話題緣起：2.5產(chǎn)業(yè)，又稱生產(chǎn)性服務業(yè)，它像一種雙棲動物，兼有第二產(chǎn)業(yè)(工業(yè))與第三產(chǎn)業(yè)(服務業(yè))的特性，于是有人給它加了個“俏皮”的小數(shù)點。大眾所熟知的生活服務、消費性服務一般面向消費者，而生產(chǎn)性服務業(yè)服務于生產(chǎn)者，它在生產(chǎn)過程中投入，架構(gòu)了生產(chǎn)與服務的一體化，又具備了自己的研發(fā)中心、核心技術(shù)產(chǎn)品生產(chǎn)中心和現(xiàn)代物流運行服務等第二產(chǎn)業(yè)運營的職能。

生活中所見到的金融、保險、管理咨詢、倉儲、人力資源等等都可以被納入2.5產(chǎn)業(yè)的范疇。它們一般具有高技術(shù)含量、高知識集聚、高附加值和高管理水平的特點，不僅自身創(chuàng)造價值，也能助力制造業(yè)再上一個臺階。在低廉制造加工之路越走越窄的今天，2.5產(chǎn)業(yè)正被浙江沿海多個以制造業(yè)起家的區(qū)域所重視，并提高到了轉(zhuǎn)型升級的高度。

我們與浙江大學管理學院教授魏江的對話也由此展開。

轉(zhuǎn)型的逆向選擇

《浙商》：從危機到復蘇，到現(xiàn)在大家都在談論通脹，兩年多過去了，您認為浙江的轉(zhuǎn)型升級之路遇到了什么困難？

魏江：浙江的產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)在遇到三種逆向選擇。第一個，轉(zhuǎn)型升級本來是應該高端的資源流入、低端的資源流出，但浙江有些地方是高端流出、低端流入。第二個，一個地方龍頭企業(yè)的發(fā)展非常重要，但現(xiàn)在大企業(yè)各自為戰(zhàn)、同質(zhì)競爭，反而創(chuàng)新動力不足；小企業(yè)為生存被逼創(chuàng)新，但他們資源有限。第三個，一個區(qū)域要發(fā)展應該有很好的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新體系，有鏈式或網(wǎng)式的創(chuàng)新。但浙江的產(chǎn)業(yè)集群并沒有形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境。

《浙商》：請您給我們解釋一下。

魏江：第一點就是我們浙江很多民企把研發(fā)機構(gòu)放到上海等大城市去，而把制造留在本地。比如紹興那么多年做輕紡，現(xiàn)在還是輕紡，沒改；嵊州領帶，那么多年，還是十多塊錢沒有品牌的領帶；柳市是低壓電器之都，但產(chǎn)品仍是中低檔。只有杭州相對例外一點。

《浙商》：龍頭企業(yè)創(chuàng)新不足您能舉個例子嗎？

魏江：比如我調(diào)研過的紡織產(chǎn)業(yè)，哪個大的企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新能力強，把產(chǎn)業(yè)帶起來了？沒有啊。他們就是靠出口、靠成本。最近紹興唐龍的老板負債出走，就是這方面的例子。

浙江產(chǎn)業(yè)集群出了什么問題

《浙商》：浙江的產(chǎn)業(yè)集群并沒有形成產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境，怎么講？

魏江：我去意大利考察過當?shù)氐募徔棙I(yè)，那里有很多服裝品牌，杰尼亞、阿瑪尼等等。他們的總部大樓其實不大的，就一幢樓，4、5層高，但里面裝著一個全球的大公司。因為他們充分地利用了當?shù)氐漠a(chǎn)品設計、市場策劃、品牌設計、信息化等生產(chǎn)性服務。雖然沒有做制造，但他-全球品牌網(wǎng)-們形成了產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈，這是真正的產(chǎn)業(yè)集群。英國劍橋大學的一位學者曾提出來一個“瀑布效應”，就是源頭看上去就只有一股水，但灑下來之后形成的瀑布非常壯觀。這是因為一層一層下來有落差。

而我們的情況又怎么樣？吉利是個總裝企業(yè)，它有一級分包、二級分包等配套企業(yè)，很多零部件它可以進行采購，但事實上現(xiàn)在它慢慢地能自己做就自己做。再比如溫州的天策集團與新樂集團，他們很驕傲地跟我講：他們產(chǎn)業(yè)鏈從頭做到尾，上下通吃。

《浙商》：什么原因?qū)е逻@樣的一種結(jié)果？

魏江：其實是因為我們的產(chǎn)業(yè)鏈太短，附加價值太低。諸暨淡水珍珠產(chǎn)量占全球80%，但價值只占20%，因為整個生態(tài)環(huán)境沒有形成。本來要鏈式創(chuàng)新、分布式創(chuàng)新，現(xiàn)在走向內(nèi)部縱向整合，再加上沒有創(chuàng)新激勵，產(chǎn)業(yè)就會生成壟斷情況下的創(chuàng)新惰性。

破解產(chǎn)業(yè)困局

《浙商》：這樣的困局有破解的方法嗎？是否要學習意大利把我們的生產(chǎn)性服務業(yè)做起來？

魏江：很多人誤解了生產(chǎn)性服務業(yè)。杭州最近在搞動漫節(jié)，你說創(chuàng)意設計值多少錢？50億元就不得了了。但對這些產(chǎn)業(yè)決不能只看它本身的價值，它具有放大、擴散效應。原來大家將制造與服務隔離開來看，提倡制造向服務轉(zhuǎn)型，但切記不是要拋棄制造，而是把服務作為提高附加值的手段和方法。其實每一個制造企業(yè)都是一個服務企業(yè)，每一個服務企業(yè)都是一個制造企業(yè)。

現(xiàn)在有一個做法：把服務從制造里面剝離出來，做服務外包。我覺得這個思路不對，對浙江來說不現(xiàn)實。我們產(chǎn)業(yè)本身利潤很低、產(chǎn)業(yè)很短，把服務外包了之后，你還賺什么錢？剝離不能一刀切，一部分服務要剝離，但更多的服務要裝進去，企業(yè)自己要將創(chuàng)意、設計、研發(fā)、品牌做起來。

《浙商》：也就是說2.5產(chǎn)業(yè)的“2.5”其實是“2”和“3”融合的產(chǎn)物。

魏江：是的。生產(chǎn)性服務業(yè)怎么發(fā)展呢？我覺得有兩個突破口。一是商業(yè)模式里的價值創(chuàng)造方式要創(chuàng)新。杭州的林東想把羊肉串做上市，羊肉串一般都沒有品牌，但他突破了品牌概念而且嫁接上了IT，這就是一種價值創(chuàng)造方式的創(chuàng)新。彼得·德魯克說：顧客的價值滿足了，利潤是自然而然的。關鍵是要看為顧客創(chuàng)造了什么價值。

另一點是不斷完善當?shù)氐闹R型服務業(yè)，讓他們與制造業(yè)聯(lián)動。比如我們的很多動漫企業(yè)，他們養(yǎng)得起一個頂級的創(chuàng)意大師嗎？養(yǎng)不起。但只要這種聯(lián)動形成土壤之后，雙方就可以進行合資、聯(lián)盟。

《浙商》：這一塊我們做的怎么樣？

魏江：知識型服務業(yè)在浙江是很缺乏的，即使在杭州，也只占到了GDP的1%多些。浙江省有3個大的會計師事務所：天健東方、中匯、萬邦，中匯的年營收只有1個多億，天健東方不到2億元，量很小，但如果將他們培育成像國際四大會計師事務所那樣的品牌，那我們很多制造業(yè)融資、運作上市等會得到很好的平臺支撐。

《浙商》：這樣看來通過發(fā)展生產(chǎn)性服務業(yè)來進行轉(zhuǎn)型升級會是一個長期的過程。

魏江：轉(zhuǎn)型升級就像“貴族”不是一代養(yǎng)成的，我估計要再陣痛20年，這中間最關鍵的問題就是企業(yè)家隊伍。有的企業(yè)家引領時代，他一變身，其他企業(yè)全都轉(zhuǎn)過來了。就像杭州有馬云一樣的企業(yè)家才會成為電子商務之都。我將他們稱為“英雄式的人物”。

在世界500強的榜單上，一家排名前列的美國公司的產(chǎn)值可能就超過了25個小國的GDP之和。如果我們浙江能出20個偉大的企業(yè)家，他們的企業(yè)能做1000億元，那該是一個多么大的數(shù)字。

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