不久前，記者對泉州百家企業(yè)的員工培訓(xùn)情況做了深入的調(diào)查，從結(jié)果發(fā)現(xiàn)，有55.6%的企業(yè)擔(dān)心，花錢讓員工去參加培訓(xùn)，萬一他們跳槽了怎么辦?而另外 44.4%則表示不擔(dān)心或不怎么擔(dān)心。為什么那么多的企業(yè)會有這種擔(dān)心?調(diào)查表明，主要原因是因為在泉州，企業(yè)員工跳槽的情況實在太嚴(yán)重了，讓老板們無法不擔(dān)心。

　　于是，一些企業(yè)擔(dān)心讓員工參加培訓(xùn)后，員工卻走了，白白花了培訓(xùn)的冤枉錢，或者因為培訓(xùn)后技術(shù)和水平提高了，更有本錢跳槽了，因此，干脆把培訓(xùn)的錢也省下來了。其實，作為企業(yè)主們，他們何嘗不明白，這種做法實在是極不明智的，是下下之策。畢竟，不為員工安排培訓(xùn)，一方面，員工在企業(yè)里沒有歸屬感，甚至?xí)狈ι线M(jìn)心;另一方面，企業(yè)的技術(shù)、管理理念等也得不到更新，這一切都不利于企業(yè)的發(fā)展。

　　于是，企業(yè)主們陷入了兩難，培訓(xùn)也不是，不培訓(xùn)也不是。

　　于是，有什么辦法可以解決培訓(xùn)與跳槽之間的這一矛盾?成了許多企業(yè)主頗為傷神的一樁心事。

　　現(xiàn)象——

　　翅膀硬了，鳥兒飛了

　　泉州某知名集團公司曾提出過這樣的口號：“公司不光生產(chǎn)產(chǎn)品，也生產(chǎn)人，生產(chǎn)產(chǎn)品前先生產(chǎn)人。”為此，公司成立了工業(yè)訓(xùn)練中心，許多新招來的大學(xué)生都被送到工業(yè)訓(xùn)練中心進(jìn)行了長達(dá)一兩年的培訓(xùn)。在這段時間里，這些人沒有參加生產(chǎn)，但卻照樣領(lǐng)工資，這之中所有的費用全部由公司承擔(dān)。這樣，前后培訓(xùn)了5屆，第一屆36人，最后被提拔的至今走得只剩3人，第二屆如今還剩5人，其余的人大部分都流走了。

　　雖然，像上述這家公司這樣的培訓(xùn)制度可謂是絕無僅有，然而，這樣的公司都留不住人，難怪別的企業(yè)會對“培訓(xùn)是留住員工的辦法之一”這種說法持懷疑態(tài)度了。

　　記者調(diào)查發(fā)現(xiàn)，雖然有八成企業(yè)表示或多或少都有安排員工參加培訓(xùn)進(jìn)修，但大部分企業(yè)員工接受培訓(xùn)的機會其實極少，而且據(jù)調(diào)查，大多數(shù)企業(yè)為員工培訓(xùn)都盡可能地安排在公司甚至車間內(nèi)進(jìn)行。培訓(xùn)的內(nèi)容也以技術(shù)方面為主，而很少涉及到企業(yè)文化、職業(yè)道德或員工個人素質(zhì)提高等方面的內(nèi)容。培訓(xùn)的老師，也基本上是公司內(nèi)的技術(shù)人員或管理人員，而較少請外來的專業(yè)教師。至于讓員工到企業(yè)之外的地方去參加學(xué)習(xí)則機會極少，到國外去就更是鳳毛麟角了。

　　其實，并非企業(yè)主們不明白適當(dāng)?shù)摹⒂嗅槍π缘匕才乓恍┹^高層次的培訓(xùn)，對員工、對企業(yè)發(fā)展都是相當(dāng)重要的，但他們又舍不得這一筆花費。而其主要原因，據(jù)調(diào)查，不是企業(yè)主們小氣，而是因為他們害怕培訓(xùn)之后，員工還是留不住，培訓(xùn)的費用白白花了。此外，他們也擔(dān)心，培訓(xùn)之后，員工的能力提高了，跳槽就更有本錢了——翅膀硬了，鳥兒也飛了，豈不是為他人做嫁衣裳?

　　應(yīng)該說，企業(yè)主們的擔(dān)心也并非空穴來風(fēng)，正因為泉州企業(yè)員工的流動實在過于頻繁，這才導(dǎo)致了企業(yè)與員工雙方互不信任的尷尬局面。

　　據(jù)調(diào)查，在泉州，員工跳槽就如傳染病一樣，到處流傳，按業(yè)內(nèi)人士的說法是：在泉州，能從年初到年底一直呆在一個企業(yè)的員工平均還不到60%;連續(xù)呆上2年的員工還不到40%，而能連續(xù)呆上3年的就更少了，可能20%都不到，而據(jù)說，這還是比較保守的說法。

　　難怪企業(yè)主們要擔(dān)心，培訓(xùn)員工，只不過是為別人培養(yǎng)熟練工人而已!
原因——

　　此處不惜才，自有惜才處

　　讓企業(yè)主們最難以忍受的還是對高層的培訓(xùn)。據(jù)說，這主要是因為，在泉州一些企業(yè)曾出現(xiàn)過這樣的一種情形：據(jù)說是一些高層人員原本在企業(yè)里還比較穩(wěn)定，可是培訓(xùn)回來之后，卻反而留不住了，沒過多久就與企業(yè)“分道揚鑣”了。

　　有一個企業(yè)主，曾送公司一位高級技術(shù)人員出國進(jìn)修深造。出國前，雙方約定，這位技術(shù)員回來后，必須為企業(yè)工作10年。然而，當(dāng)這位技術(shù)員回國后，只做了一年，雙方就鬧得不歡而散了。

　　原來，這位技術(shù)員回來后，公司給他的工資每年只在原來的基礎(chǔ)上增加10%。也就是說，在技術(shù)員出國前，他的月工資是2000元，回來后月工資只是2200元，而第二年也不過是2400元，算起來，年薪還不到3萬元。而憑這位技術(shù)人員目前的技術(shù)水平，年薪10萬元那可是很多企業(yè)爭著要的。于是，技術(shù)員認(rèn)為，如果我這樣為你做足10年，那我豈不是太吃虧了?技術(shù)員的想法是：你雖送我出國進(jìn)修，但我回國后在公司工作一年，為公司創(chuàng)下的利潤早已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過進(jìn)修的費用，而且今后自己為公司創(chuàng)造的價值還將會更大，因此，希望公司給自己每年的漲薪幅度應(yīng)大一些。但公司認(rèn)為，我送你出國進(jìn)修，已經(jīng)投入了很多，你不應(yīng)該再有這么多的要求。于是，雙方為了薪水問題爭論不休，誰也說服不了誰。最后的結(jié)果當(dāng)然可想而知。

　　很多時候，為什么員工接受培訓(xùn)后，反而要走呢?分析原因有多種，其一，也是最重要的原因之一，是因為，接受培訓(xùn)后，許多員工的技能和管理能力確實提高了，為企業(yè)創(chuàng)造的價值比以往有了成倍、甚至數(shù)倍的增長(當(dāng)然，培訓(xùn)與員工能力提高也不總是成比例的)，而企業(yè)卻沒有意識到這一點，仍是以從前的價值觀來衡量自己的員工，績效考核沒有跟上，薪資待遇與績效考核沒有掛鉤，矛盾就很容易顯現(xiàn)出來，最終導(dǎo)致員工出走也就是當(dāng)然的事。

　　其二，一些員工，特別是主管級以上人員，他們經(jīng)過培訓(xùn)之后，能力有了一定的提高，當(dāng)然希望有升遷的機會，因此，如果公司只是給予一些薪資上的提升，而沒有讓他們感到自己還有升遷的機會，又不給予精神上的激勵，那么，跳槽的危險性也是很大的。

　　其三，如今泉州企業(yè)大量缺人，熟練工人及有能力的管理人員更是別的企業(yè)虎視眈眈的對象，而經(jīng)過再培訓(xùn)的員工就更受企業(yè)青睞了。因此，如果本企業(yè)給予的待遇不好，而外面的企業(yè)又承諾多多，那么，你讓他不走也不太可能。

　　當(dāng)然，員工跳槽也不完全都是企業(yè)的問題，有時候，員工本身也有問題。特別是一些打工者，難免好高騖遠(yuǎn)，這山望著那山高，缺乏責(zé)任心和職業(yè)道德，又對自己評估過高，因此，總是不安于現(xiàn)狀，這也是跳槽的原因之一。

　　對策——

　　兵來將擋，水來土掩

　　當(dāng)然，作為企業(yè)主們，也不必一朝被蛇咬，十年怕井繩。畢竟，跳槽總是有原因的，沒有人天生喜歡跳來跳去，既然有原因，只要對癥下藥，問題自然就能迎刃而解。

　　對于如何解決員工培訓(xùn)與跳槽的矛盾，不少企業(yè)早已總結(jié)出了一些很好的經(jīng)驗，在記者調(diào)查中，這些企業(yè)管理者們毫不保留地道出了自己的好經(jīng)驗，記者將之記錄整理下來，供讀者朋友們參考。

　　A.正確觀念

　　福建煌星集團副總經(jīng)理王鼎明先生認(rèn)為，評論員工培訓(xùn)與跳槽之間的問題之前，作為老板要有一個正確的心態(tài)——只要是人才，就肯定是流動的，企業(yè)應(yīng)接受這個現(xiàn)實。何況，女兒嫁出去了，但媳婦也討進(jìn)來了，作為企業(yè)，不可能只想討媳婦，不讓女兒出嫁。有了這種認(rèn)識，就不會怕人才流動，因為，你的人才流過去，別人的人才也流過來了。

　　再說了，老板培養(yǎng)了人才，但人才也為你帶來了效益，在工作中學(xué)習(xí)、在學(xué)習(xí)中工作，員工提高技能的同時，對企業(yè)馬上就給予了回報了，這一點老板們總是看得見。

　　亞倫集團福建有限公司人力資源部經(jīng)理杜學(xué)堂認(rèn)為：該培訓(xùn)就必須培訓(xùn)，跳槽的原因很多，除了對企業(yè)沒有信心外，還有婚嫁、生子、合同期滿等原因。因此，應(yīng)區(qū)別對待，做為企業(yè)，應(yīng)盡可能提供較好的福利和發(fā)展空間，以便吸引留住人才。

　　還有人認(rèn)為：公司送一個人去培訓(xùn)，公司花了錢，人才的能力也提高了沒錯。但這是因為這個人表現(xiàn)出色，公司才要培訓(xùn)他，既然他比別人出色，公司本來就應(yīng)給予嘉獎，既然是嘉獎，又何必談回報?

　　還有人提出，假如你花了2萬元讓員工去接受培訓(xùn)，而他為你工作一年，給你帶來500萬元的效益，你的培訓(xùn)成本早就回收了，為什么非要他為你工作十年八年呢?

　　所以說，關(guān)鍵還是心態(tài)問題。

　　B.選好對象

　　當(dāng)然，對于普通員工，特別是操作工人的培訓(xùn)老板們相對而言會更支持一些，因為，這一關(guān)省不了，而且，相對而言，這一層面的培訓(xùn)用不了企業(yè)太多的成本。但管理人員的培訓(xùn)就不同了，它不像是吃飯，多一個人只不過多增加一雙筷子。其培訓(xùn)成本有時是很可觀的，多時，十幾萬元、幾十萬元也是有的。因此，老板們在安排管理人員的培訓(xùn)時總是特別慎重一些，而如何讓這一大筆費用不白花了，也是老板們思慮再三的一個問題。
泉州萬維網(wǎng)絡(luò)公司董事長陳朝暉認(rèn)為，在選擇培訓(xùn)對象時，不妨學(xué)學(xué)黨校——政府公務(wù)員，一進(jìn)入黨校，一般就意味著要有所提拔，企業(yè)也應(yīng)這樣，把培訓(xùn)當(dāng)成提拔前的增加營養(yǎng)，當(dāng)他接受培訓(xùn)后，就要對他另有安排，這樣的話，他就不會想走。當(dāng)然，就像那些進(jìn)黨校學(xué)習(xí)的公務(wù)員一樣，企業(yè)在選擇培訓(xùn)對象時，不妨先對此人的思想品德、工作能力、忠誠度、職業(yè)道德等方面進(jìn)行一番深入、細(xì)致的考察，確定這個人是屬于品德好，對企業(yè)忠誠，有培養(yǎng)前景，能給企業(yè)帶來效益的人才后，才把培訓(xùn)的機會安排給他。這樣，就能達(dá)到皆大歡喜的目的了。

　　C.給予提升

　　當(dāng)然，作為老板，既然認(rèn)為送這位員工去參加培訓(xùn)可以給企業(yè)帶來價值，那么，當(dāng)他回來后，如果能力提高了，能產(chǎn)生效益了，就應(yīng)該給以提升——工資上的提升和職位的提升都應(yīng)該考慮。

　　其實，員工為什么走?理由很簡單——心理不平衡。人都有欲望需求，當(dāng)一個人還是學(xué)徒時，他的需求很單純：有飯吃就行了，一天給10元工資已經(jīng)心滿意足了。但當(dāng)他出師了的時候，你再給他一天10元錢，還對他指手畫腳隨意差遣，人家當(dāng)然就不高興了。

　　對此，福建煌星集團副總經(jīng)理王鼎明認(rèn)為，這時候，懂事的老板會這樣做：你出師了，我為你慶賀，給你提升——人家有出息了，就要承認(rèn)他，回報有時是工資上的，有時是待遇上的，有時是精神上的，好老板用工人也要懂得與時俱進(jìn)。

　　泉州精益鞋業(yè)服裝有限公司人力資源部經(jīng)理黃小林也認(rèn)為，如果績效考核做得好，薪資待遇與績效考核掛鉤，矛盾是可以解決的。否則，不管是自己培養(yǎng)的也好，還是從外面招聘的也好，好人才都會留不住。

　　總之，將企業(yè)培訓(xùn)計劃同個人發(fā)展計劃融為一體，才是未雨綢繆，防范人才流失的好措施。

　　D.法律約束

　　畢竟，員工跳槽的原因多種多樣，因此，要求員工在接受培訓(xùn)前先簽訂《培訓(xùn)服務(wù)協(xié)議書》，這是目前企業(yè)普遍采用的一種辦法。一般是規(guī)定員工接受某類培訓(xùn)后在本公司的最短服務(wù)年限，如果未滿服務(wù)期要求流動，應(yīng)補償企業(yè)的培訓(xùn)損失。

　　不過，這種辦法對保護(hù)企業(yè)的培訓(xùn)投入雖起到了一定的作用，但并不能擋住人才流動，因為競爭對手一旦瞄上了哪個人才，是很樂意為他支付培訓(xùn)補償費的。因此，除了簽訂這種被稱為“賣身契”似的合約外，還得在“感情投資”方面下工夫，只有用心經(jīng)營人才，才能成功留住人才、贏得人才的心，進(jìn)而激發(fā)他們的創(chuàng)造熱情。

　　E.職業(yè)生涯

　　要使人才培訓(xùn)后不是流動，而是更加穩(wěn)定，關(guān)鍵要把培訓(xùn)與企業(yè)的發(fā)展和員工個人的發(fā)展相結(jié)合。培訓(xùn)者要在員工的需求和企業(yè)的需求之間尋找最佳結(jié)合點。在時間和空間上最大限度地貼近企業(yè)管理和業(yè)務(wù)的實際，使員工接受培訓(xùn)后能夠在企業(yè)中實際應(yīng)用培訓(xùn)成果，發(fā)揮自己的職業(yè)技能和體現(xiàn)自身的市場受雇價值。

　　同時，要幫助員工規(guī)劃自己在企業(yè)的發(fā)展途徑。讓員工感覺到在公司他的前途是看得見摸得著的，而且要實打?qū)嵉貎冬F(xiàn)。例如，麥當(dāng)勞有限公司對見習(xí)經(jīng)理就有一套4~6個月的基本應(yīng)用技能培訓(xùn)，主要采用開放式、參與式討論，培訓(xùn)不同的行動能力;升到二副時又有一套5~6天的基本管理課程培訓(xùn)，升到一副時還有一套中級管理課程培訓(xùn);當(dāng)了三年餐廳經(jīng)理后，就有機會送往美國接受高級的應(yīng)用課程培訓(xùn);繼續(xù)升遷，就擔(dān)任營業(yè)督導(dǎo)，同時管理幾家店;再上升是營業(yè)經(jīng)理，管一個地區(qū)等等。

　　總之，培訓(xùn)和晉升總是聯(lián)系在一起的，既針對個人的具體情況，又體現(xiàn)公司的總體規(guī)劃，同時具有挑戰(zhàn)性，使受訓(xùn)人才與企業(yè)緊緊聯(lián)系在一起。

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