當今的社會，每個有抱負的年輕人都夢想著干一番自己的事業(yè)，開創(chuàng)出一片自己的事業(yè)藍圖。這種創(chuàng)業(yè)的熱情也在年輕人中迅速高漲起來，中央電視臺的創(chuàng)業(yè)欄目《贏在中國》也一直大受追捧。這種熱情非常好，一個人只有對財富表現(xiàn)出足夠的執(zhí)著和激情，才有“贏”得財富得可能性。但是，我們必須要理性地對待創(chuàng)業(yè)，打好創(chuàng)業(yè)的基礎，不能單靠熱情，更不能盲目。創(chuàng)業(yè)路漫漫，能否成功與很多因素相關。排除其它因素不談，我們主要討論創(chuàng)業(yè)過程中如何分清業(yè)務模型和盈利模型。

　　從概念上來講，業(yè)務模型是在吸引客戶、雇員和投資者并保證盈利的前提下，向市場提供產(chǎn)品和服務的模式；盈利模式則是在競爭條件下，由幾種管理要素有機結合而成、能滿足客戶價值并實現(xiàn)利潤最大化，且具有市場競爭力和動態(tài)穩(wěn)定性的企業(yè)經(jīng)營結構。簡單地說，業(yè)務模型是企業(yè)做什么、如何做的問題；盈利模式則是如何賺錢的問題，是企業(yè)獲取利潤的方法和途徑。

　　舉例來說，在從事網(wǎng)絡游戲的公司中，公司開發(fā)或代理一個游戲，通過大家在線參與或下載來營業(yè)，這是業(yè)務模型；在這種類型的公司中，盈利模型可以有很多種，有的公司主要是通過吸引網(wǎng)民付費上線或下載來形成利潤；有的公司游戲本身不賺錢，它是通過吸引點擊率后，靠販賣網(wǎng)頁廣告賺錢；有的公司不靠網(wǎng)站獲取收入，公司通過燒錢，不斷強化業(yè)務模型，吸引足夠的點擊率后，公司通過融資或者賣掉網(wǎng)站來獲取收益。有的公司可能是選取其中一種作為自己的主要盈利模型，有的公司則幾種盈利模式兼而有之，同時來賺錢。

　　要正確區(qū)分業(yè)務模型和盈利模式，必須把握住幾個要點：

　　首先，圍繞企業(yè)如何獲得利潤的是盈利模式而非業(yè)務模型。企業(yè)存在的本質是利潤最大化，企業(yè)的生存延續(xù)更要靠盈利來支撐。如果企業(yè)投入了大量的資本金，但沒有產(chǎn)出，當資不抵債的時候，就只有關門大吉了。前些年，我國的大多數(shù)網(wǎng)絡公司就是因為只有業(yè)務模型，但沒有清晰的盈利模型，雖投入了大量的資金，但是不知道如何獲取收益，最終悄無聲息地走向了末路。所以，在創(chuàng)業(yè)的過程中，一定要分清業(yè)務模型和盈利模型。

　　其次，盈利模式是模式化的，能夠在一定時期內反復使用的。以家電銷售行業(yè)為例，國美、蘇寧、三聯(lián)等公司的盈利模式非常類似，它們都是通過渠道來獲得收益，即通過收取各種雜費、延期支付貨款、快速變現(xiàn)利用頭寸進行資本運作等模式來獲得收益。這種盈利模式在一定的時期內是可以復制的，前提是國家的法律政策不發(fā)生大的變動，外部競爭格局未發(fā)生根本性的轉變。當然，這種盈利模式也可以在同類型的企業(yè)中復制。

　　第三，盈利模式是公司的價值創(chuàng)造過程，是一種方法和途徑。通俗地講，就是企業(yè)賺錢的方法，這個方法決定了企業(yè)的未來，也決定了企業(yè)相應的投資價值和投資類型。因此，創(chuàng)業(yè)者的視點應先聚焦于在產(chǎn)業(yè)鏈的背景下分析企業(yè)的價值鏈，找到其盈利模式的特征，之后關注企業(yè)的產(chǎn)品價格、技術水平、投資者關系、管理程序和組織結構等等。

　　第四，在企業(yè)發(fā)展過程中，盈利模式貫穿于企業(yè)的所有生產(chǎn)經(jīng)營活動中。從企業(yè)發(fā)展的周期來說，不管企業(yè)處于哪個階段，盈利模式都是存在的。可能有的時候，業(yè)務不掙錢，盈利模式不清晰，但從長遠的角度來看，一定要有一個清晰的預期，要有清晰的盈利模式，能夠讓公司的投入得到價值回報，并獲得再發(fā)展的保障。

　　有句話說得好：向管理要效益。效益包括很多方面，但最重要的還是利潤。簡單來說，盈利模型的本質就是企業(yè)是如何賺錢的，不同之處在于企業(yè)賺錢的方式不一樣。方寸之中有乾坤，競爭再激烈的行業(yè)，利潤再薄的領域，都會有人參與，也總有人賺到錢。也就是說，大家有相同的業(yè)務模型，但贏利模型卻不同。下面列舉了幾個例子，我們可以參考一下。

　　案例一：國美電器的業(yè)務模型與盈利模式

　　在國內的家電零售商中，國美電器的地位可謂非同小可。國美電器的老板黃光裕用15年的時間掙回15億資產(chǎn)，這是一個非常可人的成績。我們在研究國美的過程中發(fā)現(xiàn)，國美的業(yè)務模式和盈利模式是完全不同的。

　　國美電器的業(yè)務模式比較單一，主要是在各地開連鎖店來銷售家用電器，它的業(yè)務大多數(shù)時候是不掙錢的，甚至有的時候是賠錢的。但是，黃光裕之所以能在如此短的時間內快速實現(xiàn)了資本的積累，是因為他有清晰的盈利模型。國美的盈利模式主要有兩種方式，第一種方式是利用頭寸來進行資本運作獲取收益；第二種是通過在各地開連鎖店，連鎖店的地產(chǎn)升值帶來了收益，鵬潤地產(chǎn)就是國美旗下專業(yè)從事地產(chǎn)投資的一個公司。通常情況下，國美可以延期6個月之久支付上游供貨商的貨款，因此，國美購進一批家電后，會迅速將家電銷售出去來變現(xiàn)。長此以往，國美賬面上有大量存量資金，公司利用這些頭寸進行投資，實現(xiàn)資本升值。從表面上看來，國美的家用電器銷售業(yè)務是不掙錢的，有的時候為了實現(xiàn)快速變現(xiàn)，會低于進貨價進行銷售。國美最掙錢的地方還是通過資本運作和地產(chǎn)升值，也難怪外界傳聞黃光裕是一個資本運作大師。

　　通過上面的分析，我們可以得出一個結論：國美通過它的業(yè)務模型（即銷售家用電器）獲得了具有核心競爭力的渠道，盈利模型則是自己擁有的渠道獲得談判的主動權后，長期滾動占用供應商資金來進行資本運作，并獲得豐厚的利潤。

　　案例二：中國高爾夫球場的盈利模式

　　中國的高爾夫球運動剛剛開始，普及率非常低。從球場的建設來看，一塊高爾夫球場至少需要占地1200畝，建設費用也非常高昂，動輒就數(shù)億元，每年球場的維護費用也得幾千萬元。因此，可以說高爾夫球場的投入非常巨大的。

　　高爾夫球場的業(yè)務模式是通過賣會員卡，餐飲等來獲得收入，但僅僅依靠賣會員卡是無法收回成本的。據(jù)資深專家介紹，一個球場運營收支平衡至少要30年的時間。如果想要通過球場經(jīng)營收回投資，將是一個漫長的過程，除非他是一個高爾夫球運動的狂熱者，錢多得沒地方花。

　　從國內的情況來看，雖然國內高爾夫球場的盈利模式還不清晰。但從目前的情況來看，主要的盈利模式是通過高爾夫球運動，讓更多的精英階級參與進來，帶旺球場的人氣，使土地價值能實現(xiàn)迅速升值，最后公司通過賣地和賣房獲取資本回報。

　　案例三：創(chuàng)業(yè)中要區(qū)分業(yè)務模型和盈利模型

　　2年前，我的一個部下用他親屬引入的一筆海外資金開始創(chuàng)業(yè)。鼠年春節(jié)前，我倆再次相見，聽他介紹自己的創(chuàng)業(yè)足跡。兩年來，他的公司每年耗資人民幣一千多萬，買了數(shù)項專利技術，從事了大量的開發(fā)研究，計劃和實際開展的項目也很多。按照預期，每個項目都應該能賺個幾百億。但到目前為止，公司投入了2000多萬，幾乎沒有賺到一分錢。他不明白，自己的公司擁有創(chuàng)業(yè)成功的技術、業(yè)務模式、市場前景和團隊，可為什么沒有實現(xiàn)銷售，沒有贏利呢？

　　我的答案也很簡單：他沒有搞清楚業(yè)務模型和贏利模型。有了業(yè)務模型只是說明你的公司有事情做，并不說明你有錢賺。業(yè)務模型可以通過自己投資來實現(xiàn)，但要實現(xiàn)盈利卻并不那么容易。反思我這位部下，他的公司雖建立了業(yè)務模型，卻沒有清晰的贏利模型，所以雖然有那么多的專利、研究，但是沒有實現(xiàn)投入到產(chǎn)出的轉化，或者產(chǎn)出的不是利潤，而是技術進步填補空白之類。

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