沃爾瑪(Wal-Mad)是全球最大零售企業(yè)。1991年其銷售額突破400億美元，1993年達(dá)673．4億美元，1995年更創(chuàng)世界紀(jì)錄實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，相當(dāng)于全美所有百貨公司之和。今天的沃爾瑪擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購物廣場(chǎng)，遍布美國、加拿大、巴西、香港等國家和地區(qū)。

1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《幸?！冯s志公布的全美服務(wù)行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達(dá)673．4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項(xiàng)世界紀(jì)錄，實(shí)現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財(cái)富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實(shí)上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當(dāng)于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭。至今，沃爾瑪己擁有2133家沃爾瑪商店，469家山姆會(huì)員商店和248家沃爾瑪購物廣場(chǎng)，遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個(gè)奇跡。

沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。

此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品晶牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如：針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)；只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店；以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。

以上五點(diǎn)原因，使沃爾瑪?shù)靡詮牧闶蹣I(yè)中脫穎而出，建立起了當(dāng)代獨(dú)特的零售王國。以下從這五個(gè)方面詳細(xì)闡述其成功之道。

1.價(jià)格最便宜的承諾：沃爾市場(chǎng)比一般的超級(jí)市場(chǎng)面積略大一些，每家平均約占 地45000平方尺，經(jīng)營的商品品種齊全，舉凡一個(gè)家庭所需要的物品在這里都能買到，又稱"家庭一次購物"。從服飾、布匹、藥品、玩具、各種生活用品、家用電器、珠寶化妝品，到汽車配件、小型游艇等等，一應(yīng)俱全。商品陳列干凈利落。初到美國的人逛超級(jí)市場(chǎng)往往摸不清所需要的東西究竟放在哪里。沃爾市場(chǎng)的標(biāo)志卻很清楚，使你在這樣龐大的平面空間里不會(huì)迷路。每一家沃爾市場(chǎng)都貼有"天天廉價(jià)"的大標(biāo)語。仔細(xì)比較一下，同樣牌子的商品，在這家店就是便宜。買兩支"目標(biāo)"牌牙膏，在別的超級(jí)市場(chǎng)價(jià)格是每支1.99美元，而這里只要1.36美元。商品的質(zhì)量是無可非議的，其他廉價(jià)商店，臺(tái)灣貨大量充斥，顧客大多是黑人和其他少數(shù)民族，而在沃爾市場(chǎng)，大多數(shù)是美國制產(chǎn)品。顧客一進(jìn)門就面對(duì)一個(gè)"買美國貨"的橫幅。這既能激發(fā)愛國主義，又是高質(zhì)量的象征。沃爾市場(chǎng)的顧客包括占美國人口大多數(shù)的中產(chǎn)階級(jí)和低收入階層，顧客對(duì)在沃爾市場(chǎng)所購的任何物品覺得不滿意，可在1個(gè)月內(nèi)拿回商店退還全部貨款。

所有的大型連鎖超市都采取低價(jià)經(jīng)營策略，沃爾瑪與眾不同之處在于，它想盡一切辦法從進(jìn)貨渠道、分銷方式以及營銷費(fèi)用、行政開支等各方面節(jié)省資金，提出了“天天平價(jià)、始終如一”的口號(hào)，并努力實(shí)現(xiàn)價(jià)格比其它商號(hào)更便宜的承諾。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牟少彂B(tài)度，完善的發(fā)貨系統(tǒng)和先進(jìn)的存貨管理是促成沃爾瑪做到成本最低、價(jià)格最便宜的關(guān)鍵因素。其創(chuàng)始人沃爾頓曾說過，“我們重視每一分錢的價(jià)值，因?yàn)槲覀兎?wù)的宗旨之一就是幫每一名進(jìn)店購物的顧客省錢。每當(dāng)我們省下一塊錢，就贏得了顧客的一份信任。”為此，他要求每位采購人員在采購貨品時(shí)態(tài)度要堅(jiān)決。他告誡說：“你們不是在為商店討價(jià)還價(jià)，而是在為顧客討價(jià)還價(jià)，我們應(yīng)該為顧客爭取到最好的價(jià)錢。”

2．傳達(dá)以及信息反饋的速度，提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率：總部的高速電腦與16個(gè)發(fā)貨中心以及1000多家的商店連接。通過商店付款臺(tái)激光掃描器售出的每一件貨物，都會(huì)自動(dòng)記人電腦。當(dāng)某一貨品庫存減少到一定數(shù)量時(shí)，電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào)，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春笏屯x商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。在商店發(fā)出訂單后36小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在倉庫的貨架上。這種高效率的存貨管理，使公司能迅速掌握銷售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，及時(shí)補(bǔ)充庫存不足。這樣可以減少存貨風(fēng)險(xiǎn)、降低資金積壓的額度，加速資金運(yùn)轉(zhuǎn)速度。

沃爾瑪也采用了倉儲(chǔ)式經(jīng)營，因而在商品銷售成本上更充分體現(xiàn)出規(guī)模效益。例如：山姆會(huì)員店內(nèi)裝修簡潔，盡量利用所有的貨架空間儲(chǔ)存、陳設(shè)商品。價(jià)格不是標(biāo)在每件商品上，而是統(tǒng)一標(biāo)于貨架，只要通過掃描商品的條形碼，收銀機(jī)便會(huì)準(zhǔn)確地收取價(jià)款。商品多以大包裝出售，以減低單獨(dú)包裝的成本。隨著我國生產(chǎn)力水平的不斷提高、消費(fèi)者購買能力的增強(qiáng)，許多城市已具備推行這一模式的條件。商家漸漸認(rèn)識(shí)到倉儲(chǔ)式經(jīng)營模式的優(yōu)點(diǎn)，并開始了一些嘗試，類似廣客隆的平價(jià)倉儲(chǔ)商店紛紛開業(yè)。目前最關(guān)鍵的問題是，吸取國外成功企業(yè)(如：沃爾瑪)的經(jīng)驗(yàn)，更全面、更徹底地做到成本最低，實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。

在零售業(yè)中，舒適的購物環(huán)境、優(yōu)質(zhì)周到的服務(wù)必然與較高的價(jià)格相聯(lián)系；而在商品價(jià)格低廉的連鎖超市中，顧客往往只能得到購物價(jià)格上的優(yōu)惠，而無法享受到優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。凱馬特(K—Mart)是美國一間著名的大型折扣連鎖店，它的賣場(chǎng)廣大，為了節(jié)約人工成本，店員卻很少。雖然店里陳列著品種繁多、價(jià)格便宜的商品，但顧客如想找一、兩位店員詢問有關(guān)問題卻不是件容易的事。在這里，顧客雖然滿足了購買便宜商品的欲望，但是沒有感覺到店員對(duì)他們付出了一點(diǎn)點(diǎn)關(guān)心，于是在顧客心中就產(chǎn)生了美中不足的遺憾。

零售企業(yè)要在顧客心目中樹立品牌形象，僅靠質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品是不夠的，顧客還希望在購物的同時(shí)享受到細(xì)致盛情的服務(wù)。沃爾瑪正是考慮到這一點(diǎn)，從顧客的角度出發(fā)，以其超一流的服務(wù)吸引著大批顧客。走進(jìn)任何一間沃爾瑪?shù)?，店員立刻就會(huì)出現(xiàn)在你面前，笑臉相迎。店內(nèi)貼有這樣的標(biāo)語“我們爭取做到，每件商品都保證讓您滿意!”顧客在這里購買的任何商品如果覺得不滿意，可以在一個(gè)月內(nèi)退還商店，并獲得全部貨款。沃爾頓曾說，“我們都是為顧客工作，你也許會(huì)覺得是在為上司工作，但事實(shí)上他也和你一樣。在我們的組織之外有一個(gè)大老板，那就是顧客。”沃爾瑪把超一流的服務(wù)看成是自己至高無上的職責(zé)。在很多沃爾瑪?shù)陜?nèi)都懸掛著這樣的標(biāo)語：

　　1．顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的；

　　2．顧容如有錯(cuò)誤，請(qǐng)參看第一條。這是沃爾瑪顧客至上原則的一個(gè)生動(dòng)寫照。有一些員工感慨地說，“是沃爾瑪?shù)谝淮巫屛覀冋J(rèn)識(shí)到顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的。

　　沃爾瑪經(jīng)營秘訣在于不斷地了解顧客的需要，設(shè)身處地為顧客著想，最大程度地為顧客提供方便。有一次，一位顧客到沃爾瑪?shù)陮ふ乙环N特殊的油漆，而店中正好缺貨，于是油漆部門的經(jīng)理便親自帶這位顧客到對(duì)面的油漆店購買。該顧客和油漆行的老板都感激不已。沃爾頓常對(duì)員工說，“讓我們以友善、熱情對(duì)待顧客，就像在家里招待客人一樣，讓他們感覺到我們無時(shí)無刻不在關(guān)心他們的需要。”

　　3.“一站式”購物新概念

　　顧客是否能在店中一次購齊所有需要貨品，是否可以得到及時(shí)的新產(chǎn)品銷售信息，是否可以享有送貨上門、免費(fèi)停車等附加服務(wù)，是否可以在任何有空閑的時(shí)間入店購物……這些問題也是評(píng)價(jià)一間商店好壞的重要標(biāo)志。

　　在沃爾瑪，消費(fèi)者可以體驗(yàn)“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結(jié)構(gòu)上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項(xiàng)目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

　　另外，沃爾瑪為方便顧客還設(shè)置了多項(xiàng)特殊的服務(wù)類型：

　　免費(fèi)停車：例如深圳的山姆店?duì)I業(yè)面積12000多平方米，有近400個(gè)免費(fèi)停車位，而另一家營業(yè)面積達(dá)17800多平方米的沃爾瑪購物廣場(chǎng)也設(shè)有約150個(gè)停車位。

　　沃爾瑪將糕點(diǎn)房搬進(jìn)了商場(chǎng)，更設(shè)有“山姆休閑廊”，所有的風(fēng)味美食、新鮮糕點(diǎn)都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。

　　店內(nèi)聘有專業(yè)人士為顧客免費(fèi)咨詢電腦、照相機(jī)、錄像機(jī)及其相關(guān)用品的有關(guān)情況，有助于減少盲目購買帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

　　店內(nèi)設(shè)有闌克施樂文件處理商務(wù)中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復(fù)印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內(nèi)的多項(xiàng)服務(wù)。

　　一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務(wù)，在指定范圍內(nèi)每次49元(因?yàn)樯唐穬r(jià)格中不含送貨成本)。

　　另外，深圳山姆店辦理一切移動(dòng)電腦售機(jī)業(yè)務(wù)，移動(dòng)局銷售的所有機(jī)型。價(jià)格均比其他代辦網(wǎng)點(diǎn)便宜100元；它還代理銷售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機(jī)型的臺(tái)費(fèi)，各種中文機(jī)、數(shù)字機(jī)均比市面其他潤訊網(wǎng)點(diǎn)便宜50元。

　　在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠(yuǎn)小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達(dá)到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價(jià)商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。

　　4.捐贈(zèng)公益建立形象

　　沃爾瑪為了向顧客提供更多的實(shí)惠，而盡量縮減廣告費(fèi)用，為此它在促銷創(chuàng)意上頗費(fèi)心思，力爭以最少的投入獲取最佳的效果。凡是沃爾瑪所促銷的商品總是能被一搶而空。在促銷方式中，沃爾瑪特別重視發(fā)揮活動(dòng)行銷(EventMarketin8)的作用。例如，在納布拉斯加州費(fèi)爾佰利的分店成立了一支“精確購物花車訓(xùn)練隊(duì)”，并組織參加了當(dāng)?shù)嘏e行的花車游行活動(dòng)。所有的隊(duì)員都穿著沃爾瑪?shù)闹品浦ㄜ囎儞Q隊(duì)形，在游行隊(duì)伍中顯得格外引人注目。為了給社區(qū)乏味枯燥的生活增添些情趣，制造歡樂氣氛，沃爾瑪會(huì)經(jīng)常性開展一系列戶外大拍賣、樂隊(duì)和馬戲團(tuán)表演，以吸引顧客前來購物。每年十月的第二個(gè)星期六，沃爾瑪都會(huì)在奧尼安塔分店的停車場(chǎng)舉行“吃圓月餅”的競(jìng)賽活動(dòng)。這一活動(dòng)吸引了許多來自其它州的顧客前來參加、觀看。新聞媒體的采訪報(bào)道更提高了該項(xiàng)競(jìng)賽以及沃爾瑪?shù)闹?。另外，在沃爾瑪公司股票上市時(shí)，曾邀請(qǐng)華爾街的證券分析家和股東們泛舟溪流、露營湖畔。

　　盡管沃爾瑪一再縮減其廣告開支，但另一方面在對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)(如學(xué)校、圖書館、經(jīng)濟(jì)發(fā)展團(tuán)體、醫(yī)院、醫(yī)學(xué)研究計(jì)劃和環(huán)保方案等)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢，十分慷慨。

　　1983年以來，沃爾瑪為美國各州“聯(lián)合之路”慈善機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了5200萬美元。

　　喬治亞香山城的分店舉辦了親豬大賽為慈善機(jī)構(gòu)募捐。

　　1988年以來，為協(xié)助各兒童醫(yī)院開設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬美元，是其中最大的贊助商。

　　沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎(jiǎng)學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)。他還將自刨品牌“山姆美國精選”商品營業(yè)額的一定比例捐作獎(jiǎng)學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)、科學(xué)與計(jì)算機(jī)的學(xué)生。

5.細(xì)分市場(chǎng)全面覆蓋

　　西爾斯公司是全球大宗郵購與零售業(yè)的始祖，創(chuàng)立于1886年。在1992年以前，它一直保持著零售業(yè)之冠的地位。它在美國的普及度令人吃驚——美國平均每10人中就有8人一年至少去西爾斯購物一次。西爾斯所走的商品路線，一向是以中下階層為消費(fèi)訴求對(duì)象。它的一個(gè)主要賣點(diǎn)與沃爾瑪一樣，就是商品價(jià)格低廉。但進(jìn)入90年代以后，西爾斯的零售業(yè)危機(jī)四伏，到1992年就已經(jīng)為只有幾十年歷史的沃爾瑪所趕超，為了公司的生存和發(fā)展，西爾斯不得不改變經(jīng)營策略，把注意力轉(zhuǎn)移到保險(xiǎn)業(yè)、不動(dòng)產(chǎn)業(yè)、金融業(yè)和信用卡業(yè)，進(jìn)行多角化經(jīng)營。那么為什么在零售業(yè)的戰(zhàn)場(chǎng)上沃爾瑪?shù)靡詰?zhàn)勝穩(wěn)居霸主地位多年的西爾斯?

　　沃爾瑪在品牌經(jīng)營策略上，選擇了多種零售形式以針對(duì)不同檔次的目標(biāo)消費(fèi)者。正是由于沃爾瑪全方位出擊、搶占了高、低檔市場(chǎng)，所以沃爾瑪取代了曾經(jīng)風(fēng)靡整個(gè)美國的西爾斯，成為零售業(yè)第一品牌。

　　二戰(zhàn)后，消費(fèi)者的結(jié)構(gòu)層次就開始了不斷的變化。原來的中下階層已逐漸分化為“中上”和“下”兩個(gè)階層。沃爾瑪針對(duì)這一變化，果斷采取了不同經(jīng)營形式的品牌策略。其中1983年創(chuàng)立的山姆會(huì)員店和1988年創(chuàng)立的沃爾瑪購物廣場(chǎng)是針對(duì)“下”層消費(fèi)者，更徹底地做到減少開支的理想境地，爭取到原來屬于西爾斯的大部分顧客。另一種1987年創(chuàng)立的經(jīng)營形式沃爾瑪綜合性百貨商店裝修氣派，規(guī)模龐大，服務(wù)超級(jí)，出售的產(chǎn)品變化多樣、獨(dú)具特色，比較起來西爾斯出售的商品多是一些樸實(shí)的樣式，欠缺獨(dú)特之處，因此“中上”階層的顧客當(dāng)然也就不再眷戀西爾斯公司。由于沃爾瑪從這兩方面同時(shí)向西爾斯提出挑戰(zhàn)，發(fā)起進(jìn)攻，所以西爾斯無力與之抗衡，終于讓出了盟主的位置，轉(zhuǎn)到零售業(yè)以外的行業(yè)去了。

　　會(huì)員制是一種新興的零售形式。山姆會(huì)員商店是沃爾瑪經(jīng)營的一大特色，是它奪取市場(chǎng)戰(zhàn)勝西爾斯的一大法寶。

　　實(shí)行會(huì)員制給沃爾瑪帶來了許多利益：

　　1．建立了長期穩(wěn)定的消費(fèi)市場(chǎng)。通過會(huì)員制，沃爾瑪以組織約束的形式，把大批不穩(wěn)定的消費(fèi)者變成穩(wěn)定的容戶，從而大大提高了沃爾瑪?shù)臓I業(yè)額和市場(chǎng)占有率。

　　2．培養(yǎng)了大批品牌忠誠者。通過會(huì)員制，成為會(huì)員的消費(fèi)者會(huì)長期在山姆會(huì)員店購物，這樣很容易產(chǎn)生購買習(xí)慣，從而培養(yǎng)起消費(fèi)者對(duì)沃爾瑪這一零售商品牌的忠誠感。

　　3．會(huì)費(fèi)收入相當(dāng)可觀。會(huì)費(fèi)雖相對(duì)個(gè)人是一筆小數(shù)目，但對(duì)于會(huì)員眾多的山姆店來說，卻是一筆相當(dāng)可觀的收入，它往往比銷售的純利潤還多。

　　另一方面，實(shí)行會(huì)員制是類似于減價(jià)優(yōu)惠的一種促銷形式，消費(fèi)者也可以從中獲取許多利益，例如：

　　1．享受超低價(jià)優(yōu)惠或特殊服務(wù)。對(duì)于消費(fèi)者來說，加入山姆店可以享受價(jià)格更低的優(yōu)惠，一次性支出的會(huì)費(fèi)遠(yuǎn)小于以后每次購物所享受到的超低價(jià)優(yōu)惠，所以往往愿意加入會(huì)員店。

　　2．方便購物。消費(fèi)者一旦成為會(huì)員之后，可以享受各式各樣的特殊服務(wù)；例如可以定期收到有關(guān)新到貨品的樣式、性能、價(jià)格等資料，享受送貨上門的服務(wù)等。

　　3．可利用會(huì)員卡饋贈(zèng)親友。會(huì)員卡的形式很多，其附屬卡便可以禮品的形式轉(zhuǎn)贈(zèng)他人。

　　山姆會(huì)員商店的會(huì)籍分為商業(yè)會(huì)籍和個(gè)人會(huì)籍兩類。商業(yè)會(huì)籍申請(qǐng)人須出示一份有效的營業(yè)執(zhí)照復(fù)印件，并可提名8個(gè)附屬會(huì)員；個(gè)人會(huì)籍申請(qǐng)人只須出示其居民身份證或護(hù)照，并可提名2個(gè)附屬會(huì)員。兩類會(huì)籍收費(fèi)統(tǒng)一，主卡年費(fèi)均為150元，附屬卡年費(fèi)每張50元(以深圳山姆店為例)。簡便的入會(huì)手續(xù)，保證了每一位消費(fèi)者都有成為會(huì)員，享受優(yōu)惠的可能性。

如今，沃爾瑪公司正在大舉進(jìn)攻歐洲、亞洲，以及非洲的許多國家。在歐洲，這家超級(jí)零售商已經(jīng)兼并了德國近百家商店；在東南亞地區(qū)，沃爾瑪穩(wěn)扎穩(wěn)打，步步推進(jìn)，在這些國家和地區(qū)已經(jīng)出現(xiàn)了數(shù)百家沃爾瑪旗下的大型超市和連鎖店，它試圖以此舉在歐洲和亞洲地區(qū)站穩(wěn)腳跟。德國，是沃爾瑪?shù)闹攸c(diǎn)目標(biāo)；中國，則是沃爾瑪在亞洲最具發(fā)展前景的市場(chǎng)。

位于德國法蘭克福郊外的巨大的韋特考夫商店，出售的商品從香腸到沙發(fā)無所不包，如今，這里卻發(fā)生了許多驚人的變化，商品的價(jià)格似乎降低了不少，貨架更加琳瑯滿目。一位老者說：“這里的員工也發(fā)生了變化，雇員們顯得比以前禮貌多了。”這正是被人們稱為“沃爾瑪”效應(yīng)的體現(xiàn)。1998年5月，沃爾瑪公司斥資9億美元收購了擁有20多家商店的韋特考夫連鎖店，然后開始用它自己的低售價(jià)，以及為顧客著想的商業(yè)形象改造它們。1999年初，沃爾瑪公司又從施帕爾公司手中收購了另外80家德國商店。至此，歐洲零售業(yè)千篇一律的形象被徹底打破了。

與可口可樂或麥當(dāng)勞等一些著名的美國大公司相比，沃爾瑪全球化的步伐一直較慢。盡管沃爾瑪是世界最大的零售商，但直到1991年它才在墨西哥開設(shè)第一家海外商店，而該公司90%以上的銷售額和利潤現(xiàn)在仍來自美國國內(nèi)。在過去兩年中，沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)增長了200%。但隨著美國零售市場(chǎng)的日趨飽和，該公司股票的升勢(shì)已經(jīng)趨緩，這也正是其首席執(zhí)行官戴維•格拉斯要依靠拓展國際市場(chǎng)來推動(dòng)公司持續(xù)發(fā)展的原因。該公司計(jì)劃在3～5年內(nèi)使其海外的利潤增長額占公司總利潤的35%。沃爾瑪公司國際業(yè)務(wù)部總經(jīng)理博比•馬丁說，該公司已經(jīng)占領(lǐng)了墨西哥和加拿大的市場(chǎng)。如今，這位總裁又把目光對(duì)準(zhǔn)了另外一些目標(biāo)，其中包括亞洲國家、拉美和最值得注意的歐盟國家。

由于語言和文化上的原因，試圖進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的美國公司一般會(huì)先在英國開店，但沃爾瑪卻不這樣做，它直接進(jìn)入了德國市場(chǎng)。眾所周知，這是一個(gè)困難重重的零售市場(chǎng)。德國的勞動(dòng)力成本較高，它的商業(yè)區(qū)劃分、商品定價(jià)和商店的營業(yè)時(shí)間都受到許多條條框框的限制。其他一些大型的美國零售公司，包括如意玩具公司和斯特普爾公司等，已經(jīng)在那里陷入了困境；歐洲的一些零售業(yè)巨頭，如法國的家樂福和英國的馬莎公司，在德國的經(jīng)營也都不景氣。整個(gè)歐洲市場(chǎng)零售業(yè)已持續(xù)6年處于低迷狀態(tài)。沃爾瑪還遇到了其他一些難題。在德國，由于沃爾瑪未能獲得新的食品銷售許可證，不能建新商店，所以它無法應(yīng)用曾使其在美國取得成功的小城鎮(zhèn)增長戰(zhàn)略，而必須通過兼并來進(jìn)行擴(kuò)展。但是精明的德國零售商已將其公司售價(jià)提高了許多，沃爾瑪并不想多付出數(shù)十億美元來實(shí)現(xiàn)它的歐洲計(jì)劃。

因此，沃爾瑪公司決定在全球范圍尋找適宜的“合作者”，即從一些相當(dāng)于“殘次品專柜”的小公司那里收購小型連鎖店。它的第一個(gè)兼并對(duì)象是韋特考夫公司，隨后又從施帕爾貿(mào)易公司收購了78家大型超市，這使其得以大舉進(jìn)軍德國市場(chǎng)。但施帕爾公司發(fā)言人席林格卻坦言：“這些商店雖然具有一定的規(guī)模，但其經(jīng)營狀況卻不樂觀，沃爾瑪公司必須花大力氣改變這種被動(dòng)局面，否則，它將難以占領(lǐng)德國市場(chǎng)。”

沃爾瑪為什么要選擇德國呢？該公司負(fù)責(zé)德國業(yè)務(wù)的經(jīng)理蒂亞克斯說：“德國是世界第三大經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國，這對(duì)我們來說非常重要”。而更重要的是，德國為沃爾瑪公司提供了一個(gè)中央基地，它可以從這里向整個(gè)歐洲擴(kuò)展。由于歐元已承諾要使國家間貿(mào)易更加簡捷，沃爾瑪顯然想成為一個(gè)占領(lǐng)歐洲市場(chǎng)的超級(jí)零售商。而且德國零售業(yè)的現(xiàn)狀正好適合沃爾瑪發(fā)揮其實(shí)力。該公司“天天低價(jià)”的經(jīng)營哲學(xué)迎合了德國人節(jié)儉省錢的天性，而大多數(shù)德國商家是依靠季節(jié)性減價(jià)和特殊平賣來吸引顧客的。在服務(wù)亟須改善的國家，沃爾瑪以顧客為本的商業(yè)文化也給嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡聡藥硪恍捨俊?

研究零售市場(chǎng)的歐洲商業(yè)研究所所長哈利爾博士說：“真正令德國市場(chǎng)懼怕的并不是價(jià)格壓力太大，而是沃爾瑪?shù)纳虡I(yè)觀念。顧客對(duì)德國零售商的評(píng)價(jià)不高，它們基本上就沒有服務(wù)。”沃爾瑪準(zhǔn)備投資1.6億美元，對(duì)已收購的施帕爾連鎖店進(jìn)行全面裝修改造，同時(shí)也在把美國許多最佳的商業(yè)做法和管理人才引入德國，以使它在德國的全部業(yè)務(wù)達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)。

在一個(gè)顧客適應(yīng)了經(jīng)常惡聲惡氣的商業(yè)服務(wù)的國家里，沃爾瑪是怎樣管理雇員的呢？蒂亞克斯說：“我們?cè)噲D讓他們注意體會(huì)工作中的樂趣。”沃爾瑪同時(shí)也在按照它的美國方式促使工作環(huán)境民主化，它取消了等級(jí)制度，給雇員們決策的信息和權(quán)力，但公司不會(huì)給他們購股權(quán)。盡管沃爾瑪?shù)聡驹S多革新舉措來自美國，但這些并不是在竭力使它在德國的商店效仿美國的模式，沃爾瑪已經(jīng)為適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕隽艘恍┱{(diào)整。例如，德國沃爾瑪商店沒有“10英尺規(guī)則”。在美國，這項(xiàng)規(guī)則要求沃爾瑪?shù)墓蛦T必須與距離他10英尺以內(nèi)的任何顧客講話；而在德國，沃爾瑪只是鼓勵(lì)員工們友善待客。蒂亞克斯說：“你不能把這些東西強(qiáng)加給你的員工。他們必須真心誠意，否則顧客一眼就能看穿他們。”
德國和來自其他歐洲國家的顧客們已經(jīng)看到沃爾瑪商店內(nèi)巨大的改進(jìn)。各種商品的陳列柜已經(jīng)按照美國沃爾瑪商店的結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，一些寫有“天天低價(jià)”和“馬克堅(jiān)挺！”字樣的彩旗從天花板上直垂下來，而琳瑯滿目的貨架上豎立的小紅旗則標(biāo)志著這些商店正在向“天天低價(jià)”的過程轉(zhuǎn)變，許多商品已經(jīng)永久性地調(diào)低了價(jià)格。迄今為止，韋特考夫商店的4萬多種商品中已有1萬多種商品的價(jià)格打折出售。1999年，這家商店的營業(yè)額增加了25%，達(dá)到38億美元。然而，沃爾瑪?shù)母?jìng)爭對(duì)手則紛紛指責(zé)沃爾瑪挑起了價(jià)格戰(zhàn)。于是，零售商們起而應(yīng)戰(zhàn)，也都調(diào)低了自己的商品價(jià)格。德國最大的零售商梅特羅公司調(diào)低了其3000多種核心商品的價(jià)格，其他幾家大型連鎖店甚至模仿沃爾瑪打出了“天天低價(jià)”的廣告標(biāo)語。

沃爾瑪帶來的影響還體現(xiàn)在其他一些方面。在這個(gè)“一手交錢一手交貨”的概念由來已久的國家里，顧客們現(xiàn)在可以用信用卡付費(fèi)。一些商店現(xiàn)在甚至考慮采用為顧客裝包的激進(jìn)做法，這在德國是前所未聞的。沃爾瑪?shù)聡究偛玫賮喛怂拐f：“考慮到德國的勞動(dòng)力成本，甚至連我們自己的人起初都對(duì)延長營業(yè)時(shí)間的做法表示懷疑,但顧客們的反應(yīng)非常好。”沃爾瑪?shù)母?jìng)爭對(duì)手們只好再一次極不情愿地學(xué)它的做法。

此外，沃爾瑪自己的信息系統(tǒng)能把掃描數(shù)據(jù)直接通過衛(wèi)星傳向公司總部，使公司可以快捷地管理自己的供貨鏈，在庫存減少時(shí)自動(dòng)訂貨，還可以使沃爾瑪發(fā)現(xiàn)新的營銷機(jī)會(huì)。這對(duì)沃爾瑪在全球取得成功是至關(guān)重要的。

德國GFK集團(tuán)高級(jí)顧問特瓦爾博士認(rèn)為，一個(gè)零售商要想從德國供貨商那里得到最優(yōu)惠的價(jià)格，它至少需要有120億美元的年銷售額，沃爾瑪現(xiàn)在德國只有118家商店和62億美元的營業(yè)額，它或許難以得到最優(yōu)惠的條件，但蒂亞克斯總裁認(rèn)為，沃爾瑪可以通過提高生產(chǎn)率保持低價(jià)格。此外，考慮到公司的規(guī)模和業(yè)績，歐洲有哪個(gè)供貨商　能斷定沃爾瑪將會(huì)失敗呢？

沃爾瑪?shù)目茖W(xué)管理是其成功的關(guān)鍵。為適應(yīng)如此巨大的零售商業(yè)的需求，沃爾瑪擁有一個(gè)規(guī)?？涨暗挠?jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，微機(jī)工作站有5500多個(gè)，總站和全世界各地的計(jì)算機(jī)工作站保持看熱線聯(lián)系。1987年，公司建立起全美最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)，以便節(jié)省總部和分支機(jī)構(gòu)的溝通費(fèi)用，加快決策傳達(dá)以及信息反饋的速度，提高整個(gè)公司的運(yùn)作效率。沃爾瑪與INFORMIX合作建立。IN—FORMIX數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，系統(tǒng)信息總量達(dá)到4000千兆的海量，每天僅條瑪閱讀機(jī)讀寫的信息就有2500萬字節(jié)之多，總部每天和各地分支機(jī)構(gòu)交換的數(shù)據(jù)達(dá)1．5億個(gè)字節(jié)，這也是世界上最大的民間數(shù)據(jù)庫。依靠先進(jìn)的信息化管理，任何一件商品的銷售都會(huì)核計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行分析，當(dāng)庫存減少到一定量的時(shí)候，電腦會(huì)發(fā)出信號(hào)，提醒商店及時(shí)向總部要求進(jìn)貨，總部安排貨源后送往離商店最近的一個(gè)發(fā)貨中心，再由發(fā)貨中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線，在商店發(fā)出訂單后36小時(shí)內(nèi)所需貨品就會(huì)出現(xiàn)在貨架上。作為沃爾瑪?shù)目偛?，依靠信息系統(tǒng)，可隨時(shí)調(diào)用任何一個(gè)地區(qū)、任何一家商場(chǎng)的營業(yè)情況數(shù)據(jù)，知道哪里需要什么商品，哪些商品暢銷，從哪里進(jìn)貨成本最低，哪些商品利潤貢獻(xiàn)最大等等。沃爾瑪就這樣和眾多消費(fèi)者保持著密切的聯(lián)系，也成為許多消費(fèi)品制造商聯(lián)系市場(chǎng)的重要渠道，這個(gè)巨大的銷售網(wǎng)絡(luò)，決定看許多商品的生產(chǎn)消費(fèi)過程。

沃爾瑪獲得巨大成功的原因有很多，其價(jià)格營銷，服務(wù)營銷，形象營銷都是其成功的基石，但所有這些，歸結(jié)為一句話，即沃爾瑪已真正實(shí)現(xiàn)了管理現(xiàn)代化，不論其經(jīng)營管理思想還是其管理組織、管理方法、管理手段都已經(jīng)達(dá)到了一種較高的水準(zhǔn)。人類社會(huì)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展從二十世紀(jì)八十年代開始逐漸從工業(yè)化社會(huì)向信息社會(huì)轉(zhuǎn)換，信息化和信息經(jīng)濟(jì)成為整個(gè)社會(huì)發(fā)展的趨勢(shì)和主要經(jīng)濟(jì)形態(tài)。土地、資本和勞動(dòng)力是第一類經(jīng)濟(jì)資源，組織、企業(yè)家素質(zhì)是第二類經(jīng)濟(jì)資源，制度和信息則是一種新的經(jīng)濟(jì)資源，即第三類資源。同時(shí)，一定社會(huì)的經(jīng)濟(jì)體制或制度理性，也是由于社會(huì)的信息流動(dòng)規(guī)則所決定的。

信息意識(shí)是現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)觀念的主要組成部分，作為現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)基本單元的企業(yè)無時(shí)無刻不處于及時(shí)產(chǎn)生、發(fā)送、接收信息和憑借信息識(shí)別市場(chǎng)運(yùn)行趨勢(shì)的運(yùn)行過程之中。完善的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)應(yīng)是物質(zhì)流、貨幣流和信息流三者融會(huì)貫通的統(tǒng)一運(yùn)行過程，其中信息流量中樞神經(jīng)系統(tǒng)，是啟動(dòng)器和指南針。沃爾瑪?shù)某晒驮谟谒プ×诉@一歷史性的轉(zhuǎn)變，憑借其完善的信息管理手段和超人一籌的信息管理理念，實(shí)現(xiàn)了其企業(yè)規(guī)模的發(fā)展并最終成就了在零售業(yè)的霸主地位。沃爾瑪借助信息化戰(zhàn)略獲得巨大成功。

　　沃爾瑪公司總經(jīng)理馬特說：“100家商店是一個(gè)很好的開端。我們畢竟才剛剛進(jìn)入德國市場(chǎng)一年時(shí)間，我們正在全力著手發(fā)展我們的計(jì)劃。”他說：“我們的下一個(gè)目標(biāo)將是亞洲，重點(diǎn)將進(jìn)軍巨大的中國市場(chǎng)。”如今，沃爾瑪已經(jīng)在中國東部發(fā)達(dá)地區(qū)搶灘登陸，廣州、深圳、上海、北京、武漢等一些大中城市已出現(xiàn)了數(shù)十家沃爾瑪?shù)倪B鎖店，它們的出現(xiàn)對(duì)中國的許多大型零售企業(yè)造成巨大的震動(dòng)和沖擊。

附：沃爾瑪(WAL—MART)小檔案：
　　1950年　山姆•沃爾頓開設(shè)了第一家特價(jià)商店。
　　1962年　沃爾頓以“Wal—Mart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價(jià)商店。
　　1972年　沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價(jià)值在以后的17年間(到1989年)翻了100倍。
　　1979年　沃爾瑪總銷售額首次突破10億美元。
　　1983年　成功地開設(shè)了憑會(huì)員資格方能平價(jià)購物的山姆會(huì)員商店(SAM’S　CLUB)。
　　1985年　美國著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》把沃爾頓列為全美首富。
　　1987年　在德州加倫市開設(shè)了第一家綜合性百貨商店(HyperMart)，并建立起美國最大的私人衛(wèi)星通信系統(tǒng)之一，將下屬分店與總部聯(lián)結(jié)起來。
　　1988年3月　在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)(Super　Center)。
　　1991年　在墨西哥與當(dāng)?shù)刂腃ifas． A合作建立起45家山姆會(huì)員商店和沃爾瑪購物廣場(chǎng)，又在加拿大開設(shè)了122家連鎖店。
　　1992年3月17日　沃爾頓榮獲“總統(tǒng)自由勛章”。
　　1993年　在英、法、德等歐洲國家已擁有330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的27．6％。
　　1994年　正式成立國際業(yè)務(wù)部，專門負(fù)責(zé)境外事務(wù)。
　　1996年8月12日　中國第一家沃爾瑪平價(jià)購物廣場(chǎng)和山姆會(huì)員商店在深圳開業(yè)。
　　
山姆•沃爾頓成功經(jīng)營十大法則：
　　1．全心經(jīng)營，比別人更盡心盡力。
　　2．和同事分享利潤。
　　3．激勵(lì)你的同事。
　　4．凡事和同事溝通。
　　5．感激同事對(duì)公司的貢獻(xiàn)。
　　6．成功要大肆慶祝，失敗則不必喪志。
　　7．聆聽公司內(nèi)每一個(gè)人的意見。
　　8．超越顧客的期望，他們就會(huì)一再光臨。
　　9．控制成本低于競(jìng)爭對(duì)手。
　　10．逆流而上，走不同的路，放棄傳統(tǒng)觀念。

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：