如同醫(yī)生是是給病人治病的，可誰來給醫(yī)生治病的問題一樣，企業(yè)的人力資源部經理是為企業(yè)招聘人才的，可誰來招聘人事經理，又如何招聘人事經理卻令許多企業(yè)頭痛不已。

顯然，招聘人事經理的企業(yè)，其目的是要強化和提高企業(yè)的人力資源管理水平，而現行人力資源管理的薄弱肯定是沒有合適的人事經理。因此，人事管理薄弱的企業(yè)如果讓在人事崗位上不勝任的人去招聘專業(yè)水平較強的人事經理，顯然是不適當的。

那么，企業(yè)究竟怎樣才能招聘合適的人事經理?衡量一名優(yōu)秀人事經理的標準又是什么呢?對此，本刊記者專訪了北京智鼎管理咨詢公司總經理田效勛博士。

招什么樣的?

記者：我曾遇到一些老板請我?guī)椭扑]人事經理。我問他們?yōu)槭裁床坏饺瞬攀袌鋈フ衅?，他們說也去了，但總招聘不到合適的。我說如果讓我推薦，那么標準是什么?他們說不知道，但要比現在的人強，能夠把人力資源工作抓上去，并讓老板滿意才行。您對此有何見解?

田效勛：首先，招什么樣的人事經理是由企業(yè)目前希望解決的主要矛盾決定的。也就是說，每個企業(yè)需要人事經理解決的主要問題是有區(qū)別的。

有的企業(yè)請人事經理側重建立現代人力資源管理體系，此時應看重候選人是否在一個比較規(guī)范的企業(yè)工作過，是否參與過體系的建設是否掌握現代人力資源管理的理論知識。

有的企業(yè)則希望人事經理主要解決人員分流、勞動糾紛等問題，那么招聘時應重點考察其實際處理這些問題的經驗如何，對勞動法的掌握和運用能力如何，是否具有很強的溝通能力等。

有的企業(yè)對人事經理的期望更高，希望依靠他提升人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略匹配的程度，那么就要求其具備戰(zhàn)略性人力資源管理的理念，對企業(yè)經營整體的把握能力比較強，工作中善于授權管理，自己側重戰(zhàn)略性人力資源管理。

其次，要了解人事經理的一般勝任力。

所謂勝任力，是指能夠區(qū)分一般績效和優(yōu)異績效的那些能力素質。確定人事經理的勝任力就是要回答這個問題：好的人事經理和一般的人事經理在能力素質上有哪些差異?

一般來說，人事經理的勝任力模型由五個方面構成：溝通能力、責任意識和公正心、人力資源專業(yè)能力、對人力資源如何支持經營的深刻理解、應變能力。在實際招聘工作中，還要對五種勝任力進行清晰地界定，如對應變能力可以界定如下：

1.定義：在新環(huán)境中善于自我調整，摒棄以往的定勢和假設，具有充分的靈活性，能從容應對各種變化和挫折情境。

2.描述：面對緊迫的情境和壓力時，仍能有效地推進工作；在局勢不明，受干擾的情況下，仍能保持自信和積極；遇到突發(fā)事件，能很快地調整自己的情緒，及時應對和處理；遇到挫折時，不輕言放棄，堅持不懈推進工作；能根據得到的反饋信息和經驗，及時調整相應行為和策略。

從哪兒招?誰來招?

記：目前，招聘稱職的人事經理不是一件容易的事情。多數情況下，好的人事經理不是通過傳統(tǒng)渠道招來的。于是有人說，招人事經理不能找沒工作的，一定要“挖”現任職的，是這樣嗎?

田：較優(yōu)秀的人事經理往往愿意參加一些諸如沙龍、培訓等社會活動，要想接觸到他們就應該多參加這些活動才行。當然，如果當地的“獵頭”服務比較規(guī)范、發(fā)達、也可以請專業(yè)機構推薦。

在實踐中，有的企業(yè)委托人事副經理來招聘人事經理。這種做法是不妥當的。一方面，人事副經理的心理感覺不好，本來沒得到“扶正”就有了挫折感，還讓他去招聘自己的領導!另一方面，管理流程上來講，這樣做也是不合理的。應該是誰用人誰決定招人。因此，如果人事經理的直接上級是總經理，則應該由總經理親自來做這件事情。當然，人事副經理也應當做好招聘人事經理的流程工作，如：招聘信息的發(fā)布、簡歷的收集等等工作。但是，對人事經理的面試工作應由其直接上級來做。

如果沒有從人事部門內部提升人事經理，則應該做好有望提升而沒提升的人的工作，否則會給新來的人事經理帶來工作上的被動局面。如何做好這項溝通工作?一要讓他看到自己確實和目標職位的要求有差距；二要進行安撫，幫助其設計職業(yè)發(fā)展道路；三要明確要求其配合新任經理的工作。

有時，人事經理的直接上級不是總經理，也許是分管副總經理。此時，最好也要請總經理把關。因為人事經理這個角色太重要了，首席領導肯定很關心候選人是否合格。

怎樣才能看得準?

記：相對而言，對人事經理進行考察更困難一些。他們掌握很多面試和心理測試的技巧，對你的問題目的比較了解，有能力取悅面試人而獲得自己想要的職位。當然，這并不是說人事經理在面試中不真誠，只是由于職業(yè)的原因，他們更善于表現自己的優(yōu)勢。那么，如何才能看得更準一些呢?

田：首先要在面試上多下功夫。面試時間要長，我的經驗是至少也得90分鐘。面試中要創(chuàng)造一個輕松的氛圍，就像聊家常一樣，重點挖掘候選人的學習和工作中的典型經歷，從中考察其擅長和不足之處。以下是幾個經常問的問題：

你在這個單位做出的主要貢獻是什么?請舉例說明。

你參加了這次人力資源培訓，有哪些收獲?在工作中是如何應用的?

你遇到過其它部門主管的抱怨嗎?你是如何處理的?

……

另外，一次面試不行，至少要進行兩次，并變換面試的場合和地點。對人事經理的招聘面試，不一定非要在正式的環(huán)境中，可以是一起共進午餐，也可以共同參加一個研討會，用心在和候選人的交往中觀察了解他。因為在這種環(huán)境下，人的表現可能會更加真實。

一個人面試不行，最好請別人也單獨面試一次，如果時間不允許，也可以請別人共同參加面試。多一個人觀察，就會多一個視角。

其次是應用一些現代人才測評手段，作為輔助工具對候選人進行更全面、更深刻地了解。在人才測評技術中，適用于人事經理的莫過于情景測驗了。情景模擬測驗能夠考察人事經理的溝通能力和團隊能力。常見的情景模擬測驗是小組活動，即請4-8個候選人一起解決一個難題，從過程中觀察他們的行為表現。

用誰不用誰?

記：在人事決策中，常常遇到一個矛盾：張三的知識和經驗都達到甚至超出了要求，但其性格上和個人愿望上與人事經理的要求不太匹配；李四的知識經驗略有欠缺，但個性上很適合做人事經理，又有著很強的獲得這個職位的愿望。到底用張三，還是用李四?

田：一般情況下，在最終決策時不會只對一個人進行是否錄用的決定，最好是有2-3名候選人根據本企業(yè)人事經理要面對的主要問題和一般人事經理的勝任力特征進行決策。以下是一個關于人事決策的方格圖：



上圖中，適任性指從能力和經驗方面和職位的匹配度，適合性則指從個性和愿望上角度和職位的匹配度。依據這個理論，第四種候選人是最合適的人選。經驗能力上有點欠缺反而會更激勵他積極地開展工作，會更加珍惜這個崗位工作。只要個性愿望上適合，就可以通過經驗和學習提高上來。而如果個性上不太適合，則很難改變。因此，李四可能是最好的人選。人事決策還要平衡近期利益和長遠利益的關系。在企業(yè)急需人事經理解決棘手問題時可能會選擇經驗能力更強的人，不會考慮更長遠的事情。在不確定性非常普遍的今天，也許這樣的決策是對的。

對人事經理的錄用決策的最后階段，一定要做背景調查。很多企業(yè)招聘人事經理時，根本不做背景調查，結果吃了大虧，有的人連姓名都是假的，學歷證書、工作經歷都可能是假的。做背景調查有一定的難度，但一定要做，做比不做好，做細點兒比做粗點兒好。其實最簡單的方法是打電話給原單位，了解其情況和簡歷上是否相符。當然，通過熟人了解其表現情況更有效果。

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