2007年3月20日　，華潤集團(tuán)副董事長兼總經(jīng)理宋林表示，根據(jù)已遞交收購方案，華潤集團(tuán)將擁有三九企業(yè)集團(tuán)１００％權(quán)益，將來與集團(tuán)現(xiàn)有的醫(yī)藥業(yè)務(wù)整合，成立新的醫(yī)藥集團(tuán)。之前，華潤通過重組華源集團(tuán)，已將北京醫(yī)藥集團(tuán)和華源下屬的其他醫(yī)藥資產(chǎn)都攬入懷中，此次收購三九集團(tuán)，華潤集團(tuán)的醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)將實(shí)現(xiàn)南北貫通?！　?

此舉在業(yè)界并沒有引起很大的震動(dòng)，回顧華潤之路，大小通吃的并購旋風(fēng)和眼花繚亂的資本運(yùn)作早已使得外界習(xí)慣了這種作風(fēng)。對其管理能力和整合水平的質(zhì)疑早已隨著其著力打造的“集團(tuán)多元化、利潤中心專業(yè)化”的投資控股型的母子公司管控體系的日益成熟蕩然無存了。在央企重組的的潮中，如何強(qiáng)化自己的管控能力，消化掉因重組或并購帶來的管控難題，華潤做出了良好的示范?！　?

并購重組呼喚管控　　

華潤的多元化道路從香港開始，先后涉足零售、地產(chǎn)、食品等諸多業(yè)務(wù)。依靠資金與政府背景，華潤在國內(nèi)大肆收購不同行業(yè)的各種企業(yè)。房地產(chǎn)行業(yè)，華潤先后收購了深圳萬科和北京華遠(yuǎn)；啤酒行業(yè)，華潤收購了四川藍(lán)劍和湖北東西湖；紡織行業(yè)，華潤收購了四川錦華等10多家企業(yè)；零售業(yè)內(nèi)，華潤拿下了深圳萬佳、深圳萬方和蘇果超市；在醫(yī)藥領(lǐng)域，華潤劍指東北制藥、和平大藥房、華源。零售、房地產(chǎn)、啤酒、紡織、電力、建材、微電子、農(nóng)業(yè)深加工等等一系列不相關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)被華潤盡攬其中。　　

從公布的數(shù)據(jù)上來看，華潤之前看似“無厘頭”的瘋狂并購與重組所取得的成效是顯著的：一舉成為與青島啤酒并列的啤酒業(yè)龍頭，穩(wěn)坐紡織行業(yè)老三的位置，也是中國地產(chǎn)行業(yè)中規(guī)模最大、盈利能力最強(qiáng)的公司之一，實(shí)現(xiàn)了由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展的轉(zhuǎn)變。尤其是去年和今年接連重組國內(nèi)兩大醫(yī)藥巨頭華源和三九，更是凸顯了華潤“胃口”的強(qiáng)勁，甚至正在強(qiáng)化著人們的一種認(rèn)識(shí)：或許華潤的核心競爭力正是其突出的整合能力！不過，依然有著同等比例的人在思考和擔(dān)心著這樣的情況：華潤在這一連串的饕餮盛宴之后會(huì)不會(huì)患上消化不良的“胃病”？而眼前這次重組“三九”是否暗示著華潤未雨綢繆、未患病先吃藥？當(dāng)然后面的疑問實(shí)屬笑談，但卻是人們心懷擔(dān)憂的生動(dòng)體現(xiàn)?！　?

以整合最為成功的啤酒行業(yè)為例，華潤雖坐上了啤酒行業(yè)的龍頭位置，但其盈利能力卻遠(yuǎn)低于青島啤酒、燕京啤酒等競爭對手；而在零售行業(yè)情況更糟糕，萬佳超市自從被華潤并購以后就一直虧損?！　?

華潤雖在國內(nèi)并購了大量的企業(yè)，但大而不強(qiáng)則正是業(yè)界對華潤的普遍看法。華潤這種大而不強(qiáng)的一個(gè)根本原因來自于，被收購公司往往與華潤集團(tuán)在行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)文化上存在沖突。這一類矛盾在華潤有心重點(diǎn)發(fā)展、并積極進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的行業(yè)內(nèi)表現(xiàn)得尤其明顯。　　

華潤收購萬佳超市后，由于其“未來五年內(nèi)，投資50億，實(shí)現(xiàn)營業(yè)額500億，年度利潤5個(gè)億”的“四個(gè)五工程”的戰(zhàn)略目標(biāo)與萬佳原有“穩(wěn)扎穩(wěn)打”的戰(zhàn)略發(fā)生嚴(yán)重沖突，并且華潤的企業(yè)文化也很難與萬佳原有的企業(yè)文化融合在一些，最終導(dǎo)致了以徐鋼為代表的萬佳原有管理團(tuán)隊(duì)大批離去，而華潤萬佳也從一家業(yè)績優(yōu)異的公司陷入了不斷虧損的境地?！　?

以上兩個(gè)例子僅是華潤在產(chǎn)業(yè)整合中遇到的眾多困難的冰山一角，并且在不斷整合疏于管控的惡性循環(huán)中被收購企業(yè)越是強(qiáng)勢，這樣的整合困境越為明顯?！　?

　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　

多元化擴(kuò)張的循環(huán)圖　　

向GE學(xué)習(xí) 構(gòu)建6S體系　　

面對產(chǎn)業(yè)整合的難題，華潤迫切地希望學(xué)到完善的管控模式和手段。橫跨各個(gè)領(lǐng)域GE進(jìn)入了時(shí)任董事長寧高寧的視野。在韋爾奇上任之前，GE雖是一個(gè)多元化的公司，但其業(yè)務(wù)范圍遠(yuǎn)不如現(xiàn)在廣泛，其85%的業(yè)務(wù)集中于制造業(yè)；韋爾奇上任后，GE展開了它的“瘋狂并購”，其業(yè)務(wù)組合也變成了50%的金融業(yè)、25%的制造業(yè)與25%的服務(wù)業(yè)。通過這樣的一系列并購，GE的銷售收入從1980年的250億美元增至目前的1250億美元，成為一家倍受市場推崇的明星企業(yè)。　　

從根本上說，支持GE多元化經(jīng)營的母子公司管控體制才是其精華所在。這樣的內(nèi)在機(jī)制包括：建立集團(tuán)型母子公司中心為框架的組織結(jié)構(gòu)，形成高效的業(yè)務(wù)營運(yùn)管理系統(tǒng)；超越具體業(yè)務(wù)的公司戰(zhàn)略——GE著名的四大戰(zhàn)略：全球化、服務(wù)轉(zhuǎn)型、六西格瑪和電子商務(wù)，沒有一個(gè)是與具體業(yè)務(wù)有關(guān)的；目標(biāo)管理和過程管理的結(jié)合來推動(dòng)戰(zhàn)略的實(shí)施；對文化的強(qiáng)烈認(rèn)同。而正是這樣的一套母子公司管控模式，即橫貫?zāi)缸又g，拉通他們之間資金流，物流與信息流，穿行不同產(chǎn)業(yè)的核心業(yè)務(wù)流程，并以強(qiáng)大的管理后臺(tái)為支撐。從GE的模式看，華潤的未來命運(yùn)卻恰恰是在于其是否能成功建立并逐步完善母子公司管控體系，有效地組織一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)，這是決定華潤未來發(fā)展的核心要素?！　?

1999年設(shè)計(jì)完成的 6S管理體系，是特別針對華潤由貿(mào)易為主向多元化發(fā)展過程中引發(fā)的眾多問題而建立的。當(dāng)時(shí)的華潤集團(tuán)層次結(jié)構(gòu)龐雜、財(cái)務(wù)管理分散、投資擔(dān)保決策權(quán)失控、同類業(yè)務(wù)分散經(jīng)營、核心業(yè)務(wù)不穩(wěn)定相同加工企業(yè)不斷在各個(gè)子公司重復(fù)出現(xiàn)；上游下游的產(chǎn)品分屬不同子公司經(jīng)營等等。

實(shí)施6S的系統(tǒng)化構(gòu)想是，以專業(yè)化管理為基本出發(fā)點(diǎn)，突破財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)上的股權(quán)架構(gòu)，首先是把集團(tuán)及屬下所有業(yè)務(wù)及資產(chǎn)分成多個(gè)利潤中心，并逐一編制號(hào)碼；每個(gè)利潤中心推行全面預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營上；根據(jù)不同利潤中心的業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營現(xiàn)現(xiàn)狀，建立切實(shí)可行的業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系，按照評(píng)價(jià)結(jié)果確定獎(jiǎng)懲；對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理住處的真實(shí)性；最后對利潤中心負(fù)責(zé)人進(jìn)行每年一次的考核，并兌現(xiàn)獎(jiǎng)懲，拉開薪酬檔次，同時(shí)通過實(shí)行利潤中心的負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序。

　　　　

各明其責(zé) 各司其位　　

韋爾奇說過這樣一句話：“跨國公司必須有一個(gè)可以指揮得動(dòng)手腳的大腦”?，F(xiàn)在很多公司推行母子公司管理不成功的主要原因不是下面子公司不行，而是上面總部不行，總部運(yùn)行有嚴(yán)重的官僚主義。6S管理體系推行要以集團(tuán)總部強(qiáng)大的控制力為前提?！　?

按照集、分權(quán)的程度，集團(tuán)公司總部對下屬企業(yè)的管理模式可以分為三大類財(cái)務(wù)控制、戰(zhàn)略控制和操作控制。集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的控制，最主要是體現(xiàn)在以下四個(gè)計(jì)劃的控制：戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、經(jīng)營運(yùn)作計(jì)劃和人力資源計(jì)劃，上述三大類的管理模式在四大計(jì)劃控制中體現(xiàn)出不同的集、分權(quán)程度。財(cái)務(wù)控制的控制方式主要針對企業(yè)的投資性業(yè)務(wù)。在投資控股模式下, 集團(tuán)總部脫離業(yè)務(wù)運(yùn)作角色, 轉(zhuǎn)而追求在特定業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的投資回報(bào)最大化，下屬各業(yè)務(wù)單位則負(fù)責(zé)最大化占用資本回報(bào)率及具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營?！　?

華潤母子公司管理模式正是的投資控股管控模式?？偛孔鳛橐粋€(gè)投資公司，對下屬企業(yè)而言，是股東，具有的人事任免權(quán)、財(cái)務(wù)政策權(quán)、資金管理權(quán)利、預(yù)算和評(píng)價(jià)考核權(quán)都是股東的基本權(quán)利。作為控股公司，按照管理主要資產(chǎn)、主營業(yè)務(wù)和主要利潤來源的需要，行使對一級(jí)利潤中心的統(tǒng)一管理權(quán)力。集團(tuán)管理要體現(xiàn)母公司應(yīng)有的權(quán)力，管大方向、大的決策。利潤中心作為資產(chǎn)經(jīng)營者，享有在授權(quán)范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的一切經(jīng)營管理權(quán)?！　?

華潤集團(tuán)的總部在管控層面上只做四件事情，首先是管戰(zhàn)略，確定25個(gè)利潤中心的發(fā)展速度、規(guī)模、方向；其次是管人，決定主要是利潤中心一把手及班子成員的組成；第三是管財(cái)務(wù)，包括資金政策和財(cái)務(wù)報(bào)表政策，各企業(yè)執(zhí)行統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策，不能做假帳等等；第四是管考核和預(yù)算，考核各利潤中心的經(jīng)營業(yè)績，審核和批準(zhǔn)各公司上報(bào)的預(yù)算。在整合層面，做好整體協(xié)調(diào)與統(tǒng)一形象這兩件事情。

華潤夠逐步將原先較為龐雜的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)重組為分銷、地產(chǎn)、科技及策略性投資4大類，逐漸演變?yōu)楝F(xiàn)在的由25個(gè)一級(jí)利潤中心、108個(gè)利潤點(diǎn)組成的、主營業(yè)務(wù)相對突出的實(shí)業(yè)型控股集團(tuán)的管理架構(gòu)，從而走上了從多元化經(jīng)營轉(zhuǎn)向有限度相關(guān)聯(lián)多元化戰(zhàn)略下的專業(yè)化發(fā)展道路。

　 　

打造6S體系 全面預(yù)算管理　　

2000年1月，6S體系開始在華潤實(shí)施。首先將集團(tuán)及屬下公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對統(tǒng)一的利潤中心（稱為一級(jí)利潤中心），每個(gè)利潤中心再劃分為更小的分支利潤中心（稱為二級(jí)利潤中心等），逐一編制號(hào)碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計(jì)。這個(gè)舉措有力地支持了集團(tuán)清理、合并過多子公司的工作，通過編碼體系防止了大型國有企業(yè)龐雜無序的擴(kuò)張。編碼實(shí)施后，利潤點(diǎn)得以被清晰識(shí)別，集團(tuán)層面可以清晰地看出一級(jí)利潤中心下面有多少業(yè)務(wù)單元。

在這個(gè)利潤中心編碼體系的基礎(chǔ)上，每個(gè)利潤中心按規(guī)定的格式和內(nèi)容編制管理會(huì)計(jì)報(bào)表，具體由集團(tuán)財(cái)務(wù)部統(tǒng)一制定并不斷完善。管理報(bào)告每月一次，包括每個(gè)利潤中心的營業(yè)額、損益、資產(chǎn)負(fù)債、現(xiàn)金流量、成本費(fèi)用、盈利能力、應(yīng)收賬款、不良資產(chǎn)等情況，并附有公司簡評(píng)。每個(gè)利潤中心的報(bào)表最終匯總為集團(tuán)的管理報(bào)告，由此解決了集團(tuán)以往財(cái)務(wù)綜合報(bào)表過于概括并且難以適應(yīng)管理需要的問題。

在利潤中心分類的基礎(chǔ)上，全面推行預(yù)算管理，將經(jīng)營目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)利潤中心，并層層分解，最終落實(shí)到每個(gè)責(zé)任人每個(gè)月的經(jīng)營目標(biāo)上。預(yù)算經(jīng)過由下而上，由上而下，不斷反復(fù)和修正，最后匯總形成整個(gè)集團(tuán)的全面預(yù)算報(bào)告。全面預(yù)算是由一系列預(yù)算按其經(jīng)濟(jì)內(nèi)容及其相互關(guān)系有序排列組成的有機(jī)整體，主要包括營業(yè)預(yù)算、資本支出預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，各部分預(yù)算前后銜接。需要強(qiáng)調(diào)的是，預(yù)算管理對于一個(gè)多元化集團(tuán)企業(yè)尤顯重要，如果沒有預(yù)算，集團(tuán)將難以預(yù)計(jì)一個(gè)年度乃至今后幾年能夠達(dá)到什么樣的目標(biāo)，也就不可能在資金安排、投資決策、人力資源等方面進(jìn)行總體的規(guī)劃。通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層能夠及時(shí)、準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每個(gè)一級(jí)利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解。

預(yù)算執(zhí)行情況需要進(jìn)行評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)體系要能促進(jìn)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。根據(jù)每個(gè)利潤中心業(yè)務(wù)的不同之處，度身打造一個(gè)評(píng)價(jià)體系，但是總體上主要是通過獲利能力、過程及綜合能力指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。每一個(gè)指標(biāo)項(xiàng)下再根據(jù)各業(yè)務(wù)點(diǎn)的不同情況細(xì)分為能反映該利潤點(diǎn)經(jīng)營業(yè)績及整體表現(xiàn)的許多的明細(xì)指標(biāo)，目的是要做到公平合理，既可以兼顧到不同精力點(diǎn)的經(jīng)營情況，又可以促進(jìn)業(yè)務(wù)改進(jìn)提高，加強(qiáng)管理。其中有些是定量指標(biāo)，有些是定性指標(biāo)，而對不確定部分集團(tuán)財(cái)則有最終的決定權(quán)。華潤集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)，同終的決定權(quán)。集團(tuán)根據(jù)各利潤中心業(yè)務(wù)好壞及其前景，決定資金的支持重點(diǎn)，同時(shí)對下屬企業(yè)的資金使用和派息政策，將根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展方向統(tǒng)一決定，不實(shí)行包干式資金管理。而對利潤中心非經(jīng)營性資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓或會(huì)計(jì)調(diào)整的盈虧，則不能與經(jīng)營性業(yè)績混在一起評(píng)價(jià)，但是可視具體情況給予獎(jiǎng)懲。

對利潤中心經(jīng)營及預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行審計(jì)，確保管理信息的真實(shí)性.通過審計(jì)保證管理報(bào)告的真實(shí)性，檢查預(yù)算的完成水平和集團(tuán)統(tǒng)一管理規(guī)章的執(zhí)行情況，以此強(qiáng)化全面預(yù)算管理。

行利潤中心負(fù)責(zé)人考核上崗制，逐步建立起選拔管理人員的科學(xué)程序?？己梭w系主要以財(cái)務(wù)業(yè)績評(píng)價(jià)為中心，并且在管理素質(zhì)、職業(yè)操守等方面對經(jīng)理人進(jìn)行評(píng)價(jià)，評(píng)價(jià)利潤中心經(jīng)理人目前的工作表現(xiàn)、今后的發(fā)展?jié)摿Α⒛軌騽偃蔚穆殑?wù)和工作建議。根據(jù)考核結(jié)果，進(jìn)一步?jīng)Q定對經(jīng)理人的獎(jiǎng)懲和任用。

　 　

　 　

華潤集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)程序　　

　　　　　　橫向戰(zhàn)略 BSC引領(lǐng)戰(zhàn)略協(xié)同　　

華潤以6S利潤中心管控體系為基礎(chǔ)管理格局，管控了集團(tuán)的財(cái)權(quán)，對與集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用。它明顯的弱點(diǎn)在于并沒有在擴(kuò)張過程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)，而這正是集團(tuán)化核心所在。6S從財(cái)務(wù)的角度梳理和控制了多元化的產(chǎn)業(yè)，但是這些產(chǎn)業(yè)之間的戰(zhàn)略管理關(guān)系需要進(jìn)一步明確?！　?

如何向已購并企業(yè)注入新的管理資源，如何整合被并購企業(yè)與華潤的經(jīng)營理念與企業(yè)文化等。同時(shí)在處理集團(tuán)與利潤中心的關(guān)系方面時(shí)候，集團(tuán)要為自己并未在第一線親自參與的各個(gè)不同行業(yè)制定戰(zhàn)略，確定其發(fā)展方向，極易造成與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)，甚至可能阻礙各利潤中心的正常發(fā)展。協(xié)同戰(zhàn)略是華潤　　

　　　　戰(zhàn)略協(xié)同需要系統(tǒng)規(guī)劃體系作為支撐　　

于是，2003年華潤引入了平衡記分卡（BSC）來補(bǔ)充6S體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S管理體系，與以前變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績評(píng)價(jià)體系。相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?！　?

以BSC為框架的新的6S管理體系，仍然是6個(gè)“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，變化最大的是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和業(yè)績評(píng)價(jià)體系。相應(yīng)地，6S的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)了6S的變革性跨越?！　?

利潤中心編碼體系轉(zhuǎn)變成利潤中心戰(zhàn)略體系，由此把對一級(jí)利潤中心的戰(zhàn)略管理提到了新的高度。在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及屬下公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（strategic business unit），各利潤中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。比如華潤機(jī)械屬下原有康貿(mào)公司利潤點(diǎn)，但按業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求就不能成為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，調(diào)整的結(jié)果就是其變更為制鋼業(yè)務(wù)利潤點(diǎn)，以及待研究發(fā)展的印刷利潤點(diǎn)和貿(mào)易利潤點(diǎn)。　　

原來的編碼體系轉(zhuǎn)變?yōu)镾BU體系的意義在于，每個(gè)SBU必須是可制定戰(zhàn)略、可執(zhí)行戰(zhàn)略的單位。只有更加專業(yè)化，符合華潤總體戰(zhàn)略要求的業(yè)務(wù)單元，才可能進(jìn)入SBU序列。為了保障戰(zhàn)略執(zhí)行，還要將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略細(xì)化成可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和可評(píng)價(jià)的指標(biāo)，而指標(biāo)間相互驅(qū)動(dòng)的因果鏈關(guān)系猶如戰(zhàn)略地圖反映出企業(yè)的戰(zhàn)略軌跡，由此實(shí)現(xiàn)從業(yè)績評(píng)價(jià)到業(yè)績改進(jìn)、從戰(zhàn)略實(shí)施到戰(zhàn)略檢討的聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，而平衡計(jì)分卡提供的這種戰(zhàn)略思維剛好可以融入6S的戰(zhàn)略性框架。　　

利潤中心業(yè)績評(píng)價(jià)體系適應(yīng)利潤中心的競爭戰(zhàn)略，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)等四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。四個(gè)維度的設(shè)置來自BSC的理念。以前，對企業(yè)的業(yè)績評(píng)價(jià)比較偏重短期、財(cái)務(wù)性、與過去比。加入了顧客、流程和學(xué)習(xí)等維度后，使企業(yè)不僅要與過去比，還要和行業(yè)平均水平比，和行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)比；不僅要看營業(yè)額、利潤、ROE等財(cái)務(wù)指標(biāo)，還要比客戶和員工滿意度、員工專業(yè)技能提高程度、社會(huì)貢獻(xiàn)度、環(huán)保安全等“綠色指標(biāo)”、軟指標(biāo)；不僅要重視短期效益，還要關(guān)注企業(yè)中長期戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度等。這樣，對企業(yè)的評(píng)價(jià)有了更全面、更客觀的標(biāo)準(zhǔn)，使企業(yè)的發(fā)展更具可持續(xù)性，更加穩(wěn)健、更加有后勁?！　?

　　　　

6S的戰(zhàn)略化　　

創(chuàng)新后的6S是從戰(zhàn)略開始的，而且涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略檢討等整個(gè)戰(zhàn)略管理過程，因而與戰(zhàn)略的聯(lián)系更加緊密，內(nèi)容比以前也更加充實(shí)。其中業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系構(gòu)建和確定戰(zhàn)略，全面預(yù)算體系落實(shí)和分解戰(zhàn)略，管理報(bào)告體系和內(nèi)部審計(jì)體系分析和監(jiān)控戰(zhàn)略，業(yè)績評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略。華潤集團(tuán)6S管理體系涵蓋戰(zhàn)略管理的基本思想，既是一個(gè)行業(yè)分類組合體系，也是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，是一個(gè)綜合信息管理體系，也是一個(gè)業(yè)務(wù)監(jiān)測體系，還是一個(gè)評(píng)價(jià)與考核體系。它建立在戰(zhàn)略管理理論的基礎(chǔ)之上，以戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元為出發(fā)點(diǎn)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，以管理信息為關(guān)注點(diǎn)，以內(nèi)部審計(jì)為支持點(diǎn)，以評(píng)價(jià)考核為落腳點(diǎn)。另一方面，戰(zhàn)略還要細(xì)化到關(guān)鍵成功因素，再進(jìn)一步追溯到關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)力。因而，驅(qū)動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績的評(píng)價(jià)指標(biāo)緊扣戰(zhàn)略導(dǎo)向，評(píng)價(jià)結(jié)果則檢討戰(zhàn)略執(zhí)行，同時(shí)決定整個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的獎(jiǎng)懲，通過有效獎(jiǎng)懲推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行力，從而使6S 成為一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)?！　?

　 　

目前華潤6S戰(zhàn)略管理模型　　

　 　

華潤集團(tuán)的未來藍(lán)圖是在集團(tuán)控股的情況下，幫助各行業(yè)利潤中心打通國際資本市場通道，最終實(shí)現(xiàn)華潤集團(tuán)由多個(gè)上市公司組成的控股集團(tuán)，這是華潤的戰(zhàn)略目標(biāo)和布局。

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