現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在成功應用了財務信息管理系統(tǒng)或者是供應鏈信息管理系統(tǒng)甚至是生產制造信息系統(tǒng)后,開始將信息化的應用范圍擴大到了人力資源管理的領域,但這并不代表只有做好了財務、供應鏈或者是生產制造的信息系統(tǒng)后才可以進行人力資源的信息系統(tǒng)項目實施,只不過說企業(yè)為了降低風險愿意將企業(yè)的ERP信息管理分步進行,確保項目的成功。在國外,大多是人力資源信息系統(tǒng)的建設要先于其他系統(tǒng)。
　　人力資源信息管理系統(tǒng)從理論上或是目前軟件的分類管理上來講其范圍還是很大的,這其中可能就會包括薪資管理、人事管理、人事合同管理、培訓管理、招聘管理、考勤休假管理、保險福利管理、績效管理及員工或經理自助管理等很多方面,任何一個商品軟件不會把這些東西集合在一起,他們大多是按其具體功能分模塊來實現(xiàn)人力資源管理的需要,那么這么多模塊組成的人力資源管理信息系統(tǒng)項目如何來實施才能確保它的成功呢,我在這里簡單的做一個講述,希望它可以幫助企業(yè)成功地實施自己的信息項目。
　　成功實施人力資源信息管理系統(tǒng)我覺得要從下面幾個方面進行考慮及準備：
　　
　　一、確定符合實際的企業(yè)需求管理目標并選擇合適的商品軟件
　　
　　有些企業(yè)在一談到進行信息系統(tǒng)建設時或是實施時往往忽略了企業(yè)的現(xiàn)狀,無邊無際的要求實現(xiàn)著什么,不管這些要求是不是合理的、可行的、是否適合企業(yè)管理需要,這些事情或是想法是十分可怕的事情,目標明確并且合理是企業(yè)成功實現(xiàn)人力資源信息管理系統(tǒng)的基本前提。其實人力信息系統(tǒng)的應用應該是以目前實際管理的基礎上,以規(guī)范其不合理的流程,建立可行性、合理性的管理制度或流程應用為目標,借助于應用軟件工具規(guī)范或提高管理效率的一項工作。例如企業(yè)目前在員工考核、其他業(yè)務流程不規(guī)范的情況下只是希望將薪資管理實現(xiàn)信息化以摒棄原來手工處理工資的業(yè)務,那么企業(yè)可以只選擇薪資管理模塊,像績效管理這些與企業(yè)非人事業(yè)務相關的內容最好目前不要選擇,除非企業(yè)有足夠的人力與時間來做業(yè)務流程的規(guī)范或是梳理,否則很難保證項目在實施時不被拖延或出現(xiàn)失敗的局面。換句話說企業(yè)在選擇時要考慮企業(yè)的目前現(xiàn)狀是否允許低風險地完成企業(yè)的目標,而不是拋開一切現(xiàn)實狀態(tài)意念上的高度追求。
　　確定好企業(yè)人力資源要實現(xiàn)的目標后,下一步就是選擇合適的軟件了?，F(xiàn)在社會上光是國內就有成幾百家軟件公司為企業(yè)提供人力資源管理的軟件,加上國外的恐怕就會有近千家這樣的規(guī)模。如何在這眾多的軟件供應商中選擇適合自己的軟件,其實是一件很不容易的事情。國內知名品牌的軟件大多是經過眾多企業(yè)應用檢驗的,其功能比較完善,會隨著國家政策的變化而調整軟件的結構或是功能,其價格稍微要高一些,但是較國外的要便宜;小規(guī)模沒有名氣的軟件大多是根據(jù)某個企業(yè)定制開發(fā)的,其檢驗程度僅限于一家或是幾家,但是軟件的價格會占有極大的優(yōu)勢;國外的軟件一般來講拿過來不能馬上適用于中國的企業(yè),大多需要定制開發(fā),其實施周期長,產品價格高,其日后維護的成本也相對較高。如果企業(yè)較小,需求不高,可以選擇國內的小軟件,如果企業(yè)要求信息化的集成程度很高,其應用范圍很廣,并且有一定的經濟基礎,可以選擇國內知名的品牌;但基本上不建議本土公司選擇國外的人力資源軟件,實在是擔心水土不服。
　　國內的軟件有品牌優(yōu)勢的主要是用友、金蝶等這些大的管理軟件公司,他們有不同的產品系統(tǒng),例如用友公司有E-HR軟件,適用于集團型企業(yè)進行人力資源的管理,還有U8人力資源,適合于中型企業(yè)管理,金蝶也是這樣。
　　我們是去年(2008)上的人力資源系統(tǒng)的,當時已經執(zhí)行了新的勞動合同,在軟件選型時我們注意到有的軟件公司在系統(tǒng)中就按最新的政策設計了軟件,有的軟件公司沒有做出調整,結果我們選擇了及時根據(jù)政策進行調整的軟件公司的產品。這家公司的軟件在考勤方面還有一個亮點打動了選型組的成員,他們的軟件可以支持按不定時工作制進行考勤,其他軟件商一般是沒有這樣的功能。產品很微小的功能可能對我們的工作效率就有很大的影響,所以讓軟件供應商進行產品介紹時一定要聽他們的亮點,通過幾家的比較,我們基本上可以選到認為適合我們的產品。選型時我們要注意一點,一定要選擇具有長期發(fā)展的企業(yè),否則幾年內,軟件供應商不存在了,我們的軟件也就沒有了使用保障。
二、要系統(tǒng)地規(guī)劃項目實施過程,確定可行的實施計劃
　　
　　其實在購買了軟件商品后,我們大多是需要軟件公司與我們一起來進行項目的實施,很少有企業(yè)只買軟件產品不買實施的,一個龐大的人力資源管理系統(tǒng)是不能靠員工自己摸透的,這樣就會涉及實施費用與合作,如何保證在雙方約定的條件下成功地將軟件應用起來,這就是需要我們在項目實施前進行合理的規(guī)劃。其實規(guī)劃可以包括以下幾個方面內容:一個是項目實施的周期;一個是項目實施的人員及項目最終實現(xiàn)的具體目標(不同于上面第一條的目標,那是一個泛式的管理目標,而這里是一個詳細的目標)。項目實施的周期大多是由軟件公司與企業(yè)雙方協(xié)商而定,但這個周期要符合項目自身的需要,不宜過短也不宜過長。過短可使企業(yè)不能很好地掌握軟件功能及建立起規(guī)范的流程,過長會浪費實施費用而且容易引起員工的不滿;另一點就是要明確這個項目由哪些成員組成,而不能讓涉及的人員都跟進項目,否則企業(yè)的正常工作一定會受到影響。所以在人員選擇上要慎重,一般情況下要把企業(yè)的高層吸引進項目中來,雖然人力資源管理的項目大多是人力部門獨立使用,與其他部門關系不是很大,但是人力資源管理系統(tǒng)需要的基礎檔案可能需要其他部門協(xié)同完成。這樣企業(yè)的高管就可以協(xié)調這些非人力部門來完成這項龐大的數(shù)據(jù)工程。在部門間出現(xiàn)的“爭論”可以進行“拍板”性強制執(zhí)行。另一個是要求人力部門的經理進入項目,并充當項目經理一職,以組織本部門內各分科室或職能部門的工作銜接,并直接向項目監(jiān)理進行進度匯報;再有就是需要若干名對人力業(yè)務熟知、有學習能力的人員進行項目,充當關鍵用戶的角色。當然這些是針對稍等規(guī)模企業(yè)的,如果一個企業(yè)里人力部門總共就有3～5個員工就可不必這樣挑選人員。
　　在有了一個時間周期與參與者之后,就要根據(jù)企業(yè)的情況制定合理可行的實施計劃,把要達到的目標按天與人進行分解,明確每個人在每一個時間段要完成什么工作,以確保項目的最后成功。
　　這里要著重談一下,企業(yè)提供了相應的團隊的同時也需要軟件方提供穩(wěn)定的實施團隊以確保項目的質量。有些軟件廠商不確定自己的團隊,而是采用抓人的政策,今天是甲來,明天是乙來,還都有理由說甲是薪資的專家,乙是績效的專家。一定要他們進廠前也提供人員名單,并明確項目實施過程中不可以輕易換人,這樣是對雙方負責。
　　 (一)要詳細描述企業(yè)的現(xiàn)在流程,讓軟件方幫助企業(yè)規(guī)范流程,并體現(xiàn)在實施方案中
　　在項目實施中這是非常關鍵的一個環(huán)節(jié),有些軟件公司會把這個階段稱為“藍圖設計”,可以想象這個階段在整個項目過程中的地位了。只有在這個階段把工作落實到最具體處,后面的工作基本上都會迎刃而解。這個過程大體上可以分為企業(yè)現(xiàn)狀調查、企業(yè)需求分析、產品培訓、項目解決方案等四個過程。

　　在企業(yè)現(xiàn)狀調查中主要是軟件公司采用訪談式、問卷式或其他方式了解企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及需要通過軟件解決什么樣的問題,企業(yè)在回答時需要實事求是地講述,也可以向軟件公司了解其他企業(yè)在人力資源管理中有哪些好的管理方式與方法,將這些管理引進到企業(yè)管理中來。
　　企業(yè)需求分析是軟件公司根據(jù)了解到的企業(yè)現(xiàn)狀及未來需求做出的一份分析報告,他們會在報告中指出哪些是企業(yè)要在管理方面進行變革的,哪些是可以通過軟件來約束的,也就是說他們會使企業(yè)的需求合理化,因為軟件只能是一個工具,是一個管理上的規(guī)范,在這個方面企業(yè)要有充足的接受準備,很有可能軟件公司的指出會讓企業(yè)很多人覺得不舒服。
　　軟件應用培訓應該是很重要的一個環(huán)節(jié)。軟件公司會把適合企業(yè)人力資源管理需要的軟件產品功能講述給企業(yè)的員工(確切地講是傳授給企業(yè)的關鍵用戶),他們在做培訓時已經結合了以后企業(yè)運作時的業(yè)務流程及操作,在這里希望企業(yè)的員工不是呆板地接受,更重要是學習為什么這樣做,這對以后企業(yè)自身業(yè)務的發(fā)展會很有幫助。在這里軟件方也會將企業(yè)員工培訓時反應的一些需求重新考慮,他們最終會在項目解決方案中全面地體現(xiàn)企業(yè)在人力資源方面的所有合理需求。在做軟件培訓時,一定要要求軟件方在培訓前給出詳細的培訓計劃,并做好培訓講義,以保證員工在接受培訓時可以有參考的教材。

(二)要準備準確的數(shù)據(jù),并在此基礎上對項目解決方案進行測試,確保無誤后上線
　　在項目解決方案出來后,軟件公司通常會讓企業(yè)按他們提供的數(shù)據(jù)格式準備企業(yè)現(xiàn)在的數(shù)據(jù),這里可能會包括人員檔案、部門檔案、工資檔案等很多,檔案數(shù)量會根據(jù)企業(yè)所選的應用模塊而不同,但我們要切記準備這些數(shù)據(jù)時一定要仔細,不能抱以“糊弄”的態(tài)度來做這個事情,因為我們以后的所有工作都將信賴這些數(shù)據(jù),你現(xiàn)在不好好準備,在后來你只能重新補做,你會更痛苦。在準備出這些數(shù)據(jù)后你可以試著要求軟件公司幫你把這些數(shù)據(jù)導入到系統(tǒng)中(我們就可以不用手工錄入了,減輕很多工作),可能有些數(shù)據(jù)是不能導入那我們需要小心地錄入,在所有的數(shù)據(jù)進行系統(tǒng)后千萬不要以為這就可以了,我們一定要在這些數(shù)據(jù)的基礎上對軟件公司提供的解決方案進行驗證,不是我們不相信他們提供的方案,一是通過這些實際的數(shù)據(jù)我們可以熟悉軟件的操作性應用,二是也可以研究一下流程設計的思路,以后在企業(yè)流程變化的情況下我們就可以自己搞定了。在各種有可能發(fā)生的業(yè)務得到充分測試后,我們才可以相信這個解決方案,這時我們才可以真正地進行系統(tǒng)切換,但這里有一個小竅門,我們在這個階段可以自己編制一份操作手冊,以確保我們真正的流程,還可編制滿足自己崗位的操作手冊,萬一我們不在這個崗位時后來的人也可以很順利地接手這個工作,或者是我們調到其他崗位時也可以快速入門。
　　注意一點,在數(shù)據(jù)準備好之后測試之前,我們需要讓軟件公司為我們進行數(shù)據(jù)備份,并在測試過程中發(fā)現(xiàn)各類數(shù)據(jù)問題都一一在備份數(shù)據(jù)中進行修正,以方便正式上線使用。
　　(三)在項目實施過程中一定要按計劃進行,做好每個階段的總結與問題的跟蹤
　　其實在做IT項目實施時最重要的就是保證項目在可控的范圍內,不要超期,這一點我們在前面提到過項目的實施計劃時要特別注意的。其實在實施過程中我們也要注意,要按周編制可行的實施周計劃,這樣才能有保證項目按預期的計劃向前發(fā)展,而且可以根據(jù)實際情況做些相應的調整,防止項目偏差太多,保證主體按計劃進行。最好在每周進行一下項目的總結工作,把計劃要完成的與實際未完成的做一個比較,分析一下為什么沒有完成,把問題跟蹤下來。對于需要部門協(xié)調的可以通過我們的項目總監(jiān)進行協(xié)調,需要拍板也找他定奪。這樣我們才能確保項目始終在向前推進,不要死撐著。
　　其實人力資源信息管理系統(tǒng)的實施過程中也會有很多的沖突,例如與企業(yè)早期應用的財務系統(tǒng)、生產制造系統(tǒng)在人事信息、部門檔案可能就會有沖突,當時可能就是解決財務核算問題或是生產中心的問題,沒有充足考慮后期上人力資源信息系統(tǒng)的可能性,對于這些問題一定要與原系統(tǒng)的應用部門進行充分的溝通、論證,尋求一個各方可接收的方案,妥善處理這些事情。筆者曾遇到過這樣的一個案例,企業(yè)早期上了財務、供應鏈、生產制造等系統(tǒng),在做人力資源管理系統(tǒng)實施時,發(fā)現(xiàn)財務核算的部門是組,生產制造控制的部門是組的上一級“車間”,但是人力資源的績效要到組,與財務一致,最后協(xié)調的結果是生產制造調整原有的應用模式,也控制到組,保證財務、人力、生產信息一致。
　　其實正規(guī)的、有能力保障的軟件供應商在進行項目實施時,都會談及上面的一些事情,但有時我們不會特殊注意,加之供應商在項目管控方面的強弱不一,很有可能就在上面的某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。雖然軟件供應商會全力補救這些問題,但是我們在時間上、在人力上已經花費了很多,更重要的是擔心這些事情會影響項目組成員的積極性,對項目的整體產生負面的影響,所以企業(yè)的人員一定也要充分意識到這些事情,避免那些完全可以避免的問題出現(xiàn),使得項目向積極的方向進展。
　　祝愿所有上人力資源管理系統(tǒng)的企業(yè)都順利地應用上自己心儀的軟件,也祝愿項目實施過程人力資源工作者充滿快樂與激情。

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