn)品質(zhì)量與高價的領導型品牌在質(zhì)量上完全相同?？艿乃构灸７骂I導者的高價品牌制定預算，并且發(fā)動聲勢浩大的、炫耀的比較性廣告活動進行促銷，其口號是：“我們做的產(chǎn)品同他們的一樣，但價格少一半。”1972年，寇的斯公司的舒惠牌（Suave)洗發(fā)露的市場占有率僅為1%。1973年，公司實行上述進攻策略。到1976年底，舒惠牌洗發(fā)露的市場占有率已超過了寶潔公司的海飛絲和莊臣公司的嬰兒洗發(fā)露，銷售量居市場首位。
以科研和技術開發(fā)為基礎的正面進攻是進攻者在降低生產(chǎn)成本的基礎上大量投資，然后以價格為基礎攻擊競爭對手。日本的不少企業(yè)就非常注重而且善于以降低成本的方法來降低價格。
2.側(cè)翼進攻
側(cè)翼進攻是指瞄準對方的弱點、漏洞或薄弱環(huán)節(jié)，然后發(fā)揮戰(zhàn)略思想，以便在一切正面和直接的戰(zhàn)斗中取勝。進攻者往往裝作將進攻防御者最強的一面以牽制其兵力，而在其側(cè)翼或后方發(fā)動真正的進攻。側(cè)翼進攻主要運用“聲東擊西”、“明修棧道，暗渡陳倉”、“出其不意，攻其不備”的軍事思想，往往會使防御者措手不及，這在古今中外的軍事歷史上是很常見的。
側(cè)翼進攻有兩種方式：地緣策略和局部策略。地緣策略是進攻者在本國或全世界選擇一些競爭對手績效不佳的或力量薄弱的地區(qū)發(fā)起進攻。例如美國高露潔公司避開寶潔的強勢區(qū)域，大力開拓海外市場，爭奪國外市場的領先地位。地緣策略可用于銷售與對手相同或非常相似的產(chǎn)品。
局部策略則完全不同。這種策略要求在一個既定的地理區(qū)域內(nèi)弄清有哪些需求或有哪些需求是競爭對手尚未開發(fā)的。美國著名管理經(jīng)濟學家托馬斯•彼得斯說：“不要老想著分享市場，而是要考慮創(chuàng)造市場。”例如美樂啤酒公司發(fā)現(xiàn)許多消費者需要“較淡的”啤酒的市場；海爾集團發(fā)現(xiàn)四川許多農(nóng)民消費者需要能洗地瓜的洗衣機，它立即開發(fā)研制，當即銷售數(shù)千臺。局部策略常常比地緣策略有更大的潛力。因為這種策略一開始就是以滿足需求和有區(qū)別地進行銷售為基礎的。
側(cè)翼進攻在營銷上具有重要意義，特別是對那些擁有的資源少于對手的攻擊者來說更有吸引力。如果挑戰(zhàn)型品牌不具備開展直接或主動進攻市場的手段，那么側(cè)翼進攻就是最佳選擇。但在運用該策略之前，要待條件具備，時機成熟，不可盲目使用，生搬硬套。
3.包圍進攻
包圍進攻是指挑戰(zhàn)型品牌包圍了對手的陣地，在使對手“四面楚歌”、全面防御的同時深入其領域中。包圍進攻的主要方式有：產(chǎn)品包圍，就是向市場投放質(zhì)量、風格、性能和規(guī)格更勝一籌的產(chǎn)品，以便全面戰(zhàn)勝對手；市場包圍，就是通過大規(guī)模占有相鄰的市場來擴大自己的市場，蠶食對手的市場，阻礙對手的發(fā)展，最終戰(zhàn)勝對手。
但包圍進攻在現(xiàn)實中并不總能奏效，有一定的風險性。1963年，美國漢特公司在番茄醬市場上的占有率是19%。該公司向亨氏公司發(fā)起猛烈攻勢，并推出兩種新品牌的番茄醬（意大利餡餅牌和山核桃牌），以干擾消費者對亨氏品牌的傳統(tǒng)偏好，同時也想奪取更多的零售貨架空間。該公司將產(chǎn)品價格降至亨氏產(chǎn)品的70%，向零售商提供大量銷貨折扣，將廣告預算提高為亨氏公司公司的2倍。但這種包圍進攻的策略并未成功，亨氏品牌繼續(xù)受到消費者的青睞。到70年代中期，亨氏品牌的市場占有率反而上升到40%。
4.迂回進攻
迂回進攻也稱繞道進攻，是指挑戰(zhàn)型品牌避開在某一領域同對手直接交戰(zhàn)的行動，屬于間接進攻策略。在高新技術領域經(jīng)常使用技術蛙跳的迂回進攻策略。迂回進攻有4種類型：直接推出新產(chǎn)品；開發(fā)新產(chǎn)品來滿足尚未得到滿足的需要；將現(xiàn)有產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到新的地區(qū)；④引入新技術、開發(fā)新產(chǎn)品來取代現(xiàn)有產(chǎn)品。
美國高露潔公司就是利用上述兩種迂回進攻策略的典型。20世紀60年代，高露潔公司一直在寶潔公司的陰影中掙扎。在強力洗衣粉方面，寶潔公司的汰漬幾乎是以5:1的優(yōu)勢擊敗了高露潔公司的菲波（Fab)；在餐具清洗液方面，寶潔的市場占有率幾乎是高露潔的2倍；在肥皂方面，高露潔更是望塵莫及。1971年，盡管高露潔公司的銷售額已達13億美元，但在消費者心目中，它仍然是一個劣等的肥皂和洗衣粉經(jīng)營者。1979年，高露潔公司雖已發(fā)展成為一個年銷售額達43億美元的企業(yè)集團，但仍無法向?qū)殱嵐景l(fā)起正而進攻。高露潔公司原經(jīng)理戴維•福斯特認識到，任何同寶潔公司的正面交鋒都是徒勞無益的。“他們在商店的水平上處于3:1的優(yōu)勢”，福斯特說，“并且在研究人員上，他們也是三個對我們一個”。福斯特的戰(zhàn)略很簡單——保持在海外的領先地位，在國內(nèi)實行多元化經(jīng)營，進入寶潔公司未進入的市場，繞道包抄寶潔。在紡織品、醫(yī)療藥品、化妝品、運動器材及食品行業(yè)，高露潔也也采取了一系列的獵取收購戰(zhàn)略。
通過迂回進攻策略，高露潔迅速崛起而成為市場上的大品牌。1971年，高露潔的實力約為寶潔的1/2，1976年為寶潔的3/4。到1980年，高露潔的實力已經(jīng)與寶潔不分伯仲。
5.游擊進攻
游擊進攻是指挑戰(zhàn)型品牌向?qū)Ψ讲煌牡貐^(qū)發(fā)動小規(guī)模的、斷斷續(xù)續(xù)的攻擊。其目的是騷擾對方，使之疲于奔命，窮于應付，土氣低靡，斗志衰落，從而最終鞏固自己永久性的市場地位。游擊進攻的具體方式有有選擇的降價、密集而強烈的暴發(fā)式的促銷活動和游說政府部門向?qū)Ψ讲扇∠鄳姆煞ㄒ?guī)行動。
小企業(yè)無法對大企業(yè)發(fā)動有效的正面或側(cè)翼進攻，就在強大對手市場上的各個角落里發(fā)動短促的促銷和價格攻擊，以期逐步削弱對手的市場力量。游擊戰(zhàn)法小企業(yè)使用較多，大企業(yè)也有使用，因為它比正面或側(cè)翼或包圍攻擊更節(jié)省開支。
6.選擇特定的進攻組合
挑戰(zhàn)型品牌在進攻對手時，常常不是使用單一的手法，而是選擇幾個特定的進攻策略進行整合，以制定一套能隨時間推移而改進其市場地位和策略的總體戰(zhàn)略。這樣就能充分合理地利用企業(yè)的各類資源，以最小的投入贏得最佳效益。如果只用一種策略和手段，就很難成功提高其市場份額和市場占有率。
挑戰(zhàn)者不管進攻什么樣的目標對象，都必須先搞清楚自己和對手雙方的實力、產(chǎn)品與品牌情況，然后作出進攻策略選擇。如《孫子兵法》所言：“知已知彼，百戰(zhàn)不殆。”

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