企業(yè)的發(fā)展，就像一個人的出生、成長、成熟、衰老的過程一樣。不同的企業(yè)發(fā)展階段，對管理咨詢的需求也不一樣。


企業(yè)創(chuàng)建的初期，就像一個為了解決饑渴需求的嬰兒拿到什么東西就往嘴里塞一樣，處在一個“有奶便是娘”的階段。尤其是市場化和法制化程度不高的中國，為了完成最初的原始積累，企業(yè)多多少少都會犯下“原罪”。這個時候的企業(yè)往往是一種自然形成的簡單而靈活的結(jié)構(gòu)：1、企業(yè)老板集各種職能和責(zé)任于一身；2、企業(yè)員工較少，員工間沒有明確分工；3、企業(yè)內(nèi)部的溝通大都是通過不規(guī)范的、口頭的方式進(jìn)行；4，企業(yè)的管理要么是簡單的行政命令式的，要么是大人管小孩樣的連哄帶騙式的。

隨著管理、組織和協(xié)調(diào)的工作量劇增、無結(jié)構(gòu)、不規(guī)范的組織缺陷日益明顯，由此產(chǎn)生了企業(yè)的第一次危機(jī)——企業(yè)內(nèi)部管理的危機(jī)。為了渡過第一次危機(jī)，企業(yè)需要建立一個規(guī)范的功能型組織。因此這個時候的企業(yè)就有了組織架構(gòu)和崗位分析的咨詢需求。企業(yè)根據(jù)需要設(shè)立生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人事等職能部門。各職能部門根據(jù)業(yè)務(wù)及業(yè)務(wù)量的多少，設(shè)立負(fù)責(zé)具體業(yè)務(wù)的崗位。與此同時，各部門也應(yīng)建立起一套規(guī)范的規(guī)章制度和工作程序。企業(yè)也就產(chǎn)生了建立規(guī)章制度和管理機(jī)制的咨詢需求。在完善了組織架構(gòu)、按需設(shè)崗、建立了相應(yīng)地規(guī)章制度和機(jī)制之后，各職能部門就可以根據(jù)管理制度對部門內(nèi)的日常事務(wù)做--全球品牌網(wǎng)-全球品牌網(wǎng)-出處理和決定。這個階段的企業(yè)，由于規(guī)模小，結(jié)構(gòu)緊密，部門間可以保持經(jīng)常性的溝通。企業(yè)的老板不但對跨部門的事務(wù)做出決定，而且是各部門內(nèi)重要事項的最終決定者，往往會深入到生產(chǎn)和銷售等核心業(yè)務(wù)部門的日常管理。

只有建立起了功能性組織，企業(yè)才基本上具備了公司的雛形。職能的分工、規(guī)章制度的建立、工作流程的梳理將企業(yè)逐步變成一個自我運(yùn)轉(zhuǎn)的系統(tǒng)。隨著業(yè)務(wù)的增長和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)需要思考企業(yè)經(jīng)營的原點問題了，即如何凝聚員工，服務(wù)客戶，為客戶提供獨特的價值，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)？即企業(yè)需要戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行的咨詢。

與此同時，各個職能部門的內(nèi)部管理和相互之間的溝通協(xié)調(diào)也開始出現(xiàn)各種各樣的問題。為了解決企業(yè)的溝通協(xié)調(diào)和動力系統(tǒng)問題，企業(yè)也就有了企業(yè)文化和信息管理的咨詢需求。而針對營銷和銷售部門、生產(chǎn)運(yùn)營部門、產(chǎn)品研發(fā)部門、財務(wù)部門產(chǎn)生的一系列問題，企業(yè)需要從系統(tǒng)管理思維出發(fā)，有針對性的進(jìn)行市場營銷和銷售管理咨詢、生產(chǎn)運(yùn)營或服務(wù)管理咨詢、產(chǎn)品質(zhì)量與研發(fā)管理咨詢、資金與財務(wù)管理咨詢以及人力資源管理咨詢等。

企業(yè)的發(fā)展階段與管理問題的產(chǎn)生，息息相關(guān)。企業(yè)和管理咨詢顧問只有明確了企業(yè)所處的發(fā)展階段，辨別真實的管理問題，才能系統(tǒng)的解決問題，推動企業(yè)的發(fā)展。

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