在近日結束的“太湖人力資本論壇”上，江蘇遠東集團副總裁卞華舵博士說：實現企業(yè)持續(xù)成長，成就百年基業(yè)，是每個企業(yè)追求的夢想。民營企業(yè)要突破發(fā)展瓶頸，關鍵在人，哪怕你的企業(yè)已經做得很大。大多數的民營企業(yè)都脫胎于家族制，對現代的管理理念和管理方法有個學習、吸收的過程，但干企業(yè)不能停，不能等你學好了再干，所以，在自己努力學習新知識新理念的過程中，還必須用好人，用好他人的智慧。

至于如何用好他人的智慧，卞華舵博士根據遠東集團的發(fā)展實踐，總結了幾條經驗和大家分享：

經驗一：引進智慧的同時，一定要建立起科學的用人標準

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可卞博士說，把引來的人才用得精確，讓他充分發(fā)揮聰敏才智，這才是最重要的。因為大才小用會損才，小才大用會擋才。只有適人適用，才能發(fā)揮人才的最大功效。

要用準人才，首先是要建立其嚴謹的崗位任職資格體系，把標準落到細處；其次是引進科學的測評工具，作為用人參考；第三步是建立賽馬機制，以業(yè)績論英雄。這其中，建立崗位任職資格體系是一項基礎工作，很普通，但卻經常為民營企業(yè)所忽視。

經驗二：讓“空降兵”與“元老派”，組成優(yōu)勢互補團隊

在發(fā)展過程中，幾乎每家企業(yè)都會遇到“空降兵”和“元老派”的問題，對以家族起家的民營企業(yè)更是如此。家族企業(yè)隨著規(guī)模的擴張和多元化業(yè)務的展開，必然會出現人才和管理的瓶頸，于是，“空降兵”就不可避免地出現了。

但“空降兵”和“元老派”經常會產生矛盾，互相不服氣，如果縱容，會引發(fā)大亂。那么，如何讓兩者達成完美的和諧呢？遠東的經驗是，和諧的基礎是給每個人他應有的位置。經驗與沉穩(wěn)，創(chuàng)新與拼勁，企業(yè)發(fā)展都是需要的，因此，從企業(yè)角度來說，不能厚此薄彼。給“元老派”榮譽和待遇，給“空降兵”激勵和空間；“守攤子”給老人，“創(chuàng)新路”給新人……在動態(tài)發(fā)展、新老結合的過程中，一個優(yōu)勢互補的富有戰(zhàn)斗力的人才團隊就能誕生，這樣的團隊，具有無可比擬的力量，

經驗三：倡導學習，構建持續(xù)競爭力

任何一家企業(yè)，都面臨把員工改造成與現代化大生產相適應的產業(yè)人的問題。要解決這個問題，最好的方法是學習。學習是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要動力，是保持長久競爭力的有效途徑。

以往，民營企業(yè)的關注度往往停留在表層的產值產量上，對學習的重要性認識不夠?？梢粋€人如果不愛學習了，就會迅速“折舊”，高級人才同樣如此。“折”了“舊”的人對企業(yè)是沒有意義的。因此，企業(yè)要倡導學習，并提供給每層級員工學習的環(huán)境。

從遠東集團的實踐看，從1995年起，每年都邀請國內外名家來企業(yè)傳經送道，另外，每年以各種方式培訓員工6000多人次。公司構建了多層次、立體化、全方位的學習體系。多層次是指架構分層次的學習體系，如高管人員參加重要論壇、出國考察，中層管理者系統(tǒng)學習MBA核心課程，一線工人提升職業(yè)技能；立體化是指外派和內請相結合、在職學習和脫產學習相結合、學歷教育和非學歷教育相結合；全方位是指不僅學習新知識和提升技能，還包括人格的全面塑造，構建以人的全面發(fā)展為導向的學習體系。

經驗四：向舊觀念挑戰(zhàn)，把人的知識和技能作為生產要素參與分配

人們常說，要想留住大和尚，必須把廟做大。企業(yè)要留住可用之人，就要把企業(yè)的環(huán)境營造得好一些，讓那些可用之人不斷擴展工作內涵和空間。

不過對可用之才光用不行，要想用好留住，還得給他們激勵。建立有競爭力的薪酬體系和分配制度，給一流人才一流待遇，是引人、用人、留人的重要手段。這個說法雖無多少新意，但對民營企業(yè)來說，卻還是個必須常提的話題。因為分配機制的改革，說到底是要對先前的用人觀來次徹底的顛覆，讓“人的知識和技能是生產要素”這樣一個理念真正被人接受。也就是說，要把高級管理人才和核心技術人才擁有的知識和技能當作分配要素，從而從制度層面將高級人才變?yōu)槠髽I(yè)命運的共同體。這種做法對脫胎于家族企業(yè)的民營企業(yè)來說，無疑是觀念上的抉擇。

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