西方?jīng)Q策理論學派的代表人物赫伯特·西蒙認為：管理就是決策，決策是管理的核心。它對企業(yè)決策者的能力要求是快速判斷、快速反應、快速決策、快速行動及快速修正。決策能力是企業(yè)家為維持企業(yè)生存必須具備的、最起碼素質(zhì)?？茖W決策是企業(yè)家知識素質(zhì)的綜合體現(xiàn)，也是他們的主要工作。決策水平的高低對企業(yè)的成敗影響十分巨大，據(jù)美國蘭德公司估計，世界上破產(chǎn)倒閉的大企業(yè)，85%是因企業(yè)家決策失誤所造成的。



譚小芳老師有這樣一則趣味題，與大家一起分享：荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水。請問：過了一會兒，荷葉上還有幾只青蛙？



一道看似簡單的題目，其實不然。在一次培訓班上，學員們踴躍發(fā)言，對該問題的認識竟然得出許多迥然不同的答案：



有人說，荷葉上還有2只青蛙。原因很簡單，小朋友都會算嘛，最簡單的算術(shù)：3－1=2。



有人說，荷葉上還有1只青蛙，給出的理由是青蛙也像人一樣，會對環(huán)境的變化和事態(tài)發(fā)展有判斷力。如果荷葉上有1只青蛙跳下水，按從眾心理理論分析，估計荷葉上另外2只青蛙跳下水的概率各為50%，那么，荷葉上還剩下1只青蛙。



這兩種答案符合一般人的思維習慣。實際上，問題并不這么簡單。譚小芳老師給出下面兩種逆向思維的答案：



有人說，荷葉上還有3只青蛙。為什么會得出這一結(jié)論呢？其實，你只需要再仔細讀一遍題目就知道了。不信，你再大聲朗讀一遍：



荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水（請注意劃線部分文字）。請問：過了一會兒，荷葉上還有幾只青蛙？



這次你明白了吧！原來決定跳下水的那只青蛙，只是做了一個決策而已，而實際并沒有真正行動，它還是站在荷葉上。你可能會問：何謂決策？決策就是從兩個或兩個以上的未來行動方案中選擇一個最優(yōu)方案的過程。只有決策而已！



另一些人提出更為獨特的答案：荷葉上1只青蛙也沒有?？赡茉从趦煞N解釋：



有人說，荷葉上還有3只青蛙。為什么會得出這一結(jié)論呢？其實，你只需要再仔細讀一遍題目就知道了。不信，你再大聲朗讀一遍：



荷葉上有3只青蛙，其中1只青蛙決定跳下水（請注意劃線部分文字）。請問：過了一會兒，荷葉上還有幾只青蛙？



這次你明白了吧！原來決定跳下水的那只青蛙，只是做了一個決策而已，而實際并沒有真正行動，它還是站在荷葉上。你可能會問：何謂決策？決策就是從兩個或兩個以上的未來行動方案中選擇一個最優(yōu)方案的過程。只有決策而已！另一些人提出更為獨特的答案：荷葉上1只青蛙也沒有?？赡茉从趦煞N解釋：



其一，決定跳下水的那只青蛙不僅決策了，而且真正行動了。它是另外2只青蛙的“上司領(lǐng)導”，它的行動必然帶動另外2只青蛙也義無反顧地跳下水，于是荷葉上必然就沒有青蛙了。



其二，3只青蛙站在荷葉上，荷葉保持穩(wěn)定的平衡狀態(tài)。如果突然1只青蛙跳下水，于是必然引起荷葉的傾斜，于是失去平衡的荷葉把另外2只青蛙也一股腦掀下荷葉，于是荷葉上連1只青蛙也沒有了。其實，這則趣味題可以引發(fā)我們很多思考：



1、我們決策時要考慮后果。在市場環(huán)境下，企業(yè)或組織的決策往往會帶來一連串的社會影響和經(jīng)濟后果。管理者的決策會對其組織成員產(chǎn)生不可估量的影響。管理者的決策正確與否，往往決定著企業(yè)或組織的興衰存亡。



2、多數(shù)情況下，處于市場中的企業(yè)或組織會受到“關(guān)聯(lián)方”的影響。例如，母、子公司之間存在無法擺脫的裙帶關(guān)系；總、分公司之間存在著連帶責任，屬于關(guān)聯(lián)方；企業(yè)與客戶之間也存在密切的關(guān)聯(lián)方關(guān)系……在市場中你會發(fā)現(xiàn)許多關(guān)聯(lián)方。請當心，你的“關(guān)聯(lián)方”有時也會在有意無意之中把你“拖下水”。



事實上，我們每個人在決策時也正是這樣做的。有人做過這樣的比喻，即同樣是蘋果，其實種類是很多的：有的酸，有的甜；有的脆，有的面；有紅的，有青的。如果一個人本來愛吃又甜又脆的“紅富士”，卻偏偏拿起了又面又酸的“黃香蕉”，且一吃就吃了一輩子，對這個人來說是不公平的。對婚姻來講，就像有些人所說的，選擇了一棵樹，就要放棄整片森林。



聯(lián)想控股總裁柳傳志在2000年網(wǎng)絡最火爆的時候，投資FM365網(wǎng)站超過1億元人民幣，決定運營門戶網(wǎng)站，TCL董事長李東生2005年投資法國湯姆遜，順馳地產(chǎn)董事長孫宏斌2005年決定百億規(guī)模擴張，后來都證明這些決策都是錯誤的，惠普前總裁卡莉堅持收購康柏，讓“惠普之道”轉(zhuǎn)型，今天看來不失遠見和正確。由此進一步說明，一個成功企業(yè)家，必須有決策的勇氣和魄力，必須有承擔決策失敗的勇氣和魄力，必須有正確決策的能力和素質(zhì)。



企業(yè)發(fā)展中的問題就象一棵樹，樹杈長在樹干上，樹枝長在樹杈上，樹葉長在樹枝上。樹干問題是樹的基本性問題，樹干長歪了樹杈、樹枝、樹葉都跟著歪，樹干長正了樹杈、樹枝、樹葉都跟著正。對企業(yè)發(fā)展中的樹杈、樹枝、樹葉性問題決策錯一點不會出現(xiàn)大問題，對企業(yè)發(fā)展中的樹干性問題決策錯了就會蒙受重大損失。譚小芳老師見到許多領(lǐng)導事無巨細都要謀劃一番，這種工作精神可佳，這種方法卻是不科學的，實際上也是不可能的，因為受精力限制根本謀劃不過來。這跟我們受古人一句話的影響較深有關(guān)。古人說：“凡事謀定而后動”。這句話就不科學，因為它沒有區(qū)分大事、中事和小事一律讓人謀劃。在一個企業(yè)，樹葉性的問題數(shù)以萬計，樹枝性的問題數(shù)以千計，樹杈性的問題數(shù)以百計，樹干性的問題可就不多了。上面已經(jīng)說到，樹干性的問題雖然不多卻非常重要。所以，我們應該對古人的這句話做一下修正，即修正為“凡大事謀定而后動”較好，修正為“凡大事謀好而后動”就更好了。謀好就是要做到科學。好決策是藝術(shù)和科學的結(jié)合。


企業(yè)家或經(jīng)理人在工作中經(jīng)常需要對一些事物做出分析、判斷和決策，不少經(jīng)理人比較注中效率，希望能夠以雷厲風行的風格幫助企業(yè)盡快拿出方案或者計劃。在譚老師的咨詢生涯中遇到過不少因為計劃制作的不夠周詳而導致企業(yè)受到損失的案例，也遇到過不少因為太過謹慎而失去了市場機會的實例；經(jīng)過總結(jié)，這些朋友基本有這么兩個特點：一是一有什么想法就立即付諸實施，但在還未經(jīng)過對所考慮事情周密考慮，俗話說沖動是魔鬼；第二種就是悠悠哉哉推遲或者根本就不做出決策，都是不好的現(xiàn)象。



美國管理大師杜拉克說過：“戰(zhàn)略家要在索取信息的廣度和深度之間做出某種權(quán)衡，他就像一只在捉兔子的鷹，鷹必須飛得足夠高，才能以廣闊的視野發(fā)現(xiàn)獵物，同時它又必須飛得足夠低，以便看清細節(jié)，瞄準目標進行進攻。不斷地進行這種權(quán)衡正是戰(zhàn)略家的任務，一種不可由他人代替的任務。”鑒于此，譚小芳老師（預定譚老師科學決策培訓課程，請聯(lián)系13733187876）認為，決策者必須具備“眼觀六路，耳聽八方”的能力，并養(yǎng)成勤于思考，善于抉擇的好習慣，這樣才能在市場面前立于不敗之地。那么，如何提高市場決策準確度呢？個人認為，市場決策準確度的提高，要看四件事：



1.決策者的市場走訪：決策者必須經(jīng)常走出辦公室去了解一手資料，了解大家為什么不執(zhí)行，是員工的問題還是命令本身有問題，市場上遇到了什么困難？



2.信息收集和上傳通道：僅僅靠走訪了解市場一線情況雖然直觀，但不全面，還要建立更多的信息通道：下策是設立一些可能會流于形式的市場信息日報表，中策是建立信息平臺，上策是專業(yè)信息崗位的設置。



3.決策的產(chǎn)生：根據(jù)多方信息的反饋，加上領(lǐng)導的專業(yè)研判，也許還要再配合專業(yè)的數(shù)據(jù)分析模型，下一步的市場或管理方案就產(chǎn)生了。



4.決策的校準。

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