1、政治變量

　　在中國(guó)法治環(huán)境、法律健全、政府定位、市場(chǎng)監(jiān)管、產(chǎn)權(quán)保護(hù)、社會(huì)文化、心理傾向尚未完全健全和成熟的大環(huán)境下，政治變量在很大程度上影響著企業(yè)變革。

　　企業(yè)變革要充分考慮到產(chǎn)權(quán)制度問(wèn)題、媒體輿論監(jiān)督問(wèn)題、經(jīng)濟(jì)制度缺陷問(wèn)題、企業(yè)治理法制問(wèn)題、市場(chǎng)成熟程度問(wèn)題等等。從中外歷史上看，在制約企業(yè)變革的各種自變量中，法治環(huán)境、法律健全、政府定位、市場(chǎng)監(jiān)管、產(chǎn)權(quán)保護(hù)、社會(huì)文化、心理傾向等社會(huì)政治因素比資源稀缺、技術(shù)進(jìn)步、消費(fèi)需求、資本供給等經(jīng)濟(jì)因素更能影響變革的進(jìn)程和成敗。

　　因此在中國(guó)推行變革，在充分論證企業(yè)內(nèi)部資源的同時(shí)，要充分考量企業(yè)外部環(huán)境社會(huì)政治環(huán)境，在一定的時(shí)間、空間、環(huán)境內(nèi)把控變革的方向與進(jìn)程，任何超越時(shí)間、空間、環(huán)境的變革都會(huì)把正確的變革推向錯(cuò)誤的結(jié)果。

　　2、領(lǐng)導(dǎo)者變革

　　TCL集團(tuán)在國(guó)際化變革中為什么一錯(cuò)再錯(cuò)，原因是以李東生為首的決策層試圖再證明自己的正確，為什么要證明自己的決策正確呢，因?yàn)樗麄兪枪芾碚咝膽B(tài)，而不是領(lǐng)導(dǎo)者(老板)心態(tài)。在當(dāng)年三星集團(tuán)的那場(chǎng)變革中李健熙們卻是一家之主，他們?nèi)〉昧送耆目刂茩?quán)，因此就有了包容。所以變革在李健熙的領(lǐng)導(dǎo)下才能一舉成功。

　　變革需要領(lǐng)導(dǎo)者而不是事事管理得有條不紊的管理者，以管理者的思維從事變革是不可能成功的。當(dāng)有的企業(yè)讓員工轉(zhuǎn)變觀念時(shí)，說(shuō)明企業(yè)家本身就還沒(méi)有轉(zhuǎn)變觀念。等到萬(wàn)事具備才開(kāi)始的變革往往是已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了東風(fēng)。從一這意義上講，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。

　　以變革創(chuàng)新見(jiàn)長(zhǎng)的TCL在新一輪變革中卻裹足不前，引以為豪的企業(yè)家精神和變革勇氣在變革中沒(méi)有

　　起到相應(yīng)的作用，追根到底是李東生及其團(tuán)隊(duì)，在某種程度上說(shuō)，是個(gè)小媳婦心態(tài)，他們不是真正的老板。他們只有相對(duì)的控制權(quán)，上面有組織，有一柄尚方寶劍，隨時(shí)可以落下，他必須像小媳婦那樣提心吊膽，否則就容易被滑落的寶劍斬首。如果想要鞏固位置，就要不斷證明自己的正確，所以在收購(gòu)施耐德電視失敗后，以同樣的錯(cuò)誤收購(gòu)湯姆遜彩電與阿爾卡特手機(jī)。而三星的李健熙們卻是一家之主，他們?nèi)〉昧送耆目刂茩?quán)，因此就有了包容。他的包容不是刻意的，而是自然的流露。而李東生把新一輪的變革的主體先是定為管理者，結(jié)果形成了諸侯割據(jù)的局面，經(jīng)過(guò)《鷹的重生》后的水與火洗禮后，又把變革的主體定為一線的員工而不是自己，其前景也讓人甚為擔(dān)憂(yōu)啊。

　　深入公司內(nèi)部的組織改革都是很痛苦的。這種變革的始作俑者與最終承受者，必定是合二為一，也注定是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。任何組織變革沒(méi)有這種甘愿以最終承受者身份出現(xiàn)的始作俑者，都不可能成功。

　　3、變革基于人性把握

　　要讓參與變革的所有員工真正發(fā)自于內(nèi)心的深切感受，發(fā)自于滿(mǎn)腔的激情與活力，支持、理解，主動(dòng)參與的心愿，并把變革的行為固定下來(lái)，不斷形成企業(yè)新文化的一部分。

　　人性與實(shí)踐性是變革能否成功的最重要因素。因此，企業(yè)變革要形神于道，道法自然，形神于德，德厚載物。要讓參與變革的所有員工真正發(fā)自于內(nèi)心的深切感受，發(fā)自于滿(mǎn)腔的激情與活力，支持、理解，主動(dòng)參與的心愿，并把變革的行為固定下來(lái)，不斷形成企業(yè)新文化的一部分。而文化決定觀念、觀念決定心態(tài)，心態(tài)決定行為，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定未來(lái)。文化觀念起源于感受，員工最重要的原動(dòng)力加速來(lái)自于對(duì)企業(yè)的感受，來(lái)自于企業(yè)對(duì)他們關(guān)注和他們對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同。要在不斷推動(dòng)企業(yè)變革成功的過(guò)程中，培養(yǎng)員工變革觀念和習(xí)慣，滿(mǎn)足員工的事業(yè)成就愿望并進(jìn)而建立起員工對(duì)企業(yè)的高度忠誠(chéng)。[next]

　　4、變革的決心和勇氣

　　變革者沒(méi)有破釜沉舟的決心和勇氣是不可能變革徹底的，反觀失敗的變革案例多數(shù)是沒(méi)有堅(jiān)持到底。只有很堅(jiān)強(qiáng)的走到底，最后才能取得變革徹底成功。正如格魯夫所說(shuō)“只有偏執(zhí)狂才能生存”。

　　企業(yè)家要變革，就要破壞一種狀態(tài)，而破壞一種狀態(tài)的行為最公平的說(shuō)法是一半人受益、一半人受害。受益者認(rèn)為應(yīng)該受益，受害者首先攻擊你的變革。為了顧及受害者利益而修改變革，就會(huì)讓原先受益者的失去既得利益，這時(shí)受益受害者都會(huì)抨擊你的變革。變革就會(huì)出現(xiàn)進(jìn)退兩難境況。

　　1998年3月22日，三星掌門(mén)人李健熙發(fā)表悲壯的宣言：“為了克服危機(jī)，我甚至不惜拋棄生命、財(cái)產(chǎn)及名譽(yù)來(lái)挽救三星!”就是這個(gè)“除了老婆和孩子，什么都要變”的掌門(mén)人李健熙，還在1995年的時(shí)候，因?yàn)槿堑囊豢钍謾C(jī)品質(zhì)遭到客戶(hù)投訴，他帶領(lǐng)2000名員工，把價(jià)值5000萬(wàn)美元的問(wèn)題手機(jī)、傳真機(jī)、無(wú)線聽(tīng)筒碾成碎片。他確信，公司發(fā)展的最大障礙是自以為是，否定自己才有可能實(shí)施管理創(chuàng)新。為了獲得現(xiàn)金推進(jìn)轉(zhuǎn)型，李健熙將每年銷(xiāo)售達(dá)5億美元、凈利潤(rùn)過(guò)1.2億美元的富川半導(dǎo)體工廠賣(mài)給美國(guó)仙童公司(FAIRCHILD)，這是當(dāng)年他個(gè)人投資并苦心經(jīng)營(yíng)的工廠，可謂“傾家蕩產(chǎn)”。

　　5、變革思維宣傳

　　任何一項(xiàng)變革工程都必須實(shí)行“內(nèi)部認(rèn)知”，宣傳變革思維，化解人性的弱性，才是保障變革的先決條件。

　　就象三星企業(yè)變革的思維：把第一重要、第二重要、第三重要的事情全部放到核心技術(shù)上去，并把這個(gè)企業(yè)思維植根到每個(gè)員工的工作和生活中去。明確自己的責(zé)任、目標(biāo)、路徑、方法等才能更好地融入到變革中去，更有效地推進(jìn)變革的進(jìn)展。

　　在變革不僅僅告知變革的技能，更重要的要把每個(gè)人心中想法對(duì)變革的影響考慮進(jìn)去。變革的最大阻力即不來(lái)源于技術(shù)的改進(jìn)，也不來(lái)源于先進(jìn)體系的缺乏，而來(lái)源于思維方式和經(jīng)營(yíng)理論的改變。習(xí)慣可以造就一個(gè)企業(yè)的輝煌，也可以把它變?yōu)橘Y產(chǎn)重組的題材。問(wèn)題的關(guān)鍵在于優(yōu)秀企業(yè)變革的緊迫感與行為往往都受企業(yè)現(xiàn)實(shí)文化的影響，大多數(shù)人難以接受企業(yè)變革的折騰與持續(xù)創(chuàng)新的改變，難以自我反省。這種文化的沉淀深深地制約著企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力的提高。因此，宣傳變革思維，化解人性的弱性，才是保障變革的先決條件。

　　6、處理好變革阻礙者

　　“索尼60”變革，出井伸之為了掃清索尼內(nèi)部元老，不惜革掉了自己的命。把董事

　　會(huì)40多位清一色的內(nèi)部高管，削減至10位，其中3名為外部董事。

　　1998年7月末，三星“生死對(duì)策大會(huì)”在新羅飯店召開(kāi)，20多名三星電子最高層為最

　　終的結(jié)構(gòu)調(diào)整改革召開(kāi)了影響深遠(yuǎn)的“生死對(duì)策大會(huì)”。10多小時(shí)的會(huì)議過(guò)程充滿(mǎn)了緊張和悲壯的氣氛。會(huì)議結(jié)束時(shí)，作為副會(huì)長(zhǎng)的尹鐘龍以身作則，首先寫(xiě)出有軍令狀意義的“辭呈”。接著，大家都寫(xiě)出了，表示如果到當(dāng)年年底為止沒(méi)能進(jìn)行改革，或改革不到成功，全體都將辭職。誰(shuí)不適應(yīng)變革誰(shuí)就下崗。為此公司緊急組成了行動(dòng)團(tuán)隊(duì)(Task Force)，兩周內(nèi)確立了結(jié)構(gòu)調(diào)整的計(jì)劃。尹鐘龍給他的團(tuán)隊(duì)下達(dá)的命令是，在5個(gè)月之內(nèi)三星電子管理層裁員30%，非管理層裁員35%。尹鐘龍因此而獲得了“從西方來(lái)的管理瘋子”的稱(chēng)號(hào)。有了這種自上而下的決心做后盾，三星公司從1997-1998年兩年間，共整頓了包括小型家電及無(wú)線尋呼等在內(nèi)的共34項(xiàng)產(chǎn)業(yè)、52個(gè)品種。

　　7、變革時(shí)機(jī)

　　任何超越時(shí)間、空間、環(huán)境的變革都會(huì)把正確的變革推向錯(cuò)誤的結(jié)果。

　　當(dāng)年李健煦抓住數(shù)字化趨勢(shì)，果敢地推動(dòng)數(shù)字化變革，從而創(chuàng)造了三星商業(yè)帝國(guó)的霸主地位。而出井伸之甚至在1995年就提出了“數(shù)字化夢(mèng)想”。但是索尼卻沒(méi)能像三星那樣一心一意地執(zhí)行這個(gè)計(jì)劃，因?yàn)樗虏蝗ナ?現(xiàn)實(shí)的成就形成巨大的銘印，沒(méi)有給索尼留下多少創(chuàng)新的空間。錯(cuò)失時(shí)機(jī)，給索尼帶來(lái)了無(wú)限的遺憾。

　　三星李健煦與尹鐘龍果斷抓準(zhǔn)時(shí)機(jī)，時(shí)刻準(zhǔn)備否定自己，專(zhuān)注凝神地思考如何去發(fā)掘潛藏于危機(jī)之中的轉(zhuǎn)機(jī)，創(chuàng)造新市場(chǎng)價(jià)值。由此他們也創(chuàng)造了令人側(cè)目的三星價(jià)值。[next]

　　8、持續(xù)改進(jìn)變革

　　對(duì)于發(fā)展中國(guó)家多數(shù)管理基礎(chǔ)不太強(qiáng)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，具有顯著提升管理水平的“持續(xù)改進(jìn)管理”則是應(yīng)該引起重視并大力倡導(dǎo)的一條可行之路。

　　“持續(xù)改進(jìn)管理”是以不斷改進(jìn)、不斷完善的管理理念和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，圍繞克服企業(yè)發(fā)展瓶頸的重點(diǎn)工作，通過(guò)全員參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)的目標(biāo)化、日?；⒅贫然母倪M(jìn)活動(dòng)，使企業(yè)管理水平漸進(jìn)地、螺旋式地上升，從而促進(jìn)企業(yè)以較快的速度平穩(wěn)發(fā)展。因此“持續(xù)改進(jìn)管理”既是一種可操作的管理變革模式，也是一種指導(dǎo)實(shí)踐的管理哲學(xué)。持續(xù)改進(jìn)管理是比革命性變革具有更廣泛適應(yīng)性，更現(xiàn)實(shí)可行。

　然而，對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)說(shuō)，始終要準(zhǔn)備面對(duì)企業(yè)變化、變革和持續(xù)改進(jìn)，不管您的企業(yè)現(xiàn)在有多優(yōu)秀。優(yōu)秀的企業(yè)總有常有“高處不勝寒”的感覺(jué)——做到行業(yè)領(lǐng)先時(shí)發(fā)現(xiàn)自己似乎沒(méi)有什么可以改進(jìn)的地方了，這種自滿(mǎn)意識(shí)一旦產(chǎn)生，企業(yè)內(nèi)部的自我約束就會(huì)減弱，企業(yè)可能隨時(shí)會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趕超?！痘鶚I(yè)常青》這本書(shū)中有一些精辟的描述，比如，高瞻遠(yuǎn)矚的公司一般通過(guò)以下方式來(lái)鼓勵(lì)自我持續(xù)改進(jìn)：內(nèi)部品牌競(jìng)爭(zhēng);退出低利潤(rùn)市場(chǎng);重新定位再進(jìn)入;開(kāi)展頭腦風(fēng)暴;引發(fā)新思想;從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的角度思考;加強(qiáng)危機(jī)意識(shí)等等。

　　9、變革步驟

　　約翰﹡科特在其《領(lǐng)導(dǎo)變革》一書(shū)中，勾勒出成功變革的八個(gè)步驟，具有極強(qiáng)的操作

　　性成為全世界企業(yè)變革指導(dǎo)綱領(lǐng)。約翰·科特行銷(xiāo)全球的《領(lǐng)導(dǎo)變革》勾勒出成功變革的八個(gè)步驟，具有極強(qiáng)的可操作性，已經(jīng)成為全世界經(jīng)理人的變革指南?？铺氐淖罱聲?shū)是《冰山在融化》(Our Iceberg is Melting，2006)，作者在書(shū)中告訴我們，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，當(dāng)生活空間日益逼仄，市場(chǎng)空間日漸萎縮的時(shí)候，唯一的出路在于摒棄舊觀念，尋找新視角，以不懈的變革來(lái)開(kāi)拓新的生存空間。《行銷(xiāo)全球的《領(lǐng)導(dǎo)變革》勾勒出成功變革的八個(gè)步驟，具有極強(qiáng)的可操作性，已經(jīng)成為全世界經(jīng)理人的變革指南?？铺氐淖罱聲?shū)是《冰山在融化》(Our Iceberg is Melting，2006)，作者在書(shū)中告訴我們，無(wú)論是企業(yè)還是個(gè)人，當(dāng)生活空間日益逼仄，市場(chǎng)空間日漸萎縮的時(shí)候，唯一的出路在于摒棄舊觀念，尋找新視角，以不懈的變革來(lái)開(kāi)拓新的生存空間?！?

　　①創(chuàng)造危機(jī)意識(shí)：考察市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀，識(shí)別并討論危機(jī)、潛在危機(jī)和重大機(jī)遇。

　?、诮M織堅(jiān)強(qiáng)的變革團(tuán)隊(duì)：建立強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟。組織一個(gè)強(qiáng)有力的群體來(lái)統(tǒng)領(lǐng)變革，鼓勵(lì)群體成員協(xié)同作戰(zhàn)。

　?、蹣?gòu)建遠(yuǎn)景：構(gòu)建遠(yuǎn)景規(guī)劃，以此指導(dǎo)變革。設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)這一遠(yuǎn)景規(guī)劃的戰(zhàn)略。

　?、軓V泛溝通遠(yuǎn)景：利用各種可能的媒介手段，與成員溝通新的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略。通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)盟的示范來(lái)傳授新行為。

　　⑤授權(quán)員工為遠(yuǎn)景而努力：掃清變革途中的障礙，改變嚴(yán)重?fù)p害遠(yuǎn)景規(guī)劃的體制和結(jié)構(gòu);鼓勵(lì)冒險(xiǎn)，鼓勵(lì)非傳統(tǒng)的觀點(diǎn)、活動(dòng)和行為。

　　⑥創(chuàng)造近期戰(zhàn)果，獎(jiǎng)勵(lì)有關(guān)人員：為有形的績(jī)效改進(jìn)做出規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)這些績(jī)效改進(jìn)，對(duì)相關(guān)執(zhí)行人進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　?、哽柟虘?zhàn)果并再接再厲：利用日益提高的信譽(yù)，改變與遠(yuǎn)景規(guī)劃不相適應(yīng)的體制、結(jié)構(gòu)、政策;提升有力的執(zhí)行人;利用新項(xiàng)目變革推動(dòng)再次激活整個(gè)進(jìn)程

　?、鄬⑿滦袨槟Ｊ缴钪灿谄髽I(yè)文化：闡明新行為與企業(yè)成功之間的關(guān)系;利用各種手段，確保領(lǐng)導(dǎo)的開(kāi)發(fā)培訓(xùn)和后繼有人。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：