“我們老總特別注重對員工的培訓，經(jīng)常要求我買回一些管理類的暢銷書讓大家學習，還不時從外部請一些知名講師給我們上課，但實際上效果卻并不好。一開始大家感覺很新鮮，參與的積極性還挺高，后來參加培訓次數(shù)多了，“事”也隨之多了：有的說工作忙得不得了，哪有時間學習；有的說老師講的是挺好，可中聽不中用，道理都明白，與實際工作是兩回事，經(jīng)驗還得靠自己摸索……更有甚者，有個別人員參加培訓不是為長見識，簡直就是專門挑講師和培訓組織者毛病的！一邊是老總要看培訓的“療效”，一邊是“越培訓越難伺候”的員工，我這個培訓經(jīng)理簡直就是豬八戒照鏡子――兩頭不是人！A顧問，您是人力資源管理的專家，有什么高招幫幫我??！”
　　這位培訓經(jīng)理的苦惱，道出了眾多企業(yè)在實施培訓管理中遇到的困惑：一方面企業(yè)對到底需要什么類型的培訓不是很清楚，培訓需求把握不準；另一方面培訓效果很難評估，企業(yè)對受訓者難以施加有效的學習壓力。加上現(xiàn)在的培訓市場比較混亂，培訓師魚目混珠，企業(yè)只有在“遇到”適合的培訓和培訓師時，才會感覺良好，通常的培訓是很難得到企業(yè)上下發(fā)自內(nèi)心的肯定，培訓組織的工作當然是很難做了。

　　培訓作為造就高績效團隊、提高企業(yè)員工素質(zhì)與管理水平的一種途徑，重要性毋庸多言。很多企業(yè)也愿意在員工培訓上投資，比之培訓經(jīng)費，他們更關注的是培訓的實際效果。在盤點員工現(xiàn)有的素質(zhì)能力與職位要求及未來職業(yè)發(fā)展要求的差距與不足的基礎上，企業(yè)可采取有針對性的培訓形式來提高員工的勝任能力。實際上實施培訓的方式有許多，不一定非要大張旗鼓，其實不花錢的培訓形式效果也不錯，關鍵在于企業(yè)的管理者是否是“有心人”，能否充分利用無處不在的培訓機會，將對員工的培訓融入到日常管理中去?，F(xiàn)在介紹一種新型的培訓模式—“2+1”式培訓，不僅能夠激發(fā)員工參與學習的積極性，還可以真正做到“學以致用”，并且為企業(yè)節(jié)省一大筆的培訓經(jīng)費。

　　“2+1”式培訓模式的關鍵點在于以滿足當前職位要求為前提，圍繞現(xiàn)任崗位的勝任能力開展培訓與學習；同時兼顧員工的職業(yè)發(fā)展，在導師的引導下有目的地為將來的任職崗位儲備知識與技能，這樣就將員工的學習聚焦到工作需要上來，員工邊干邊學，邊學邊用，邊用邊考核，學以致用，用學相長，環(huán)環(huán)相扣，大大提升學習效果及員工績效。

　　主管輔導：無處不在的在職輔導伴隨員工成長

　　培訓的目的不僅在于知識的傳遞，更在于知識的應用和創(chuàng)新，學習的最終目的是達到“知行合一”的境界?？鬃诱f：“言之，吾聽；示之，吾明；行之，吾知之已。”其中強調(diào)的關鍵就是需要不斷地“習”和“行”。”而在職輔導正是連接“知”與“行”之間的紐帶。相對于傳統(tǒng)的師徒式培訓，在職輔導融合了更多的管理理念、技術與工具，這不僅是一種有效的培訓手段，更是一種全新的培訓觀念。如果上級主管能夠把在職輔導融入日常管理活動當中，員工的素質(zhì)能力的提升將是顯著的。

　　由上級主管負責的在職輔導以現(xiàn)任工作任職要求為出發(fā)點，結(jié)合員工的實際情況，對下屬開展富有個性化的輔導。對于低技能、態(tài)度好的員工，上級主管需要給予他足夠的培訓鍛煉和技術指點，讓他在技能方面有所提高，不斷改進。對于高技能、態(tài)度差的員工，上級需要用自身的態(tài)度去影響他，用自己對工作的熱情、積極向上的態(tài)度感染他。無論態(tài)度或技能方面的輔導，都是為了提高員工勝任能力，提高員工的工作業(yè)績，保證部門績效的完成，企業(yè)目標的達成。

　　一個好的管理者在日常管理工作中必須扮演“教練”的角色。管理者輔導員工的核心是共同的探索而非灌輸知識，是啟發(fā)員工思考自己的工作應如何開展，應如何發(fā)現(xiàn)需改進與提升的問題點，應遵循什么樣的思路去解決問題，而不是替員工解決問題。要扮演好“教練”的角色，上級主管就要把握好與下屬溝通的技巧：在安排工作任務時，要將期望的結(jié)果標準向下屬講述清楚，并要求下屬做出完成此項任務的計劃與擬采取的措施；在員工執(zhí)行任務階段，上級主管應關注過程中的關鍵環(huán)節(jié)，并及時點評員工的工作行為，使員工明確自己哪些行為是獲得肯定的，應繼續(xù)發(fā)揚；哪些舉措還有待進一步完善。這樣，員工在實踐的過程中不斷得到上級主管的反饋及激勵，可以及時修正考慮問題的思維方式，采取更為有效的工作方法。這樣，上級主管對下級的輔導才會事半功倍。

　　導師輔導：有目的地學習引領職業(yè)生涯發(fā)展

　　一般情況下，員工的素質(zhì)能力與崗位要求的勝任能力如下圖所示：

　　上級主管側(cè)重于提升員工對現(xiàn)任崗位的勝任能力，而輔導導師側(cè)重于對未來崗位勝任能力的培養(yǎng)。所以導師首先要與人力資源部門一起，根據(jù)輔導對象的能力特點、興趣愛好、幫助輔導對象確定其職業(yè)發(fā)展方向，規(guī)劃其職業(yè)發(fā)展路徑。然后據(jù)此為輔導對象量身定做學習、提升計劃。導師制定學習計劃的原則要遵循“立足現(xiàn)在，兼顧未來”的原則，一方面引導員工結(jié)合當前工作重點，利用業(yè)余時間進行更專業(yè)、更深入的理論研究，以更高層次的理論知識引領當前的工作；一方面要協(xié)調(diào)相關部門，為員工創(chuàng)造更加豐富化的工作實踐機會，鍛煉員工綜合素質(zhì)能力，為員工將來的職業(yè)發(fā)展儲備必備的知識與技能。

　　導師在制定員工的學習計劃時，一定要注意與員工的上級主管進行充分的溝通，了解員工現(xiàn)階段的工作內(nèi)容，使員工的學習既有利于提升當前工作，也有利于長遠發(fā)展；要詳細了解員工當前的素質(zhì)能力表現(xiàn)，以幫助員工揚其長補其短；同時要規(guī)定對輔導對象的學習評估方法，使員工帶著任務、帶著壓力去學習。其中最有效的學習評估方法，就是讓學習者變成培訓者，將自己之所學，開發(fā)成課程與他人共享。

　　自主學習：受訓者變成培訓者

　　針對知識類的培訓需求，導師可以按照不同的類別整理成系列課題，每一類別的課題再分拆成幾個較細的課程，安排輔導對象分頭去學習，然后將各自學習到的知識與大家一起來交流。學習者由于帶著授課的壓力，不得不認認真真地去搜集相關信息，鉆研相關知識，做到對自己承擔的課程的深入了解。并且由于學習者對公司的業(yè)務及工作中存在的問題非常了解，可以很大程度上結(jié)合工作情況來展開論述，確實做到學以致用。通過授課的形式達到團隊共同學習的目的，不僅大大提高了團隊學習的效率，也鍛煉了授課者的培訓能力。

　　輔導對象在編輯培訓課程的過程中，結(jié)合所學與工作中的心得感悟，將他們從實際工作中奮斗得來的知識與經(jīng)驗，以及面對問題的態(tài)度、解決問題的思維方式，積累下來，這實際上也是企業(yè)作為知識管理的一種重要途徑。通過對知識的積累、技能的提煉、經(jīng)驗的積累這些有價值信息的總結(jié)與管理，不僅使當事人及時總結(jié)了自己的工作，更使得他人能夠站在團隊之智之上，快速成長。

　　管理專家彼得.德魯克在他的著作《21世紀的管理挑戰(zhàn)》里寫到：“在20世紀，管理所做的最重要也是唯一的貢獻，就是把生產(chǎn)過程中體力勞動員工的生產(chǎn)率提高了50倍；在21世紀，管理需要做出的最重要的貢獻，是使知識員工的生產(chǎn)率得到同樣的提高。”現(xiàn)代企業(yè)面對激烈競爭的商業(yè)環(huán)境，管理者要不斷發(fā)掘企業(yè)的盈利來源，開拓新的業(yè)務，超越競爭對手。而培訓是企業(yè)發(fā)展和競爭的必然選擇。融入到日常管理中去這種“2+1”式培訓模式，并不需要企業(yè)投入過多的人力、物力，但收到的效果卻是顯著的。這種既有效又經(jīng)濟的培訓方式，正越來越被大多數(shù)的企業(yè)所采用。

擴展閱讀

版權聲明：