神話般的商業(yè)模式背后，實際上是企業(yè)和品牌如何在服裝產(chǎn)業(yè)價值鏈中找到自己的位置

　　回顧中國服裝業(yè)30年發(fā)展歷程，不難發(fā)現(xiàn)，不管是哪個階段特別是近10年來，企業(yè)能夠迅速崛起并完成擴(kuò)張的一條有效途徑，便是創(chuàng)新商業(yè)模式細(xì)分目標(biāo)市場從而得到穩(wěn)步增長。盡管這其中不乏備受爭議的激進(jìn)者，但某種程度上也給這個傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶來極大啟發(fā)——如何以獨(dú)特的商業(yè)模式創(chuàng)造了新的價值曲線。

　　雅戈爾：舞動產(chǎn)業(yè)鏈

　　雅戈爾是中國本土最早的知名服裝品牌，如今在西服和襯衫領(lǐng)域依然是龍頭老大。雅戈爾的優(yōu)勢主要建立在產(chǎn)業(yè)鏈一體化的基礎(chǔ)之上，滲入到紡織面料生產(chǎn)、服裝加工、銷售、設(shè)計、終端地產(chǎn)等各個環(huán)節(jié)。目前，雅戈爾擁有零售終端2000多家，其中以雅戈爾自己控制的商場店中店?800多家?和自營店?300多家?為主;花費(fèi)10多億購買店鋪資源，現(xiàn)在自有產(chǎn)權(quán)門店超過200家。

　　點(diǎn)評：憑借對上下游產(chǎn)業(yè)的滲透，雅戈爾可通過面料和設(shè)計實現(xiàn)差異化，通過各環(huán)節(jié)信息的高度共享提高反應(yīng)速度，通過終端掌控穩(wěn)定市場銷量。但是，雅戈爾模式需要較大的資本投入，在產(chǎn)業(yè)不景氣或品牌銷售不佳時難以轉(zhuǎn)型，這是不足之處。

　　美特斯邦威：借力虛擬經(jīng)營

　　美特斯邦威的模式特點(diǎn)是從制造業(yè)延伸到零售連鎖品牌，以自主設(shè)計和品牌經(jīng)營為突破口，將生產(chǎn)外包。通過這種模式，美特斯邦威掌握了成功的核心，得到迅速擴(kuò)張。進(jìn)入21世紀(jì)后，美特斯邦威開始調(diào)整戰(zhàn)略，加大自建終端的力度。按照企業(yè)戰(zhàn)略部署，未來分別有20%的生產(chǎn)能力和零售終端，要由美特斯邦威自己控制。

　　點(diǎn)評：美特斯邦威硬闖出一套獨(dú)特的經(jīng)營模式，用周成建的話說，這就是“借雞生蛋”?定牌生產(chǎn)?和“借網(wǎng)捕魚”?特許連鎖經(jīng)營?。值得肯定的是，中小服裝品牌發(fā)展初期，虛擬經(jīng)營模式有利于企業(yè)掌控產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在相同投入下取得更高的利潤。

　　海瀾之家：復(fù)制+標(biāo)準(zhǔn)化

　　2002年9月，海瀾之家開出第一家連鎖店，至今，海瀾之家在全國已有近800家門店，并還在繼續(xù)快速擴(kuò)張。令人驚訝的是，在如此高速的擴(kuò)張下，其新店依然保持著較高的成功率，這與其特有的“特許加盟+全托管”的模式分不開：通過特許加盟，利用加盟商的資金以實現(xiàn)快速擴(kuò)張，同時與加盟商共享利益、共擔(dān)風(fēng)險;通過全托管，保證各門店運(yùn)營和管理的統(tǒng)一性，保證新店的成功率。

　　點(diǎn)評：海瀾之家的模式不僅具有創(chuàng)新意義，而且具備實際商業(yè)價值，這種模式的成功，需要海瀾之家在摸索出一套門店成功經(jīng)營經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，不斷將成功經(jīng)驗標(biāo)準(zhǔn)化，并創(chuàng)造出一套成熟的培訓(xùn)模式，其發(fā)展速度將主要取決于人才的培養(yǎng)速度。

　　白領(lǐng)：倡導(dǎo)生活方式

　　“白領(lǐng)”無疑是國內(nèi)服裝品牌體驗營銷的代表。白領(lǐng)注重目標(biāo)群體的生活細(xì)節(jié)，白領(lǐng)稱其店鋪為“生活方式店”而不是旗艦店或品牌形象店。白領(lǐng)的營銷重點(diǎn)在于，如何使購物環(huán)境更加貼合消費(fèi)者的生活方式和工作場景，在賦予終端藝術(shù)性的同時獲得顧客更多的感情共鳴。

　　點(diǎn)評：和規(guī)模經(jīng)濟(jì)尋求低價不同，體驗經(jīng)濟(jì)反其道而行之，將度身定做的個性化消費(fèi)和值得回憶的消費(fèi)過程一起“搭賣”給你。白領(lǐng)在倡導(dǎo)體驗消費(fèi)的過程中，為消費(fèi)者傳遞了全新的生活概念，創(chuàng)造難忘的購物體驗。

　　ITAT：資源整合能手

　　ITAT無疑是服裝行業(yè)的另一個探索者，它敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個商機(jī)：一方面，中國服裝產(chǎn)能大量過剩，服裝銷售競爭劇烈，導(dǎo)致了大量的庫存;另一方面，如火如荼的造房運(yùn)動，又使得商業(yè)地產(chǎn)招商嚴(yán)重不足，陷入困境。ITAT就這樣充當(dāng)了資源整合者的角色，以零場租的方式入駐商業(yè)地產(chǎn)，以零貨款的方式取得大量服裝的代理權(quán)。2007年，獲得風(fēng)險投資后，ITAT在全國低成本大規(guī)模擴(kuò)張，如今已擁有近千家門店。

　　點(diǎn)評：ITAT的模式看似獲得地產(chǎn)商、服裝企業(yè)、ITAT的多方共贏，但I(xiàn)TAT并沒有為消費(fèi)者創(chuàng)造真正的價值：沒有高性價比、沒有時尚的設(shè)計、沒有精良的制作、甚至沒有購買的便利性。即使如此，亦不能否認(rèn)ITAT商業(yè)模式的價值，因為它提供了一種新思路——充分整合各界資源，實現(xiàn)多方共贏。

　　PPG：開創(chuàng)網(wǎng)銷先河

　　PPG開創(chuàng)了通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行服裝直銷的先河，是受風(fēng)投青睞而獲得爆炸式發(fā)展的公司。2005年開業(yè)的PPG，短短兩年多后，風(fēng)頭直逼雅戈爾，其輕資產(chǎn)運(yùn)營模式更為業(yè)界稱奇：不開設(shè)線下門店，將生產(chǎn)和物流全部外包以縮減成本，通過IT技術(shù)及互聯(lián)網(wǎng)串起上下游產(chǎn)業(yè)鏈，利用信息流指揮合作伙伴，并將庫存分散給合作伙伴。

　　點(diǎn)評：PPG是第一個吃螃蟹的人，但其經(jīng)營存在諸多缺陷，最近負(fù)面新聞不斷，比如產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、物流配送、債務(wù)危機(jī)等。不過，PPG帶動了一大批網(wǎng)絡(luò)直銷型公司的誕生，使網(wǎng)絡(luò)直銷成為服裝行業(yè)的熱門詞匯。相信假以時日，服裝網(wǎng)絡(luò)直銷公司通過不斷改善運(yùn)營模式，必能產(chǎn)生一個或數(shù)個具備核心競爭力的公司。

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