研究企業(yè)興衰，首先必須研究總裁們面對(duì)怎樣的挑戰(zhàn)，以及面對(duì)這樣一些挑戰(zhàn)的時(shí)候，他將采取一些什么樣的方式來應(yīng)對(duì)。

就根本意義而言，總裁面對(duì)的挑戰(zhàn)來自于企業(yè)的不確定性——怎樣協(xié)調(diào)企業(yè)及其不確定性，怎樣從不確定性之中通過尋找到更多的商機(jī)，來探求企業(yè)生存和壯大的更多可能性，是總裁最根本的挑戰(zhàn)。

這樣一些挑戰(zhàn)來自于七個(gè)方面。

　　首先，總裁最根本的挑戰(zhàn)來自于怎樣實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)增長。

　　任何企業(yè)家最夢(mèng)寐以求的事情，就是企業(yè)得到長遠(yuǎn)增長。長遠(yuǎn)增長是一件非常奇怪以及不平衡的事情。在很大程度上，它是一個(gè)奇跡，是一個(gè)偶然。而不長遠(yuǎn)、短暫的生存，則是必然。那么，為什么要實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)增長是如此困難？實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)增長，要做到哪些方面的配合？
從企業(yè)本身的角度出發(fā)，長遠(yuǎn)增長就意味著現(xiàn)金流的越來越大，越來越穩(wěn)。企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)業(yè)之間，構(gòu)成一個(gè)增長的序列。當(dāng)前一個(gè)產(chǎn)業(yè)的增長將到盡頭，另外一個(gè)產(chǎn)業(yè)的成長期乃至于青春期才剛剛開始，企業(yè)的增長就是在一連串的波動(dòng)當(dāng)中逐漸地走向成熟。
無論如何，企業(yè)的增長有一條經(jīng)驗(yàn)曲線，這個(gè)曲線表現(xiàn)為起初的增長是平緩，然后，企業(yè)增長在經(jīng)過一段時(shí)間的積累以后，慢慢地這個(gè)曲線會(huì)變得高一點(diǎn)。到最后，曲線會(huì)陡然升起，也就是說，企業(yè)內(nèi)部聚集了足夠多的能量和經(jīng)驗(yàn)以后，這個(gè)曲線開始變陡。緊接著就開始出現(xiàn)了一些震蕩，也即它開始出現(xiàn)忽上忽下地波動(dòng)。所有的研究證明，在隨后的起伏曲線中，一個(gè)企業(yè)的生命很容易終結(jié)，也可能發(fā)展成為一個(gè)百年企業(yè)。所有的百年企業(yè)都在波動(dòng)，只不過波長要長一點(diǎn)，起伏的幅度沒有其他企業(yè)那么大。

　　企業(yè)第二個(gè)面臨的挑戰(zhàn)是發(fā)展的方向。

　　這里，涉及在中國爭(zhēng)論了很多年的一個(gè)問題：專業(yè)化還是多元化。
我們都知道，在監(jiān)管、法律環(huán)境、市場(chǎng)秩序等方面還未達(dá)到一個(gè)高度之前，多元化企業(yè)的影響力要大得多，它像八爪魚一樣滲透到經(jīng)濟(jì)生活的各個(gè)領(lǐng)域，如果企業(yè)有足夠的組織智商來匯集、理解這些領(lǐng)域里的資訊的話，其適應(yīng)性會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出專業(yè)化生存。
有多種證據(jù)顯示，中國企業(yè)目前面臨的商業(yè)環(huán)境和政治環(huán)境更支持多元化發(fā)展。東方集團(tuán)的張宏偉認(rèn)為，中國的政策每年都會(huì)發(fā)生一些波動(dòng)。這就會(huì)震蕩式地使一些產(chǎn)業(yè)的原有周期發(fā)生跳躍，產(chǎn)生一些突如其來的新商業(yè)機(jī)會(huì)。而企業(yè)家的主要任務(wù)，就是抓住這樣的商業(yè)機(jī)會(huì)，使它變成現(xiàn)實(shí)的商機(jī)。

　　第三個(gè)挑戰(zhàn)：如何建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)，長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是企業(yè)一連串攻擊波形成的、也包括一些短期優(yōu)勢(shì)的疊加。
短期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是由企業(yè)發(fā)起的一連串的相關(guān)或不相關(guān)的活動(dòng)，而這一連串的活動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)在一個(gè)較長時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些活動(dòng)是如何被企業(yè)戰(zhàn)略采納、并組合實(shí)施的，無疑是現(xiàn)代商務(wù)活動(dòng)中最令人吃驚和迷惑的部分。盡管戰(zhàn)略家們一直試圖找出在這種復(fù)雜的群體智力活動(dòng)背后，到底有怎樣的驅(qū)動(dòng)力和行事方式，但多半是徒勞無獲。
如果一定要把這種挖掘、安排、發(fā)起一連串活動(dòng)的能力，說成是核心競(jìng)爭(zhēng)力的話，那也許可以說是企業(yè)的組織智商，就是這個(gè)企業(yè)可以聰明地從周邊的商業(yè)環(huán)境里面汲取能量，構(gòu)筑它的優(yōu)勢(shì)。
也許可以我們從搜狐的復(fù)蘇，張藝謀的造勢(shì)等等案例中，看到這種情形的最佳注解。

　　第四個(gè)挑戰(zhàn)：如何培育新的市場(chǎng)和客戶。

　　創(chuàng)業(yè)是一個(gè)創(chuàng)造性賭博的過程，很難說誰會(huì)做得更好，也沒有章法可循。但有一點(diǎn)永恒不變的基本原理：這是一個(gè)企業(yè)家和看不見的市場(chǎng)、未來的人性、未來的商業(yè)行為較勁的過程。
在原先根本不存在的市場(chǎng)上面，英特爾打出品牌，事實(shí)上是沒有意義的，但是，英特爾使它變得有意義，變成了對(duì)民眾和普通消費(fèi)者的一種訴求。然后，這樣一個(gè)商業(yè)行為反過來又影響了終端電腦組裝商幾乎所有的商業(yè)行為。
本來原料對(duì)終端消費(fèi)者的決策并沒有重大影響。杜邦將一個(gè)纖維的原料，塑造成一個(gè)品牌萊卡，變成一個(gè)重要的商品。在原料甚至比終端產(chǎn)品還重要的情況下，這樣一個(gè)行為就必將影響終端消費(fèi)者的決策，進(jìn)而出現(xiàn)了一個(gè)新的、看不見的市場(chǎng)。
新奇士（SUNKIST）也是同樣的例子。它將農(nóng)產(chǎn)品通過農(nóng)業(yè)協(xié)會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)品牌。這個(gè)品牌將原來的某些農(nóng)產(chǎn)品和帶有新奇士品牌的農(nóng)產(chǎn)品嚴(yán)格地區(qū)分開來，創(chuàng)造了一個(gè)新的市場(chǎng)。

　　第五個(gè)挑戰(zhàn)：如何評(píng)估市場(chǎng)的最佳機(jī)會(huì)。

　　市場(chǎng)最佳機(jī)會(huì)，無外乎是怎么樣不早不晚、恰到好處地進(jìn)入到市場(chǎng)中去。在市場(chǎng)里面，永遠(yuǎn)有兩個(gè)趨勢(shì)存在。一個(gè)是先發(fā)優(yōu)勢(shì)。先發(fā)優(yōu)勢(shì)認(rèn)為，企業(yè)首先進(jìn)入某一個(gè)市場(chǎng)中就會(huì)獲得某種優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而就會(huì)先入為主，霸占住這個(gè)市場(chǎng)，后來者永遠(yuǎn)難以撼動(dòng)它的地位。另一種版本與此相反，認(rèn)為企業(yè)后來進(jìn)入比較好。因?yàn)檫@樣會(huì)獲得所謂的后發(fā)優(yōu)勢(shì)。然而不管是先發(fā)優(yōu)勢(shì)，還是后發(fā)優(yōu)勢(shì)，都有一個(gè)重要的命題。那就是先進(jìn)入者會(huì)付出非常大的消費(fèi)者教育成本，但是會(huì)在消費(fèi)者心目中留下難以磨滅的印記。另外，后發(fā)優(yōu)勢(shì)盡管會(huì)處在比較被動(dòng)的地位，但是可以利用前人的失敗與成功之處，進(jìn)而整合他們的市場(chǎng)行為，得到高出一籌的謀劃。
另外一個(gè)不可忽視的命題是，市場(chǎng)是沒有最佳機(jī)會(huì)的。先沖進(jìn)去和后沖進(jìn)去，都是可行的。但是從另外一個(gè)意義上來講，市場(chǎng)一定會(huì)存在一個(gè)較佳的機(jī)會(huì)等待你的切入。這樣一個(gè)機(jī)會(huì)，既不用你負(fù)擔(dān)太多的消費(fèi)者教育成本，又不需要非常大的力量才能夠發(fā)動(dòng)一場(chǎng)市場(chǎng)反擊戰(zhàn)，把先行者擊潰，從而鞏固你的地位。
只有發(fā)現(xiàn)了最佳切入點(diǎn)，才可以使企業(yè)的成長成本變低，才可以使企業(yè)內(nèi)部的波動(dòng)維持在低水平。盡管在很大意義上，面對(duì)未來的成長和不確定性的時(shí)候，企業(yè)的經(jīng)營會(huì)變得多少像一些試錯(cuò)行為。
但是，回到現(xiàn)實(shí)中來，存在真正的、完全不確定性的市場(chǎng)畢竟非常少。我們面對(duì)的市場(chǎng)還是有一些確定的因素，多少有一些或強(qiáng)或弱的信號(hào)，展示出市場(chǎng)的某些特點(diǎn)。怎樣在這樣的環(huán)境下識(shí)別最佳的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，也許正是企業(yè)家面對(duì)的非常困難、但又必須下定決心解決的挑戰(zhàn)。

　　第六種挑戰(zhàn)：確定企業(yè)內(nèi)部和外部的最佳實(shí)踐。

　　怎樣把一些最佳的管理實(shí)踐應(yīng)用到整個(gè)企業(yè)里面去，使企業(yè)管理呈現(xiàn)出全新的面貌，也是挑戰(zhàn)之一。根本意義上講，企業(yè)內(nèi)部并不存在最佳的做法，只存在最適當(dāng)?shù)淖龇ǎ哼@種做法里面含有一種文化的意味。比如說去看望老員工，善待一個(gè)因公受傷的員工等等。換言之，如果把這樣一個(gè)活動(dòng)、這樣一個(gè)文化或管理行為，推廣到整個(gè)企業(yè)里去，將對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展產(chǎn)生健康、積極向上的作用。
除此之外，總裁還要思考這樣一些最佳的管理實(shí)踐，是否存在管理上的象征意義。比如說更加開放，更加容忍錯(cuò)誤，更加融合不同思維的員工等等。如果這樣一些管理實(shí)踐里面有某種象征意義的話，那么可以肯定，它一定是我們要推廣的最佳管理實(shí)踐。同時(shí)還要思考，這樣一些所謂的最佳管理實(shí)踐傳播開來以后，會(huì)不會(huì)沖擊甚至動(dòng)搖我們?cè)鹊墓芾?？如果答案是肯定的話，那么這樣一些推廣，就要三思而后行。

　　第七種挑戰(zhàn)：如何在既定市場(chǎng)中勝出。

　　現(xiàn)實(shí)中，最根本的一個(gè)挑戰(zhàn)就是如何在既定市場(chǎng)中勝出，如何把現(xiàn)有的產(chǎn)品更好地銷售給現(xiàn)有消費(fèi)者，換回更多的現(xiàn)金。這是企業(yè)家面對(duì)的最基本挑戰(zhàn)。
在這樣一個(gè)挑戰(zhàn)面前，更多的企業(yè)家選擇了逃避，選擇了去做更新的市場(chǎng)，選擇去做更新的產(chǎn)品，選擇去走一條多角度發(fā)展的路，而不是把現(xiàn)有的市場(chǎng)做好，在現(xiàn)有的市場(chǎng)勝出。想從現(xiàn)有市場(chǎng)勝出的話，事實(shí)上總裁面臨的現(xiàn)實(shí)問題是，“你的企業(yè)執(zhí)行能力強(qiáng)嗎？你的企業(yè)能把你的一些想法，一些設(shè)想，一些方案執(zhí)行出來嗎？并且可以從執(zhí)行當(dāng)中獲得現(xiàn)金嗎？另外，你的企業(yè)可以把既定目標(biāo)和計(jì)劃實(shí)施出來的同時(shí)，培養(yǎng)內(nèi)部更好的人力資源、內(nèi)部制度的執(zhí)行能力和內(nèi)部資源嗎？”如果答案是肯定的話，那么總裁就有把握，在既定市場(chǎng)勝出就是肯定的了。
就像我們剛才講的，通過資源的配置在既定市場(chǎng)勝出，進(jìn)而培養(yǎng)和企業(yè)戰(zhàn)略方向協(xié)同的人力資源、品牌、營銷能力等等，其實(shí)是對(duì)企業(yè)最根本的一個(gè)考驗(yàn)。換言之，這個(gè)基本的挑戰(zhàn)雖然只有60分，但這60分在最大程度上考驗(yàn)了企業(yè)和企業(yè)家的全部，甚至是企業(yè)綜合能力根本的一個(gè)體現(xiàn)。

　　也因此，縱使很多企業(yè)家能夠通過前面六種挑戰(zhàn)，但對(duì)最后一種挑戰(zhàn)依然心有余悸，依然是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。為什么呢？因?yàn)檫@種最基本的挑戰(zhàn)，事實(shí)上是對(duì)企業(yè)能力的最根本考驗(yàn)，是一個(gè)大的檢閱。只有完成了這七種挑戰(zhàn)，分析了這七種挑戰(zhàn)究竟帶給總裁什么樣的壓力時(shí)，我們才明白，原來企業(yè)家畢竟是需要從軟到硬，綜合地從心智上進(jìn)行修煉的。

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