松下電器是世界上最大的家用電器企業(yè)，也是日本電機(jī)行業(yè)的排頭兵。1993年按銷售額排列，在世界工業(yè)企業(yè)中排第8位；1994年居美國《幸福》雜志所列世界最大500家 企業(yè)的第十七位。作為巨型電機(jī)企業(yè)，1994年松下電器在日本電機(jī)行業(yè)按銷售額和經(jīng)營利潤排列居第一和第二。

松下電器的前身是其創(chuàng)始人松下幸之助個(gè)人在1918年創(chuàng)立的松下電器具制作所，主要生產(chǎn)簡單的電器插座。后來開始設(shè)計(jì)自行車燈，二七年研制成功電熨斗、電熱器產(chǎn)品，并開始使用“NATIONAL”商標(biāo)出售。1929年改稱松下電器制作所。三十年代成為有代表性的無線電廠家。33年正式實(shí)行分權(quán)形式的事業(yè)部制，35年成立了松下電器貿(mào)易公司，同年12月建立了松下電器工業(yè)公司，將松下個(gè)人投資經(jīng)營的公司轉(zhuǎn)變?yōu)楹腺Y經(jīng)營的股份公司。二站期間公司同其他企業(yè)一同由民用轉(zhuǎn)為軍工生產(chǎn)，它的許多子公司均被指定為軍需公司。戰(zhàn)后公司面臨經(jīng)營危機(jī)，1950年松下幸之助恢復(fù)工職后著手整頓企業(yè)，六十年代使企業(yè)有了新發(fā)展，成為日本最大的家用電器制造商。長期以來，松下電器始終以提高人們的生活質(zhì)量和為世界文化作貢獻(xiàn)作為自身的社會(huì)使命，以生產(chǎn)、銷售各種電器產(chǎn)品為中心開展業(yè)務(wù)工作。產(chǎn)品的范圍涉及家用電器、辦公用電器、產(chǎn)業(yè)用電器以及社會(huì)系統(tǒng)等廣泛的領(lǐng)域。通過與世界各個(gè)國家開展業(yè)務(wù)合作，作為“國際性綜臺電子技術(shù)企業(yè)”，贏得了世界各國的高度評價(jià)。

松下公司之所以能發(fā)展成為一家舉世矚目的跨國公司，與其成功的經(jīng)營管理有直接聯(lián)系，有以下幾個(gè)主要特點(diǎn)：

一，實(shí)行事業(yè)部制

這是松下電器在經(jīng)營管理上的最大特點(diǎn)。33年在日本開始實(shí)行事業(yè)部制當(dāng)時(shí)世界上也寥寥無幾。所謂事業(yè)部，是按產(chǎn)品分類劃分成一個(gè)個(gè)類似分公司的事業(yè)單位，實(shí)行獨(dú)立核算。實(shí)行事業(yè)部制實(shí)際上是實(shí)行一種權(quán)利下放的管理制度，即分級核算虧盈、分級管理。各事業(yè)部分別有 自己的下屬工廠、派出機(jī)構(gòu)，形成從產(chǎn)品試制到生產(chǎn)、銷售、收支等統(tǒng)一經(jīng)營的獨(dú)立核算的事業(yè)體。各部采取獨(dú)立的核算制，決不用贏利的事業(yè)部去彌補(bǔ)虧損的事業(yè)部。各部必須靠自身的力量提高利潤，彼此之間通過市場競爭的關(guān)系進(jìn)行合作。他們是按照市場競爭的原則建立合同關(guān)系。由于是按產(chǎn)品類別劃分，有利于專心鉆研某一種產(chǎn)品技術(shù)，提高產(chǎn)品質(zhì)量。有利于提高工人的專門技術(shù)，達(dá)到精益求精。采取獨(dú)立核算使各部門經(jīng)營情況一目了然，有利于相互促進(jìn)相互比較。由于權(quán)利下放分工明確，形成一種經(jīng)營責(zé)任制。這樣將集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，適應(yīng)形式靈活變換。讓下屬有盡可能多的獨(dú)立權(quán)限，以發(fā)揮他們的主動(dòng)性，有利于鍛煉和培養(yǎng)精通經(jīng)營管理的人員，有利于發(fā)揮每個(gè)人的才能和創(chuàng)造性。

由于各事業(yè)部按產(chǎn)品類別劃分，因而在銷售額與規(guī)模方面彼此間有不小的差別。但叢各自擁有的權(quán)限與經(jīng)營形態(tài)等方面看，它們宛如一個(gè)個(gè)中小企業(yè)，直轄于總公司松下電器。然而，它們與一般中小企業(yè)有一個(gè)根本不同就是事業(yè)部長無權(quán)自行籌措資金。而且事業(yè)部的活動(dòng)必須在總公司統(tǒng)一方針指導(dǎo)下開展。為此，總公司實(shí)行了幾方面的集權(quán)管理。

1.是資金管理。由總公司向事業(yè)部提供“內(nèi)部資金”，作為事業(yè)部的總資本。這個(gè)內(nèi)部資金額根據(jù)兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算。一是事業(yè)部設(shè)立工廠所需的固定資產(chǎn)費(fèi)用，作為固定資本。二是一個(gè)月的銷售額再加上生產(chǎn)過程中購買原料等的一切費(fèi)用，作為流動(dòng)資本。兩項(xiàng)加起來作為提供給事業(yè)部的內(nèi)部資金。內(nèi)部資金并不是無償提供，總公司按年率一成收取利息而且不管盈利與否，都必須支付這10%的“資本利息”。再此種情況下，各事業(yè)部都努力提高資金效率，隨時(shí)注目于商品動(dòng)態(tài)、庫存狀況等，保證經(jīng)營狀況良好。所以現(xiàn)金管理不僅是反映各事業(yè)部日?；顒?dòng)的晴雨表，而且起到推動(dòng)各事業(yè)部活動(dòng)的作用。

2.利潤管理 。總公司每半年向各事業(yè)部公布總方針，具體來說，即給予銷售額指標(biāo)。各事業(yè)部根據(jù)這一銷售額制定出至少賺取10%利潤率（除去資本利息，上繳給總公司及營業(yè)本部的經(jīng)費(fèi)之后）的事業(yè)計(jì)劃，獲總公司承認(rèn)后即需對此負(fù)全責(zé)。事業(yè)部的計(jì)劃一經(jīng)成立，總公司即隨時(shí)監(jiān)督其執(zhí)行情況。首先事業(yè)部必須每月向總公司提出決算書。決算日期為每月20日止，月末送至總公司，最高領(lǐng)導(dǎo)層據(jù)此了解各事業(yè)部動(dòng)態(tài)，根據(jù)不同情況提出注意事項(xiàng)?？偣具€負(fù)責(zé)監(jiān)察事業(yè)部的帳簿、經(jīng)營情況等。為了嚴(yán)格執(zhí)行利潤管理原則，甚至事業(yè)部向本公司設(shè)立的中央研究所提出委托研究任務(wù)時(shí)也必須自負(fù)費(fèi)用。事業(yè)部所獲利潤60%上交總公司，并必須將銷售額的3%上交，剩余部分歸事業(yè)部。但又規(guī)定有義務(wù)存入被稱為“松下銀行”的總公司資金部，事業(yè)部可吃利息。

松下電器在財(cái)務(wù)管理方面必須按月用現(xiàn)金支付、用現(xiàn)金收回，他們稱之為一切用現(xiàn)金說話。

3.兼任或派遣人員進(jìn)行管理、控制

總公司一級領(lǐng)導(dǎo)人大多兼任事業(yè)部部長，這樣各事業(yè)部的情況能更迅速而準(zhǔn)確地反映到總公司，并能獲得許多第一手資料。另外采取總公司直接派人到各事業(yè)部參與經(jīng)營管理等多種方法。松下電器有一種稱為“經(jīng)理職員”的制度，主要從財(cái)務(wù)管理方面入手，為整個(gè)公司的經(jīng)營管理發(fā)揮著獨(dú)特而極為有效的作用。所謂經(jīng)理職員實(shí)際上是準(zhǔn)經(jīng)理級人物。他們不同于一般職工，是專門擔(dān)當(dāng)會(huì)計(jì)工作的老手。他們需在通稱為“松下經(jīng)理大學(xué)”中接受九年（大學(xué)畢業(yè)者六年）的特別訓(xùn)練，才能作為“經(jīng)理職員”獨(dú)立工作。這些訓(xùn)練有入門訓(xùn)練、基礎(chǔ)訓(xùn)練、中堅(jiān)訓(xùn)練。內(nèi)容涉及經(jīng)理業(yè)務(wù)、各種會(huì)計(jì)、資金管理、價(jià)格管理、稅務(wù)等方面。從各種財(cái)務(wù)表格到會(huì)計(jì)學(xué)、經(jīng)營管理等均要做到十分精通。這些人被派到各事業(yè)部作為各部長的助手參與核心領(lǐng)導(dǎo)。他們按月向總公司遞交結(jié)算及資金狀況等報(bào)告。他們還可以拒絕事業(yè)部長提出的違反總公司經(jīng)理部門規(guī)定的要求。調(diào)動(dòng)時(shí)需事先得到總公司的認(rèn)可。當(dāng)各下層公司提出要求時(shí)也被派到關(guān)系公司中去，有些就成了那里的領(lǐng)導(dǎo)人。他們是審核松下集團(tuán)這個(gè)龐然大物的健康狀況并使其維持下去的“活性維他命”。

事業(yè)部實(shí)際是一種集權(quán)----分權(quán)-----集權(quán)的管理方式，日本稱事業(yè)部制為“權(quán)限的委讓”，松下幸之助認(rèn)為分權(quán)與集權(quán)的相輔相成是經(jīng)營的訣竅，但指揮權(quán)這點(diǎn)是決不讓出的。

事業(yè)部的設(shè)置十分靈活。主要根據(jù)國家當(dāng)時(shí)的經(jīng)濟(jì)形式以及本公司或各個(gè)事業(yè)部的發(fā)展與需要，有分有合，有增有減。從1933年采用事業(yè)部制時(shí)的三個(gè)事業(yè)部后逐步增多。隨著生產(chǎn)范圍與產(chǎn)品品種數(shù)量的增加，事業(yè)部的劃分日趨專業(yè)化。如開始建立收音機(jī)事業(yè)部時(shí)包括一部分遠(yuǎn)器件；電視機(jī)事業(yè)部包括高頻頭等專用部件。現(xiàn)在都只搞裝配。

但事業(yè)部制并不是完美無缺的，存在著諸如管理費(fèi)高和綜合能力差等問題，容易產(chǎn)生本位主義與分散傾向。七十年代石油危機(jī)后這種分權(quán)管理的形式已不能適應(yīng)形勢的要求。為此松下于1975年一月在管理體制上又進(jìn)行了一次重大改革，建立綜合本部制度，把50多個(gè)事業(yè)部劃分為無線電機(jī)器、電氣化機(jī)器和工業(yè)機(jī)器三大綜合事業(yè)本部，由三位部門副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。這樣就加強(qiáng)了三大類產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，促進(jìn)了各事業(yè)部之間的協(xié)作。1977年山下俊彥擔(dān)任總經(jīng)理后提出了不少設(shè)想，在事業(yè)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上逐漸按產(chǎn)品類別加以集中，把若干事業(yè)部組織起來，形成一個(gè)領(lǐng)域方面等等。

二．注重市場調(diào)查，加強(qiáng)產(chǎn)銷結(jié)合

資本主義經(jīng)營的目標(biāo)是利潤，焦點(diǎn)是市場。松下電器向來以精于推銷著稱，在日本，日立公司被稱為“技術(shù)的日立”，松下則被稱為“買賣的松下”。他們認(rèn)為“有了市場才有了存在的意義，所以焦點(diǎn)要集中到市場中去”。

在銷售產(chǎn)品方面，以下幾點(diǎn)十分突出：

1.要讓盡可能多的人知道松下，了解松下。因此不惜巨資展開強(qiáng)大的宣傳廣告活動(dòng)。從1973年起連續(xù)幾年每年廣告費(fèi)約達(dá)150億日元，為日本企業(yè)之最。他們實(shí)行了一套“企業(yè)識別體系”，國外稱“CIS”（Cooperate Identity System）,即通過視覺形象來塑造人們對該公司的印象如在國內(nèi)松下產(chǎn)品使用NATIONAL的牌子，公司的建筑物、廣告牌、出版物、包裝箱、資料、圖書，以及信紙、信封、甚至到火柴盒、垃圾箱等都印上了NATIONAL字樣，而且要求印刷字體、顏色、規(guī)格都是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。視覺上的多次重復(fù)，會(huì)留下較深的記憶。此外，打開工廠大門讓人參觀也是一種有效的宣傳方式。二十年前該公司就設(shè)置了“工廠參觀課”，有受過專門訓(xùn)練的參觀接待員

2.密切注視市場變化，把握需求動(dòng)向。松下電器充分利用政府結(jié)構(gòu)，如大藏省等提供的市場情報(bào)、銷售統(tǒng)計(jì)的資料的同時(shí)，通過本公司的調(diào)查網(wǎng)，了解需求動(dòng)向，然后把情報(bào)提供給技術(shù)或生產(chǎn)部門

3.建立了龐大的銷售網(wǎng)。他們認(rèn)為銷售體制對企業(yè)收益的影響往往大雨生產(chǎn)體系的影響。松下電器很早就注意到了這個(gè)問題。松下電器有專門的銷售公司、銷售店、銷售網(wǎng)。如把專賣松下產(chǎn)品并響應(yīng)其經(jīng)營方針的商店稱做“NATIONAL商店”，總公司根據(jù)合同予以特殊照顧，把以銷售NATIONAL產(chǎn)品為主的強(qiáng)有力的商店，按地區(qū)組成“NATIONAL店會(huì)”。這個(gè)組織如何展開工作完全由各商店獨(dú)立自主地進(jìn)行。如舉辦銷售懇談會(huì)、經(jīng)營研究會(huì)、技術(shù)江西會(huì)等，總公司設(shè)立“店會(huì)公積金”，資助他們展開上述各種活動(dòng)。

4.采用各種辦法推銷產(chǎn)品。如該公司于1951年在日本首家實(shí)行按月付款制度，1972年建立“租賃制度”，每月只付有限的租賃費(fèi)，便可使用多種松下產(chǎn)品。推銷方法甚至包括實(shí)物表演。如熱電器具事業(yè)部組成“推銷戰(zhàn)斗隊(duì)”，到各地出席講習(xí)會(huì)，極大推動(dòng)了各地商店的銷售工作。

5.十分注意售后服務(wù)?？偣静坏O(shè)立了管理此項(xiàng)工作的服務(wù)本部，還在全國各地設(shè)立了服務(wù)公司，它與各事業(yè)部的服務(wù)部門及全國銷售公司的服務(wù)部門形成了一個(gè)整體，實(shí)行完善的服務(wù)工作。此外還設(shè)有消費(fèi)者洽談中心，直接與消費(fèi)者見面，征詢意見。

三．重視人才開發(fā)，關(guān)心職工生活

松下幸之助認(rèn)為,一個(gè)人的能力是有限的,如果只靠一個(gè)人的智慧指揮一切,即使一時(shí)取得驚人的進(jìn)展,也肯定會(huì)有行不通的一天。

因此,松下電器公司不是僅僅靠總理經(jīng)營,不是僅僅依靠干部經(jīng)營,也不是僅僅依靠管理監(jiān)督者經(jīng)營,而是依靠全體職工的智慧經(jīng)營。松下幸之助的“集中智慧的全員經(jīng)營”作為公司的經(jīng)營方針。

為此,公司努力培養(yǎng)人才,加強(qiáng)職工的教育訓(xùn)練。公司根據(jù)長期人才培養(yǎng)計(jì)劃,開設(shè)各種綜合性的系統(tǒng)的研修、教育講座。

公司有關(guān)西地區(qū)職工研修所、奈良職工研修所、東京職工研修所、宇都宮職工研修所和海外研修所等五個(gè)研修所。

由此可以看出,松下所以取得如此巨大的成就,除特定的歷史條件和社會(huì)環(huán)境外,他的經(jīng)營思想的精華--人才思想奠定了他事業(yè)成功的基礎(chǔ)。松下先生說: "事業(yè)的成敗取決于人”,"沒有人就沒有企業(yè)”,松下電器公司既是“制造電器用品”的公司,又是“造就人才的公司”。

松下認(rèn)為,人才可遇不可求,人才的鑒別,不能單憑外表,人才效應(yīng)不能急功近利,領(lǐng)導(dǎo)者不能操之過急。

如何去獲得人才,或許有些人認(rèn)為要靠運(yùn)氣或緣分。但事實(shí)證明,人才是要去尋求的。天下萬物都是必須常常有求才若渴的心,人才才會(huì)源源而至。

松下認(rèn)為吸引人們來求職的手段,不是靠高薪,而是靠企業(yè)所樹立的經(jīng)營形象。

目前所有中、小企業(yè)的煩惱,在于不易吸收人才,甚至于大企業(yè)也有同樣的隱憂。就現(xiàn)在的日本來說,大都缺乏勞動(dòng)人口,但是,在日本,初中或高中畢業(yè)后就做事的人,有好幾萬。因此,如果有意錄用,就不可能找不到人,但如想雇用合適的人才,就必須使你的企業(yè)有吸引人的魅力。以經(jīng)商而言,唯有培養(yǎng)這種吸引人的魅力,才能逐漸地爭取到所需要的人才。

松下認(rèn)為爭取人才最好不要去挖墻角。

松下認(rèn)為被挖來的人不一定全部是優(yōu)秀的人,當(dāng)然,可依賴的人的確不少,可是還是有些不可靠的,所以還是不做的好。

如果碰到有要想從事新的工作的人,只要這個(gè)新人人品好,就可以讓他去學(xué)習(xí),不必非要用有經(jīng)驗(yàn)的人。

公司應(yīng)招募適用的人才,程度過高,不見得就合用。

人員的雇用,以適用公司的程度為好,程度過高不見得一定有用,而且有些人會(huì)說:"這種爛公司真倒霉。”如果換成一個(gè)普通程度的人,他會(huì)感激地說“這個(gè)公司不蠻不錯(cuò)的”而盡心地為公司工作。

"適當(dāng)”這兩個(gè)字很要緊的的,適當(dāng)?shù)墓?適當(dāng)?shù)钠髽I(yè),招募適當(dāng)?shù)娜瞬?如果認(rèn)真求才,雖然不能達(dá)到100%,但70%大概不成問題,達(dá)到70%,有時(shí)候反而會(huì)覺得更好。

所以,程度過高,不見得就合用,只要人品好、肯苦干,技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)是可以學(xué)到的,即所謂勞動(dòng)成果=能力×熱忱(干勁)。

提撥年輕人時(shí),不可只提升他的職位,還應(yīng)該給予支持,幫他建立威信。

不過,提撥人才時(shí)最重要的一點(diǎn)是,絕不可有私心,必須完全以這個(gè)人是否適合那份工作為依據(jù)。松下認(rèn)為,樹立了這種提撥風(fēng)氣,有利于青年的成長,會(huì)帶動(dòng)整個(gè)公司各個(gè)方面的進(jìn)步。

松下先生要年輕的職員這樣回答顧客提出“松下電器公司是制造什么的”問題,說“松下電器公司是制造人才的地方,兼而制造電氣器具。”松下的心愿是這樣的:事業(yè)是人為的,而人才則可遇而不可求,培養(yǎng)人才就是當(dāng)務(wù)之急,如果不培養(yǎng)人才,事業(yè)成功也就沒有希望。日本顧客這樣評價(jià):"別家公司輸給松下電器公司,是輸在人才運(yùn)用。”

對于人才的標(biāo)準(zhǔn),松下這樣認(rèn)為: 不念初衷而虛心好學(xué)的人,不墨守成規(guī)而常有新觀念的人,愛護(hù)公司和公司成為一體的人,不自私而能為團(tuán)體著想的人,有自主經(jīng)營能力的人,隨時(shí)隨地都有熱忱的人,能得體支使上司的人,能忠于職守的人,有氣概擔(dān)當(dāng)公司重的人。

現(xiàn)在松下公司課長、主任以上的干部,多數(shù)是公司自己培養(yǎng)起來的。為了加強(qiáng)經(jīng)常性的教育培訓(xùn),總公司設(shè)有“教育訓(xùn)練中心”,下屬八個(gè)研修所和一個(gè)高等職業(yè)學(xué)校,這八個(gè)研修所是: 中央社員研修所,主要培訓(xùn)主任、課長、部長等領(lǐng)導(dǎo)干部;制造技術(shù)研修所,主要培訓(xùn)技術(shù)人員和技術(shù)工人;營業(yè)研修所,主要培訓(xùn)銷售人員和營業(yè)管理人員;海外研修所,負(fù)責(zé)培訓(xùn)松正國外的工作人員和國內(nèi)的外貿(mào)人員,東京、奈良、宇都宮和北大阪四個(gè)地區(qū)社員研修所分別負(fù)責(zé)培訓(xùn)公司在該地區(qū)的工作人員,松下電器高等職業(yè)訓(xùn)練學(xué)校負(fù)責(zé)培訓(xùn)剛招收進(jìn)來的高中畢業(yè)生和青年職工。

松下的職工教育是從加入公司開始抓起的。凡新招收的職工,都要進(jìn)入八個(gè)月的實(shí)習(xí)培訓(xùn),才能分配到工作崗位上。

為了適應(yīng)事業(yè)的發(fā)展,松下公司人事部門還規(guī)定了下列輔助辦法:

第一,自己申請制度: 干部工作一段時(shí)間后,可以自己主動(dòng)向人事部門“申請”,要求調(diào)動(dòng)和升遷,經(jīng)考核合格,也可以提撥使用。

第二,社內(nèi)招聘制度: 在職位有空缺時(shí),人事部門也可以向公司內(nèi)部招聘適當(dāng)人選,不一定非在原來單位中論資排輩依次提撥干部。

第三,社內(nèi)留學(xué)制度: 技術(shù)人員可以自己申請、公司批準(zhǔn)、到公司內(nèi)辦的學(xué)術(shù)或教育訓(xùn)練中心去學(xué)習(xí)專業(yè)知識。公司則根據(jù)發(fā)展需要,優(yōu)先批準(zhǔn)急需專業(yè)的人才去學(xué)習(xí)。

第四,海外留學(xué)制度: 定期選派技術(shù)人員、管理人員到國外學(xué)習(xí),除向歐美各國派遣留學(xué)生外,也向中國派遣留學(xué)生,北京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)都有松下公司派來的留學(xué)生。

由于松下公司把人才培養(yǎng)放在首位,有一套培養(yǎng)人、團(tuán)結(jié)人、使用人的辦法,所以在松下體制確立以來,培養(yǎng)了一支企業(yè)家、專家隊(duì)伍。事業(yè)部長一級干部中,多數(shù)是有較高學(xué)歷的、熟悉資本主義管理的,不少人會(huì)一門或幾門外語,經(jīng)常出國考察,知識面廣,年紀(jì)較輕,比較精干,而且雄心勃勃,渴望占領(lǐng)世界市場,有在激烈競爭中獲勝的志向,這是松下公司能夠?qū)崿F(xiàn)高效率管理的前提。

在如何培養(yǎng)人才上,松下有自己獨(dú)到的見解:

一、 注重人格的培養(yǎng)

名刀是由名匠不斷鍛煉而成的;同樣地,人格培養(yǎng),也要經(jīng)過千錘百煉。松下認(rèn)為,造成社會(huì)混亂的原因,可能在于忽略了身為社會(huì)人所應(yīng)有的人格鍛煉。缺乏應(yīng)有的人格鍛煉,就會(huì)在商業(yè)道義上,產(chǎn)生不良的影響。

二、 注重員工的精神教育和人才培養(yǎng)

對員工精神和常識上的教導(dǎo),是身為經(jīng)營者的責(zé)任。松下力主培養(yǎng)員工的向心力,讓員工了解公司的創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)、傳統(tǒng)、使命和目標(biāo)。
三、要培養(yǎng)員工的專業(yè)知識和正確的價(jià)值判斷

沒有足夠的專業(yè)知識,不能滿足工作上的需要,但如果員工沒有正確的判斷事物的價(jià)值,也等于烏合之眾,無法促進(jìn)公司以至社會(huì)的繁榮。

不過,培養(yǎng)員工正確地判斷能力,不是件簡單的事。全知全能的神,能具備先知先覺的見解。但凡人,卻無法以無誤的見解,來判斷事物真正的價(jià)值。但是只要隨時(shí)養(yǎng)成判斷價(jià)值的意識,就會(huì)有準(zhǔn)確地判斷。這樣,做事時(shí)就能盡量減少失敗。

所以,在平常應(yīng)該多參考別人的意見,和自己的想法作比較,而想出更好的方式,做最妥善的決定。所以,應(yīng)該鼓勵(lì)員工不斷地努力,相互學(xué)習(xí),研究如何才是正確的價(jià)值判斷。

四、訓(xùn)練員工的細(xì)心

細(xì)心體貼,看起來似乎是不足以掛齒的小節(jié),其實(shí)是非常緊要的關(guān)鍵,往往足以影響大局。因?yàn)樵谌招略庐惖默F(xiàn)代世界上,如果人們犯一點(diǎn)差錯(cuò),就可能招致不可挽回的局面,這種體貼而用心的表現(xiàn),看起來不足掛齒,其實(shí)是至關(guān)重要的。

五、培養(yǎng)員工的競爭意識

松下認(rèn)為,無論政治或商業(yè),都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量,一定要有競爭意識,才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競爭強(qiáng)人,而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才。

六、重視知識與人才相結(jié)合

知識是一種兵器,這種兵器要碰到人才,才能發(fā)揮它的威力。松下引用汽車大王亨利．福特說過的一句話: "超好的技術(shù)員,越不敢活用知識”。說明知識分子往往是弱者,容易陷于自己知識的格局內(nèi),劃地自限,缺乏迎戰(zhàn)困難,打破陳規(guī)的精神,以至于無法成大功立大業(yè)。

松下認(rèn)為,今日的年輕人,多受過高中、大學(xué)的教育,所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問和知識。由于現(xiàn)代社會(huì)的變遷,分工很細(xì),公司的工作項(xiàng)目也愈來愈復(fù)雜,所以年輕人具備程度的學(xué)問知識,在一方面來說,是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識所限制。不要只用頭腦考慮,而要決心去做實(shí)際的工作,在處理工作的當(dāng)中,充分運(yùn)用所具備的知識。這樣,學(xué)問和知識會(huì)成為巨大的力量。

松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人,要十分留心發(fā)揮知識的力量,而不要顯示知識的弱點(diǎn)。

七、惡劣環(huán)境促使成功

松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個(gè)人的人格,知識的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育,但不能算是真正的教育,真正的教育是提高一個(gè)人的人性。僅傳授知識不能算是教育,知識的傳授只是教育的第二意義。給成長中的人知識,是給他們兵器,絕不是教育本身。教育的中心,是以培養(yǎng)一個(gè)人的人格為第一,至于知識、技術(shù)之類,可說是附屬的教育。

一個(gè)具有良好人格的人,工作環(huán)境條件好,就能自我激勵(lì),做到今天勝過昨天,明天勝過今天,即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下,也克服困難,承擔(dān)壓力,以積極的態(tài)度渡過難關(guān),開辟勝利的新局面。

適才適用,即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙?配置適當(dāng)?shù)娜瞬?人才適用,即通過人格的配置、信任和升遷,調(diào)動(dòng)人才自動(dòng)自發(fā)工作的精神。

八、人才要配合恰當(dāng)

聚集智慧相等的人,不一定能使工作順利進(jìn)行,往往只有分工合作,才會(huì)有輝煌的成果。松下舉例說,三個(gè)能力、智慧高強(qiáng)的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司,并且分別擔(dān)任會(huì)長、社長和常務(wù)董事的職位。一般人都以為這家公司的業(yè)務(wù)一定會(huì)欣欣向榮,但沒想到卻不斷地虧損,讓人覺得很可思議。這家公司是一個(gè)大裝配廠的衛(wèi)星工廠,隸屬于某個(gè)企業(yè)集團(tuán)。虧損的情形被企業(yè)集團(tuán)的總部知道之后,馬上就召開緊急會(huì)議,研究對策。最后的決定是敦請這家公司的社長退股,改到別家公司去投資,同時(shí)也取消他社長的職務(wù)。

有人猜測這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤資的打擊后,一定非垮不可了。沒想到在留下的會(huì)長和常務(wù)董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)就使生產(chǎn)和銷售額都達(dá)到原來的兩倍;不但把幾年來的虧損彌補(bǔ)過來,并且連連創(chuàng)造相當(dāng)高的利潤。

而那位改投資到別家企業(yè)的社長,自擔(dān)任會(huì)長后,反而更能充分發(fā)揮他的實(shí)力,表現(xiàn)了他經(jīng)營的才能,也創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績。

這其中奧妙就在于,人才要配合適當(dāng)。在用人時(shí),必須考慮員工之間的相互配合,如此才能發(fā)揮個(gè)人的聰明才智,這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用,就是把一個(gè)人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置,使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而,更進(jìn)一層地分析,每個(gè)人都有長處和短處,所以若要能取長補(bǔ)短,就要在分工合作時(shí),考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn),切磋鼓勵(lì),同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。

怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個(gè)職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任?；蛟S這個(gè)觀點(diǎn)很難理解,可是,可以想象,如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事,每個(gè)人都有他堅(jiān)定的主張,那么十個(gè)人就有十種主張,根本無法決斷,計(jì)劃也就無法推動(dòng)?？墒?如果十個(gè)人中只有一兩個(gè)特別杰出,其余的才識平凡,這些人就會(huì)心悅誠服地遵從那一兩位有才知識的領(lǐng)導(dǎo)者,事情反可順利進(jìn)行。

現(xiàn)在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生,條件應(yīng)該是得天獨(dú)厚,但業(yè)績并不如想象中的好,反之只有幾個(gè)平凡員工的公司有時(shí)干得有聲有色。其中原因當(dāng)然很多,但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素。
一加一等于二,這是人人都知道的算術(shù)?？墒怯迷谌伺c人的組合調(diào)配上,如果編組恰當(dāng),一加一可能會(huì)等于三,等于四,甚至等于五,萬一調(diào)配不當(dāng),一加一可能會(huì)等于零,更可能是個(gè)負(fù)數(shù)。所以,經(jīng)營用人,不僅是考慮他的才知識和能力,更要注意人事人的編組和調(diào)配。

九、任用就得信任

松下說:用他,就要信任他;不信任他,就不要用他,這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧,而最重要的,就是信任和大膽地委派工作。通常一個(gè)受上司信任,能放手做事的人,都會(huì)有較高的責(zé)任感,所以無論上司交代什么事,他都全力以赴。相反地,如果上司不信任屬下,動(dòng)不動(dòng)就指示這樣、那樣,使屬下覺得他只不過奉命行事的機(jī)器而已,事情成敗與他能力和高低無關(guān),如此對于交代任務(wù)也不會(huì)全力以赴了。

領(lǐng)導(dǎo)者都知道信任別人對工作會(huì)有所幫助,但卻很不容易。上司在交代部屬做事時(shí),心中總會(huì)存著許多疑問,譬如說: "這么重要的事情,交給他一個(gè)人去處理,能負(fù)擔(dān)得來嗎？”或者想: "像這種敏感度很高,需要保密的事,會(huì)不會(huì)泄露出去呢？”領(lǐng)導(dǎo)者常會(huì)有這種微妙的矛盾心理。

而更微妙的是,當(dāng)上司以懷疑的眼光去對待部屬時(shí),就好像戴著有色的眼鏡,一定會(huì)有所偏差,也許一件很平常的事也會(huì)變得疑惑叢生了。相反地,以坦然的態(tài)度會(huì)發(fā)現(xiàn)對方有很多可靠的長處。信任與懷疑之間,就有這么大的差別。

因此對待要用之人,首先就要依賴,并且要抱著寧愿讓對方辜負(fù)我,我也不愿懷疑他的誠意,如此可能更會(huì)贏得別人的效勞。

現(xiàn)代社會(huì)最大的缺點(diǎn),就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷,因此導(dǎo)致許多意識上的樹立,甚至行為上的爭執(zhí),造成社會(huì)秩序的混亂。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量,不但可以提高辦事效率,還可以為這個(gè)冷漠僵凍的人間,增添許多光明與和諧。

十、采用強(qiáng)過自己的人

松下主張采用強(qiáng)過自己的人,認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己,領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。

即使一個(gè)才智出眾的人,也無法勝任所有的事情,所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者,才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯(cuò)誤,就是高估自己的能力,而不肯接受他人的忠靠,領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點(diǎn)。

十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長的環(huán)境

工作的性質(zhì)往往會(huì)影響個(gè)人能力的發(fā)揮。人員的配置,有時(shí)會(huì)使他勝任高于其能力的工作,有時(shí)則只能發(fā)揮原來能力的一半。

因此,人員的配置或運(yùn)用很重要,運(yùn)用適當(dāng),可以達(dá)到人盡其才,運(yùn)用不當(dāng),則會(huì)埋沒人才。如果從這個(gè)觀點(diǎn)來觀察大企業(yè)與中、小企業(yè),就會(huì)發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工,往往工作效率較高,大企業(yè)能十分有效率地運(yùn)用人才要差的多。當(dāng)然也有少數(shù)例外。

日本人的性情是: 組織愈大的機(jī)構(gòu),愈不容易發(fā)揮效率。尤其政府機(jī)關(guān)的工作效率最差。公務(wù)員并不是不想好好地干,而是缺少使他們勤苗工作的環(huán)境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中,容易有“多一事不如少一事”的傾向。大企業(yè)也有類似的情況。企業(yè)的規(guī)模愈大,所謂“官僚作風(fēng)”愈濃厚。

但是中、小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象,就無法生存。因此,其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過五十員工的公司,彼此都充分了解對方的心情或動(dòng)態(tài),政策較容易貫徹,人員較容易動(dòng)員。因此,在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個(gè)人的能力,而實(shí)際上,每個(gè)人也會(huì)很賣力地工作。

世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅(jiān)強(qiáng)。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力,中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長處,應(yīng)該積極地發(fā)揮它。

相對的,大企業(yè)則應(yīng)該隨時(shí)促進(jìn)組織或制度上的專業(yè)化,分工的細(xì)密等等,創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。

十二、不能忽略員工的升遷

適時(shí)地提升員工,最能激勵(lì)士氣,也將帶動(dòng)其他同仁的努力。提升員工職位,應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn),年資和考績應(yīng)列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法,莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。因此,在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才,應(yīng)采取“因才適用”的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、性別的限制,完全依才干、品德、經(jīng)驗(yàn)來衡量,是否可以勝任另一新的職務(wù)。但是,在實(shí)行這種職位提升的辦法時(shí),常會(huì)受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。

按照年資考績來提升員工有其好處,它的著眼點(diǎn)在服務(wù)時(shí)間的長短。雖然,年長者在智慧和體力方面,比年輕人差,但是,這個(gè)制度保障了年長者的日積月累的經(jīng)驗(yàn)。如此的工齡和經(jīng)驗(yàn)增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)力,年輕人也自然會(huì)表示愛戴及擁護(hù),對于整個(gè)公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展,會(huì)有很大的幫助。因此,工齡和才干必須相互配合,這樣既使有才能的員工得以重用,又利于使周圍員工信服。

松下公司,就常實(shí)施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時(shí),以為某人有八十分的程度,可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地,有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣,松下還抱著一種“為所當(dāng)為”的信念。他們認(rèn)為,為了公司的前途和利益,必須要有冒險(xiǎn)的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力,便可試用另一較高的職務(wù)。其中之百分之六十是判斷,其余百分之四十就是下賭注,既然是賭博,就有輸贏之別了,但常因公司的完全依賴和支持使他不負(fù)眾望,將業(yè)務(wù)管理得有條不紊?？梢?辦理職員的職位提升,還不能缺少冒險(xiǎn)的勇氣。

正是由于松下重視人才的培養(yǎng),并把人才的培育與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來,極大地提高了工作效率,改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量,為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標(biāo)的達(dá)成,正是建立在無數(shù)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。

為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神,松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法,激勵(lì)職工。在精神方面,公司提倡“全員經(jīng)營”,宣傳搞好經(jīng)營是“職員自己的事”,職工是松下電器公司的主人翁。

集思廣益,全員經(jīng)營,是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司,每個(gè)人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別,誰想到了好主意,就提出來,共同經(jīng)營松下公司。松下說: "如果職工無拘無束地向科長提出各種建議,那就等于科長完成了自己的一半,或者是一大半,反之,如果造成唯命是從的局面,那只有使公司走向衰敗的道路。”對于職工提出的合理化建議,公司都認(rèn)真對待,按成效分成1-9等,有的表揚(yáng),有的獎(jiǎng)勵(lì),貢獻(xiàn)大的給予重獎(jiǎng)?？傊?每一項(xiàng)建議,都會(huì)得到滿意的答復(fù)。

在物質(zhì)方面,推行周休二日制,改變過去工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制,采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制,并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定“三十五歲能夠有自己的房子”的新的“職工擁有住房制度”;設(shè)立由松下幸之助贈(zèng)給職工的私人財(cái)產(chǎn)二億日元為基金的“松下董事長頌德福會(huì)”,實(shí)行支付給死亡職工家屬年金的“遺族育英制度”;等等。

公司采取的上述這些措施,對引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是“自己的事業(yè)”,從而燃燒起自己的熱情,把首創(chuàng)精神用于工作,"產(chǎn)生著無法想象的偉大力量”。
松下還大搞職工福利工作以調(diào)動(dòng)其勞動(dòng)積極性。1966年提出了“35歲能夠有自己的房子”的口號，其辦法是實(shí)行低利息的住宅貸款，分十五年還清。從1976年起，還頒布了撫恤遺族子女的制度，延長退休年限，增加退職金額還有養(yǎng)老金制度等多種福利。用來消磨工余時(shí)間的娛樂設(shè)施日趨完備。全國松下所屬的各企業(yè)都分別設(shè)有網(wǎng)球場、運(yùn)動(dòng)場、游泳池等，主要用做中小學(xué)生及幼兒園孩子們的自由活動(dòng)場所，并向各地方教育委員會(huì)所管轄的團(tuán)體、機(jī)關(guān)開發(fā)。

四．與承包企業(yè)的關(guān)系

松下提出與其“共存共榮”的口號。松下在選擇承包企業(yè)時(shí)把價(jià)格、質(zhì)量、交貨日期作為三原則，其中放在第一位的是質(zhì)量。質(zhì)量不合要求，價(jià)格再便宜也不買。

松下的承包企業(yè)大多數(shù)是中小企業(yè)，通過接受松下電器原材料或零部件的加工定貨等方式形成該公司的承包企業(yè)。松下實(shí)行這種承包制度是有其精打細(xì)算的。這些中小企業(yè)的人均工資遠(yuǎn)低于大企業(yè)，而且生產(chǎn)設(shè)備和廠房等可以因陋就簡，有利于節(jié)省設(shè)備投資。有些承包企業(yè)完不成合同任務(wù)時(shí)便向更小的零散企業(yè)實(shí)行二次、三次再承包。加工單價(jià)當(dāng)然一次比一次低。松下通過這樣龐大的承包體系，一直剝削到最下層的勞動(dòng)者，其中包括家庭中搞副業(yè)的人。利用這些廉價(jià)又處于最無權(quán)狀態(tài)中的勞動(dòng)者們的溫馴與創(chuàng)造能力，為其提供財(cái)富。這正是松下得以存在和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。

松下的銷售戰(zhàn)術(shù)有這樣經(jīng)典的三十條：銷售販賣是為社會(huì)人類服務(wù)，獲得利潤為當(dāng)然之報(bào)酬；不可死盯死纏顧客；注意門面大小不如注意店內(nèi)外環(huán)境良否。注意店內(nèi)外環(huán)境良否不如注意商品良否；貨架漂亮商品不一定好。小店雖然雜亂，但顧客方便，反而會(huì)有好生意；對顧客均應(yīng)視如親戚，能否獲得他們的感情，決定商店的興衰；銷售前的奉承不如銷售后的服務(wù)，只有如此才能得到永久的顧客；顧客的批評應(yīng)視為神圣的語言，任何批評都應(yīng)樂于接受；資金缺少不足慮，信用不佳最可優(yōu)；進(jìn)貨要簡單。能安心簡單地進(jìn)貨，為繁榮昌盛之道；須知比起百圓錢的顧客，一元錢的顧客是使商店繁榮根本所在；不可強(qiáng)行推銷，不可只賣顧客喜好之物，要賣對顧客有意之物；要加速資金周轉(zhuǎn)。百元的資金周轉(zhuǎn)十次，則成千元；遇有調(diào)換商品或退貨時(shí)，要比賣出時(shí)更加客氣對待；在顧客面前責(zé)備小店員，并非取悅顧客的好手段；銷售優(yōu)良的商品自然好，將優(yōu)良商品宣傳推廣而擴(kuò)大銷售更好；應(yīng)具有“如無自己的銷售販賣，則社會(huì)經(jīng)濟(jì)不能正常運(yùn)轉(zhuǎn)”的自信。因此，應(yīng)有重大的責(zé)任感；對批發(fā)商要親切以待。如此則可將正當(dāng)要求無可顧忌地向其提出；雖然一張紙當(dāng)作贈(zèng)品，也可使顧客感到高興。倘無隨贈(zèng)之物，笑容也是好贈(zèng)品；為公司操勞地同時(shí)，要為店員的福利操勞，可用待遇或其他適當(dāng)?shù)姆椒ū硎局?；不斷變換美麗的陳列，也為吸引顧客的方法之一；即使是一張紙若隨意浪費(fèi)也會(huì)提高商品的價(jià)格；缺貨是商店不留心，道歉之后應(yīng)詢問顧客住處，說“馬上送到貴處”；言不二價(jià)！隨意減價(jià)反而會(huì)使顧客產(chǎn)生商品不良印象；兒童是福祿之神，對帶孩子的顧客，或被家長打發(fā)來買東西的孩子，要特別周到；要時(shí)刻想到今日的盈虧，養(yǎng)成當(dāng)日盈虧不明，決不就寢的習(xí)慣；要贏得這是從“這是從XX商店買來的??！”的信譽(yù)與稱贊；詢問顧客要買何物，應(yīng)出示一兩種商品，并廣泛宣傳，介紹商品；店鋪應(yīng)營造熱烈的氛圍，活潑而充滿朝氣地工作，具有活力的商店，自然會(huì)吸引大量顧客光臨；每日報(bào)紙廣告應(yīng)遍覽無遺。須知，有人定貨而自己尚且不知，乃商人之恥；對商人而言，無所謂繁榮、蕭條之別，在任何情況下都必須作到賺錢！

松下海外拓展戰(zhàn)略

1，放眼海外，步步推進(jìn)。松下電器公司向海外拓展經(jīng)歷了五個(gè)階段：擴(kuò)大出口；設(shè)立銷售據(jù)點(diǎn)；設(shè)立生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)據(jù)點(diǎn)；轉(zhuǎn)移經(jīng)營資源；實(shí)施全球化戰(zhàn)略。
松下的海外營銷戰(zhàn)略.

2.多樣化的跨國經(jīng)營手段：首先是迅速占領(lǐng)市場，其次是實(shí)行技術(shù)控制與轉(zhuǎn)讓，第三是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營資源的當(dāng)?shù)鼗?，第四是將日本式的?jīng)營管理特點(diǎn)與當(dāng)?shù)厍闆r有機(jī)結(jié)合

3.全方位實(shí)施全球化戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略包括一是經(jīng)營多元化，二是技術(shù)開發(fā)的全球化，三是市場最大化，四是擴(kuò)大海外直接投資，五是重視國際間的戰(zhàn)略分析，六是加速建立企業(yè)內(nèi)國際分工體制。

基于海外經(jīng)營的特點(diǎn)，松下在遵循其根本經(jīng)營理念的同時(shí)，前社長山下俊彥提出了松下在海外開展事業(yè)的基本思想：一，從事受所在國歡迎的事業(yè)；二，依照所在國的方針政策促進(jìn)事業(yè)發(fā)展，同時(shí)力爭使所在國政府理解公司的想法；三，積極促進(jìn)對海外技術(shù)的轉(zhuǎn)讓；四，使在海外生產(chǎn)的產(chǎn)品在質(zhì)量、性能和成本方面擁有國際競爭力；五，建立能盈利的經(jīng)營體制，自己解決事業(yè)擴(kuò)大所需的資金；

六，努力培養(yǎng)當(dāng)?shù)貑T工。總而言之，松下所投資的必須是受到所在國歡迎的工作，通過“為了所在國的人民，依靠所在國的人民”來實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營理念。

松下跨國營銷秘訣

實(shí)現(xiàn)國際化不是輕而易舉的事情，這對電子行業(yè)來說尤其困難。在文化、語言、貨幣、地域、時(shí)區(qū)以及政治和經(jīng)濟(jì)制度迥然不同的環(huán)境里作生意，顯然會(huì)遇到種種復(fù)雜情況。如果說哪家公司應(yīng)著書立說介紹自己如何成功地向外移植高級制造技術(shù)地話，它就是松下公司，歸結(jié)起來，松下的跨國經(jīng)營秘訣主要有以下幾點(diǎn)：

1.具有研究開發(fā)生產(chǎn)和銷售為一體的完整經(jīng)營體制。

2.提供各地主國所喜好及需要的產(chǎn)品，一直是松下電器企業(yè)國際化的方針。

3.不吝于向海外子公司投入及傳授最先進(jìn)的制造技術(shù)。

4.入境問俗，尊重各國和地區(qū)的文化、風(fēng)俗和語言，創(chuàng)造良好的合作環(huán)境。松下海外生產(chǎn)公司的特征是秉承松下的經(jīng)營觀運(yùn)行，盡量貼近當(dāng)?shù)鼐用竦纳盍?xí)俗和文化等，真正作到入境隨俗。

松下獨(dú)特的國際化營銷策略使其在海外取得了輝煌的成就。已成為當(dāng)今名副其實(shí)的“日不落帝國”。

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