蘋果公司曾聘用百事可樂總裁任CEO,通用電器選拔“土生土長”的杰克·韋爾奇，這兩位都為所在公司做出卓越的貢獻。而面對高層人事問題，是“輸血”還是“造血”，這個問題一直未有定論..

　　隨著涉足領(lǐng)域的拓寬和企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，A集團公司的業(yè)務(wù)蒸蒸日上，但是最近老總卻陷入煩惱中。公司準備投資一項新的業(yè)務(wù)，已經(jīng)通過論證準備上馬了，但是幾位高層在事業(yè)部總經(jīng)理的人選上產(chǎn)生了很大的分歧。一派認為應(yīng)該選擇公司內(nèi)部的得力干將小王，而另一派主張選用從外部招聘的熟悉該業(yè)務(wù)的小李，大家各執(zhí)己見，誰也不能說服對方，最后還是需要老總來拍板。那么，究竟哪一種選擇更好呢?

　　我們先來看看這兩種方式各自的利弊吧。

　　內(nèi)部選拔的利弊分析

　　內(nèi)部選拔的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：

　　1、招聘成本和效率。從內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，直接成本比較低，效率也相對較高，但企業(yè)內(nèi)部要有一套系統(tǒng)的人員培養(yǎng)和選拔體系。

　　2、選拔的效度與信度。企業(yè)和員工之間的信息是對稱的，用人風險比較小，成功率較高。企業(yè)對于內(nèi)部員工工作態(tài)度、素質(zhì)能力以及發(fā)展?jié)撃艿确矫嬗斜容^準確的認識和把握。

　　3、員工激勵。內(nèi)部選拔能夠給員工提供更多的成長空間，使員工的成長與組織的成長同步，容易激勵和鼓舞員工士氣，形成積極進取、追求成功的氛圍，達成美好的遠景。

　　4、價值觀念。長期的磨合，員工與企業(yè)在同一個目標基礎(chǔ)上形成趨同的價值觀，相互比較信任，員工已融入到企業(yè)文化之中，認同組織的價值觀念和行為規(guī)范，對組織的忠誠度較高。

　　5、學習成本。內(nèi)部員工對企業(yè)的現(xiàn)有人員、業(yè)務(wù)模式和管理方式非常熟悉，易于溝通和協(xié)調(diào)，因而可以更快地進入角色，學習成本更低，有利于發(fā)揮組織效能。

　　內(nèi)部選拔也存在一些明顯的弊端：

　　由于新的崗位總是有限的，內(nèi)部員工競爭的結(jié)果必然是有人歡喜有人憂，有可能影響到員工之間的關(guān)系，甚至導致人才的流失，這是企業(yè)很不愿意看到的;企業(yè)內(nèi)部長期的“近親繁殖”“團體思維”“長官意志”等現(xiàn)象，不利于個體創(chuàng)新和企業(yè)的成長，尤其是中小型企業(yè)。

　　外部招聘的利弊分析

　　外部招聘的優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：

　　1、外部交流。外部招聘是一種有效的與外部信息交流的方式，企業(yè)同時可借機樹立良好的外部形象。新員工能夠帶給企業(yè)不同的經(jīng)驗、理念、方法以及新的資源，使得企業(yè)在管理和技術(shù)方面都能夠得到完善和改進，避免了近親繁殖帶來的弊端。

　　2、鯰魚效應(yīng)。外聘人才可以在無形當中給組織原有員工施加壓力，形成危機意識，激發(fā)斗志和潛能。壓力帶來的動力可以使員工通過標桿學習而共同取得提高。

　　3、選擇范圍。外部人才挑選的余地要比企業(yè)內(nèi)部大得多，能招聘到更多優(yōu)秀人才，包括特殊領(lǐng)域的專才和稀缺的復合型人才，可以為企業(yè)節(jié)省大量內(nèi)部培養(yǎng)和培訓的費用。

　　外部招聘存在的問題：

　　由于信息不對稱，往往造成篩選難度大，成本高，甚至出現(xiàn)“逆向選擇”;外聘員工需要花費較長時間來進行磨合和定位，學習成本高;外聘人員可能由于本身的稀缺性導致較高的待遇要求，打亂企業(yè)的薪酬激勵體系;外聘可能挫傷有上進心、有事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心，或者引發(fā)內(nèi)外部人才之間的沖突;“外部人員”有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象，無法融入企業(yè)文化氛圍之中。
企業(yè)在選擇招聘方式時應(yīng)遵循的幾個原則

　　1、高級管理人才選拔應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則在人力資本成為企業(yè)核心競爭力重要組成部分的今天，高級管理人才對于任何企業(yè)的發(fā)展都是不可或缺的。企業(yè)在高級管理人才的選拔過程中應(yīng)當遵循內(nèi)部優(yōu)先的原則。

　　高級管理人才能夠很好地為企業(yè)服務(wù)，一方面是依靠自身的專業(yè)技能、素質(zhì)和經(jīng)驗，能夠為企業(yè)服務(wù);另一方面更重要的是對企業(yè)文化和價值觀念的認同，愿意為企業(yè)貢獻自己全部的能力和知識，而后者是無法在短期內(nèi)完成和實現(xiàn)的。

　　企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)造就的人才，更能深刻理解和領(lǐng)會企業(yè)的核心價值觀，由于長期受企業(yè)文化的熏陶，已經(jīng)認同并成為企業(yè)文化的信徒，所以也更能堅持企業(yè)的核心價值觀不變，而核心價值觀的延續(xù)性對企業(yè)是至關(guān)重要的。

　　同時企業(yè)的高層管理團隊和技術(shù)骨干，都是以團隊的方式進行工作，分工協(xié)作，密切配合，而核心價值理念相同的人一同工作更容易達成目標，如果觀念存在較大差異，將直接影響到合力的發(fā)揮。

　　2、外部環(huán)境劇烈變化時，企業(yè)必須采取內(nèi)外結(jié)合的人才選拔方式當外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，行業(yè)的經(jīng)濟技術(shù)基礎(chǔ)、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則發(fā)生根本性的變化，知識老化周期縮短，原有的特長、經(jīng)驗成為學習新事物新知識的一種包袱，企業(yè)受到直接的影響。這種情況下，從企業(yè)外部、行業(yè)外部吸納人才和尋求新的資源，成為企業(yè)生存的必要條件之一。

　　不僅因為企業(yè)內(nèi)部缺乏所缺的專業(yè)人才，同時時間也不允許坐等企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)成熟，因此必須采取內(nèi)部選拔與外部招聘相結(jié)合、內(nèi)部培養(yǎng)與外部專業(yè)服務(wù)相結(jié)合的措施。

　　3、快速成長期的企業(yè)，應(yīng)當廣開外部渠道對于處于成長期的企業(yè)，由于發(fā)展速度較快，僅僅依靠內(nèi)部選拔與培養(yǎng)無法跟上企業(yè)的發(fā)展。同時企業(yè)人員規(guī)模的限制，選擇余地相對較小，無法得到最佳的人選。這種情況下，企業(yè)應(yīng)當采取更為靈活的措施，廣開渠道，吸引和接納需要的各類人才。

　　4、企業(yè)文化類型的變化決定了選拔方式如果組織要維持現(xiàn)有的強勢企業(yè)文化，不妨可以從內(nèi)部選拔，因為內(nèi)部的員工在思想、核心價值觀念、行為方式等方面對于企業(yè)有更多的認同，而外部的人員要接受這些需要較長的時間，而且可能存在風險;如果企業(yè)想改善或重塑現(xiàn)有的企業(yè)文化，可以嘗試從外部招聘，新的人員帶來的新思想、新觀念可以對企業(yè)原有的東西造成沖擊，促進企業(yè)文化的變化和改進完善。

　　內(nèi)部選拔優(yōu)先還是外部招聘優(yōu)先，對于不同層次的人才、不同環(huán)境和階段的企業(yè)應(yīng)采取不同的選擇，必須視企業(yè)的實際情況來定。這就需要企業(yè)在既定的戰(zhàn)略規(guī)劃的前提下，在對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況分析和未來情況預測的基礎(chǔ)上制定詳細的人力資源規(guī)劃，明確企業(yè)的用人策略，建立內(nèi)部的培養(yǎng)和選拔體系，同時有目的、有計劃、分步驟地展開招聘選拔工作，給予企業(yè)內(nèi)外部人才公平合理的競爭機會，以形成合理的人才梯隊，保證企業(yè)未來的發(fā)展。

　　案例分析與點評

　　1、通用電氣從內(nèi)部產(chǎn)生CEO《從優(yōu)秀到卓越》一書在總結(jié)了從優(yōu)秀到卓越的公司的經(jīng)驗之后得出結(jié)論：“從公司之外請來被奉若神明的名人做領(lǐng)導，往往對公司從優(yōu)秀到卓越的跨越過程起消極作用。在11 家實現(xiàn)跨越的公司中，有10 家的首席執(zhí)行官是從公司內(nèi)部選拔的。”

　　西方有些著名企業(yè)很早就形成了內(nèi)部選拔、培養(yǎng)與任用的用人策略與機制。例如，通用電氣、摩托羅拉、寶潔公司、福特汽車公司、波音公司、3M公司等著名公司，在他們合計高達1700 年的歲月中，只有4個CEO 是外聘的，而且只在兩家公司中出現(xiàn)過。

　　美國通用電氣公司的領(lǐng)導人選拔過程于19 世紀早期形成，選拔繼任者成為通用領(lǐng)導者的一種習慣與責任。杰克·韋爾奇提前9年開始選擇接班人，他的前任瓊斯就提前7 年(自1974年始)開始選拔候選人。瓊斯和他的高層人力資源小組密切配合，花了兩年時間把96個可能人選減少到6人，其中包括韋爾奇。為了測驗這6 個人的能力，瓊斯任命每個人都擔任“部門經(jīng)理”，直接接受CEO 辦公室的領(lǐng)導。隨后的三年里讓每個候選人經(jīng)歷各種嚴格的挑戰(zhàn)，韋爾奇最終贏得了這場嚴酷的耐力競賽。這種嚴格的、馬拉松式的領(lǐng)導人選拔制度是保證通用電氣常用不衰的重要法寶，也是任何外部選拔機制不可比擬的。

　　美國的西屋電氣公司，70年代是與GE公司處在同一水平上的競爭對手。但由于接連選錯了5 個CEO，這個曾經(jīng)是美國家喻戶曉的公司現(xiàn)在已風光不再。

　　解析：企業(yè)在選擇高層管理人員時，應(yīng)將更多的目光投向企業(yè)內(nèi)部。如果需要從外部進行選擇，則需要從技能、素質(zhì)、管理理念和價值觀念多方面仔細考察，盡量減少可能由此帶來的風險。

　　2、菲利浦高層變革 上世紀90 年代初，在飛利浦公司處于危難之際走馬上任的迪默，盡管他本人是通過內(nèi)部晉升走上CEO 位置的，但為了改變當時的組織文化，形成創(chuàng)新、參與的組織氣氛，他對高級管理層進行了大幅的人事改革，直接從企業(yè)外部進行招聘。到1994年中期，原來的高層管理者只留下4 名，而且14 名高層管理者只有5 名是荷蘭人。到1993 年底，飛利浦公司的財務(wù)狀況就得到了根本性好轉(zhuǎn)。

　　解析：在管理者的選拔過程中必須有目的地考慮文化的因素，無論是文化的吻合還是差異。內(nèi)部選拔可以承載和傳遞強勢的企業(yè)文化，外部招聘的新鮮血液可以給企業(yè)文化中帶來新的元素，促進企業(yè)文化的完善和提升，使得企業(yè)能夠更好地適應(yīng)環(huán)境，健康發(fā)展.

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