全球性的裁員潮成為金融危機(jī)擴(kuò)大化、深化的又一種表現(xiàn)。受全球經(jīng)濟(jì)衰退影響，近來世界多家知名企業(yè)紛紛采取了裁員的措施以緩解壓力。事實(shí)上，世界知名企業(yè)的裁員高峰正在到來。如今，除金融界外，這股裁員風(fēng)已經(jīng)刮到互聯(lián)網(wǎng)、汽車制造及飲食服務(wù)等行業(yè)，聯(lián)想、中原地產(chǎn)、匯源果汁等企業(yè)紛紛舉起裁員之刀，以應(yīng)對(duì)這場危機(jī)。
　　在裁員事件中，被裁員者，執(zhí)行者和幸存者是裁員事件涉及的三類人。過去，人們普遍認(rèn)為幸存者因?yàn)楸Ｗ×斯ぷ鞫鴼g欣慶幸，肯定會(huì)以更大的熱情投入工作，而被裁員者的境況更為悲慘，大量的研究和對(duì)策建議都是針對(duì)被裁員者進(jìn)行的。但是大量的研究表明，事實(shí)并非如此。

　　1992年Brockner將幸存者一詞引入到對(duì)裁員后留崗員工的描述中。他認(rèn)為留崗者所經(jīng)歷的心理沖擊一點(diǎn)也不亞于被裁員工。這種心理狀態(tài)與那些經(jīng)過重大災(zāi)難后僥幸活下來的人一樣復(fù)雜而矛盾。大量研究表明，裁員幸存者會(huì)表現(xiàn)出士氣低、工作和組織滿意度低、憤世嫉俗、不安全感、對(duì)雇主的信任和忠誠流失以及罪惡感等心理反應(yīng)，這種種心理反應(yīng)和情緒體驗(yàn)會(huì)降低幸存者的工作積極性，進(jìn)而影響組織績效?？梢哉f，裁員幸存者的表現(xiàn)決定著裁員的效果，幸存者是組織在將來發(fā)展中最需要依賴的力量。因此，了解裁員幸存者的工作心理特征并采取針對(duì)性的對(duì)策是一個(gè)十分重要的命題。

　　一、裁員幸存者的組織心理與行為特征

　　與其他重大災(zāi)難后僥幸活下來的人一樣，幸存者的心理是十分復(fù)雜而矛盾的。從與工作相關(guān)的維護(hù)來說，幸存者的心理特征表現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：

　?。ㄒ唬┕ぷ鞑话踩刑岣?

　　工作不安全感這一概念反映的是員工意識(shí)到工作受到威

　　脅，卻又無能為力的程度。大量的研究表明，失業(yè)是導(dǎo)致工作不安全感的最直接的因素，對(duì)工作和生活的影響也最大。

　　很多企業(yè)歷史上發(fā)生過多次裁員。一項(xiàng)研究表明，在1998－2002年的四年間，6593家美國大型企業(yè)有過重復(fù)裁員的經(jīng)歷，其中一半以上甚至進(jìn)行過第三次裁員。裁員幸存者仍可能繼續(xù)經(jīng)歷裁員，因此他們依然會(huì)受到組織未來裁員前景的威脅，這樣一種形勢(shì)提醒人們，工作是不穩(wěn)定的，在一次裁員中幸存下來并不意味著失業(yè)可能性的終結(jié)。顯然，重復(fù)的裁員經(jīng)歷會(huì)使幸存者的工作不安全感加重。正像“幸存者綜合癥”研究組織的首席專家、哥倫比亞商學(xué)院喬沃爾·布洛克勒教授所言：“幸存者會(huì)因能活下來而覺得幸運(yùn)，但另一方面，與沉重的消極情緒相比，這種積極的情緒卻微乎其微。人們想到更多的是‘也許事情還遠(yuǎn)未結(jié)束’，‘不幸也可能發(fā)生在我身上’”。

　　幸存者面對(duì)不安全感，常常會(huì)有兩種反應(yīng)。積極的反應(yīng)是改變過去“求穩(wěn)定”的工作觀念，努力提升自己的能力，盡量降低工作不安全感給自己造成的困擾，增強(qiáng)在變幻莫測(cè)的就業(yè)市場上求得發(fā)展的本領(lǐng)。消極的反應(yīng)是為保護(hù)自己的職位做出不利于組織績效的行為，如把本部門的資源貯藏起來而不與其他部門共享，減少同事之間知識(shí)和技能的共享，搞辦公室政治，拉幫結(jié)派排擠同僚等。

　　（二）工作滿意度降低

　　無論是被裁員者、裁員的執(zhí)行者還是幸存者，裁員都會(huì)導(dǎo)致他們的工作滿意度產(chǎn)生變化。裁員與工作滿意度之間有較強(qiáng)的負(fù)相關(guān)關(guān)系。國外有研究表明，裁員的時(shí)間越長，員工的滿意度越低；裁員的規(guī)模越大，員工的滿意度越低，對(duì)組織政策的抵觸情緒也越強(qiáng)烈。1999年，牛雄鷹在對(duì)國有企業(yè)裁員后留崗者心理變化的研究中發(fā)現(xiàn)，沒有裁員的企業(yè)員工比經(jīng)過裁員后的留崗者在工作滿意度、組織承諾等方面得分更高，在工作不安全感，離職傾向和工作壓力等方面的體驗(yàn)則更差。

　　Wagar(1998)對(duì)1907個(gè)組織的調(diào)查結(jié)果表明，實(shí)施了永久性裁員(即完全切斷員工與企業(yè)之間歸屬關(guān)系的裁員)的組織，其員工滿意度較低，員工對(duì)組織政策的抵觸情緒較強(qiáng)；相反，進(jìn)行非永久性裁員的組織，其員工的滿意度較高，員工對(duì)組織政策的抵觸情緒較弱。

　　此外，裁員后組織的管理幅度會(huì)加大，呈現(xiàn)出扁平化的特征，會(huì)減少中層管理者的晉升空間，因此他們的職業(yè)生涯發(fā)展的困難增大，于是工作滿意度降低。

　?。ㄈ┙M織信任度降低

　　信任既包括對(duì)組織的信任，又包括對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和同事的信任。有研究顯示，裁員

　　會(huì)嚴(yán)重削弱員工對(duì)高層管理者的信任感。裁員之后，領(lǐng)導(dǎo)者和工作流程的改變會(huì)嚴(yán)重影響員工的信任感。國外的一項(xiàng)研究表明，裁員后的員工對(duì)于“空降”領(lǐng)導(dǎo)者的信任大大低于企業(yè)內(nèi)部提拔的領(lǐng)導(dǎo)者。Tourish等人(2004)發(fā)現(xiàn)幸存者對(duì)未來的同事，不管是本單位還是來自其他單位的同事，都有良好的信任感，但他們對(duì)中層和高層管理者的信任感則與被裁者一樣低。

　　一般員工對(duì)高層管理者的不信任感還會(huì)受裁員過程長短的影響。漫長的變革

　　過程會(huì)將員工置于惶惶不可終日的“失業(yè)陰影”中，從而削弱他們對(duì)高層管理者管理能力的信任。裁員過后，中層管理者會(huì)有很多機(jī)會(huì)接近一線員工，如果他們能夠趁機(jī)向員工宣揚(yáng)企業(yè)各方面的變革情況和未來前景，則有助于提升員工對(duì)組織的信任感。

　?。ㄋ模┬睦砥跫s違背感和組織承諾降低

　　在傳統(tǒng)的心理契約中，雇主為員工提供就業(yè)保障、職業(yè)前景、內(nèi)部培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì)，并幫助員工解決問題，而員工則以忠誠與承諾作為回報(bào)，雙方基于“信任”而合作。裁員使得組織的就業(yè)保障承諾不再可信，從而導(dǎo)致傳統(tǒng)的心理契約的失效和新的心理契約的形成和擴(kuò)散。很顯然，經(jīng)歷裁員后員工形成的新的心理契約中不可能再有企業(yè)會(huì)給予員工終生雇傭的印象，因而員工也不會(huì)回報(bào)相應(yīng)的承諾和忠誠。

　　傳統(tǒng)的組織承諾理論認(rèn)為，員工隨著自己在時(shí)間、精力甚至金錢方面對(duì)組織投入的增加，會(huì)越來越不愿意離開組織。組織承諾的一個(gè)基本理念就是互利，只有當(dāng)組織對(duì)員工做出承諾時(shí)，員工才會(huì)對(duì)組織有所承諾。裁員是組織放棄承諾的艱難過程，在這一過程中，員工自然也會(huì)降低自己對(duì)組織的承諾。雖然不少企業(yè)裁員后員工可以忍受長時(shí)間加班、減薪和年終獎(jiǎng)縮水，表現(xiàn)出組織承諾感提升的假象，他們的承諾是出于對(duì)自己利益的考慮——即不愿意去面對(duì)跳槽風(fēng)險(xiǎn)，而不是出于對(duì)組織的忠誠。

　　Brockner等人對(duì)裁員與組織承諾的關(guān)系進(jìn)行了一系列的研究。他們發(fā)現(xiàn)，在經(jīng)歷了同樣不公正的裁員之后，原來組織承諾水平較高的幸存者的承諾水平下降幅度較大。研究表明，裁員幸存者的滿意感、心理契約和組織承諾均與裁員的公正性高度相關(guān)。心理契約違背和組織承諾降低反映到員工的態(tài)度和行為上就會(huì)出現(xiàn)抱怨增加、玩忽職守，甚至離開公司。

　?。ㄎ澹┕ぷ鲏毫υ龃?

　　工作壓力大是幸存者的重要心理特征。來源于工作的壓力主要有如下幾個(gè)方面：一是由于裁員會(huì)對(duì)已有的崗位職責(zé)和工作流程進(jìn)行改造，其結(jié)果是造成員工的工作職責(zé)變得不明確，并需要較長時(shí)間才能重新適應(yīng)新的工作內(nèi)容，因此產(chǎn)生工作壓力；一些員工由于流程改造員工換到新的工作崗位時(shí)，卻無法從舊的業(yè)務(wù)中脫身；一些從管理崗位退居二線的人發(fā)現(xiàn)，他們?cè)谥岸嗄甑墓ぷ髦蟹e累的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)在新工作崗位上卻根本用不著。

　　此外，幸存員工的壓力還來自于新的人際關(guān)系。裁員后的重組往往使來自不同部門的人成為新搭檔。新搭檔間要建立良好而持久的關(guān)系，不是一朝一夕之事。經(jīng)過裁員后的員工大多對(duì)新的搭檔抱有不信任心理，從而很難相處。有些裁員幸存者聲稱，他所在的組織沒有幫助員工協(xié)調(diào)新的工作關(guān)系，使新到一個(gè)部門的員工如履薄冰。裁員前那種緊密協(xié)作所需要的信任蕩然無存。

　　此外，裁員后的未加處理的物理環(huán)境也會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生影響。裁員后原來擁擠的辦公室會(huì)變得空蕩蕩的，這對(duì)員工的心理健康是不利的。員工面對(duì)前同事留下的空坐，容易回憶過去一起工作的情景，從而產(chǎn)生內(nèi)疚感；再者，空坐越來越多，員工會(huì)形成公司業(yè)績?nèi)找嫦陆档母杏X，容易產(chǎn)生自身職位的不安全感。也有研究表明，員工留在周圍工位已空空如也的環(huán)境中容易產(chǎn)生壓抑感。

　　二、基于裁員幸存者工作心理的組織干預(yù)

　　幸存者的消極心理不可避免的影響了個(gè)人積極性和團(tuán)隊(duì)績效，幸存者的工作表現(xiàn)決定著裁員和重組的成敗，因此，裁員前、裁員中和裁員后要采取措施，預(yù)防和減少幸存者消極心理的出現(xiàn)，對(duì)于已經(jīng)產(chǎn)生的消極心理，要采取措施積極干預(yù)，把消極心理對(duì)工作績效的影響降低到最低水平。

　?。ㄒ唬┏绦蚬?

　　幸存者消極心理的出現(xiàn)與裁員公正性高度相關(guān)。對(duì)于一個(gè)公司裁員來說，裁

　　員的透明度和公正性非常重要。裁員過程充滿“暗箱操作”，必然帶來員工的猜疑和暗斗。如果裁員沒有保證公平性，員工的士氣將受到嚴(yán)重的打擊。在裁員過程中，要做到信息透明，公開、公正、公平，一旦作出決策，應(yīng)當(dāng)及時(shí)公開地向所有員工傳遞正面、積極的訊息，以增強(qiáng)員工對(duì)“公平性”的理解，力求使員工感到他們的工作和待遇是公平的，從而確保其工作熱忱。

　　在英國，判斷企業(yè)經(jīng)濟(jì)性裁員是否公正的標(biāo)準(zhǔn)之一是該裁員程序是否公正，其檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是所謂的“合理行為”標(biāo)準(zhǔn)。在1982年WilliamsV.CompaMaxamLtd案中，英國勞動(dòng)上訴法院(EAT)提出了以下五項(xiàng)原則：1．企業(yè)在面臨職工富余時(shí)，應(yīng)盡可能多地發(fā)出警告，以便工會(huì)與職工考慮解決方案，尋找其他工作；2．企業(yè)應(yīng)該與工會(huì)協(xié)商實(shí)現(xiàn)目標(biāo)最佳方式，尤其是商定被裁減人員選擇標(biāo)準(zhǔn)；3．被裁減人員選擇標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)經(jīng)得起公正的檢驗(yàn)；4．企業(yè)須保證實(shí)際的選擇符合上述標(biāo)準(zhǔn)；5．企業(yè)應(yīng)明確是否存在其他可提供給職工的工作。上述原則對(duì)于我國企業(yè)裁員也是很有參考價(jià)值的，事實(shí)上國內(nèi)多個(gè)知名企業(yè)遭遇“裁員門”事件，有兩個(gè)方面倍受詬病，一是毫無征兆的閃電裁員，二是裁員選擇標(biāo)準(zhǔn)不透明。這兩者使得被裁員者大感委屈，而幸存者也心有余悸。

　?。ǘ┲厮芷髽I(yè)文化

　　企業(yè)文化是企業(yè)寶貴的精神財(cái)富，其對(duì)員工的激勵(lì)作用是無形而持久的。裁員如果能符合企業(yè)的精神文化，那么，在裁員過程中既能取得員工的支持，在裁員結(jié)束后，又能迅速減少幸存者的消極心理。一般地，企業(yè)裁員會(huì)動(dòng)搖企業(yè)原有的文化根基，給留任員工帶來較大的心理壓力和負(fù)擔(dān)。在這種情況下，企業(yè)應(yīng)主要采用激勵(lì)手段而不是約束手段，以鼓勵(lì)員工的工作和創(chuàng)造熱情、幫助員工樹立新的價(jià)值觀、重新找到歸宿感，這是保證裁員最后取得成功的關(guān)鍵要點(diǎn)。企業(yè)在裁員前，可以先運(yùn)用文化攻勢(shì)，宣傳企業(yè)新的文化概念詮釋和發(fā)展藍(lán)圖。裁員結(jié)束后，可采取的措施有激勵(lì)員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內(nèi)容的趣味性，使工作變得富有挑戰(zhàn)性，給予員工新的發(fā)展機(jī)會(huì)。這些措施在一些成功的企業(yè)管理實(shí)踐中都取得了較好的效果。如美國通用電氣公司的“解決方案”計(jì)劃就是一則成功的案例。該計(jì)劃的基本特征是：工作團(tuán)隊(duì)，溝通，有效使用資源，消除浪費(fèi)，不斷變革。從表面上看，這一計(jì)劃并不復(fù)雜，但是，該計(jì)劃的背后隱藏著一種新的管理哲學(xué)，即經(jīng)理人員的任務(wù)是創(chuàng)造工作環(huán)境，使執(zhí)行者能夠充分發(fā)揮其特長和創(chuàng)造性?？逻_(dá)公司在裁員后也采取了鼓勵(lì)員工參與決策、團(tuán)隊(duì)管理，教會(huì)員工實(shí)行自我控制和管理等類似的措施，收到了較好地效果。

　?。ㄈ┓e極溝通

　　重建留任員工的安全感和忠誠度最好的辦法是管理者及時(shí)公開信息，并本著坦誠的態(tài)度與幸存者充分溝通。管理層通過員工的業(yè)績反饋來強(qiáng)化員工的積極行為，這是強(qiáng)化激勵(lì)作用；管理層通過對(duì)員工目標(biāo)完成狀況的反饋來激勵(lì)員工向目標(biāo)前進(jìn)，這是目標(biāo)激勵(lì)作用。這兩種激勵(lì)都有利于留任員工重建或加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的信任感，從而維持或提高他們的忠誠度。

　　溝通還有利于排解員工壓力。當(dāng)公司被迫縮小規(guī)模時(shí)，希伯特認(rèn)為經(jīng)理們應(yīng)對(duì)留下來的員工有更多的耐心，以便盡快消除他們心理上的陰影。對(duì)于員工來講，允許他們?cè)诠ぷ魅后w中吐盡對(duì)裁員的消極情緒、表達(dá)自己的挫折感和不安全感是促進(jìn)他們積極心態(tài)盡快復(fù)原的最好方法，溝通提供了一種釋放情感、緩解壓力的情緒表達(dá)機(jī)制。

　?。ㄋ模┯辛︻I(lǐng)導(dǎo)

　　對(duì)于管理者來說，最痛苦的時(shí)刻莫過于直接面對(duì)員工說出“辭退”二字，很多領(lǐng)導(dǎo)或者企業(yè)管理者為了逃避這個(gè)責(zé)任，往往會(huì)說出諸如“辭退你并不是我的意愿，而是老板的意思”這樣的話，將責(zé)任推給上司，這是很不應(yīng)該的，這樣的推卸責(zé)任給被裁員工和在職員工都會(huì)帶來其他負(fù)面的想法。

　　一項(xiàng)調(diào)查表明，在企業(yè)裁員的過程中，管理者在幫助或阻礙員工的轉(zhuǎn)化上，

　　起的作用是非同小可的。如果在裁員的過程中，管理者沒有提供足夠的指導(dǎo)、幫助和信息，人們對(duì)他的印象將會(huì)變壞，管理者如果在裁員的過程中口風(fēng)不實(shí)甚至?；ㄕ?，也會(huì)喪失人們的信任，甚至?xí)獾奖梢暋?duì)員工來說，管理者代表的是組織，對(duì)管理者的信任度和印象變化，意味著對(duì)組織的信任度下降。裁員結(jié)束后后，管理者對(duì)于未來充滿信心，并且積極應(yīng)對(duì)出現(xiàn)的問題，那么他會(huì)得到員工的贊賞，這對(duì)于提高執(zhí)行力和員工績效是有利的。管理者如果能經(jīng)常通過溝通或者集體活動(dòng)和員工打成一片，幸存者們會(huì)因此更加信任他們的領(lǐng)導(dǎo)。

　?。ㄎ澹┡嘤?xùn)支持

　　裁員過程中涉及的三種人，即裁員執(zhí)行者，被裁員工和幸存者都需要培訓(xùn)支持。宣布裁員的管理人員，在整個(gè)裁員實(shí)施過程中，要面臨諸多問題，如以何種方式宣布裁員消息，預(yù)料員工會(huì)有何反應(yīng)，應(yīng)采取何種措施以應(yīng)對(duì)各種問題，如何維護(hù)組織形象等等，他們面臨的壓力是巨大的。面對(duì)上級(jí)的要求、下級(jí)的期待以及特殊的人際關(guān)系網(wǎng)，他們感到無比的困擾與難堪。特別是作為直接執(zhí)行者與宣布者的中層管理人員，如果得到的只是高層的指令而非有力的支持與援助，會(huì)感受到強(qiáng)烈的危機(jī)與壓力并使本人對(duì)公司的信任感降低。因此，在裁員前對(duì)裁員的執(zhí)行者進(jìn)行培訓(xùn)，對(duì)裁員的目的、意義、操作流程、可能遇到的問題及解決方法、壓力管理等進(jìn)行培訓(xùn)，就能起到良好的效果。

　　對(duì)幸存員工，則可以進(jìn)行如下幾方面的培訓(xùn)：1．讓員工明白公司的困境，裁員實(shí)屬不得已而為之。每個(gè)人必須以自我負(fù)責(zé)的態(tài)度去開拓和創(chuàng)造自己的未來。2．為員工提供可以團(tuán)隊(duì)心理訓(xùn)練、心理知識(shí)講座、自信心訓(xùn)練等培訓(xùn)，讓員工從自身做起，增強(qiáng)自信與抗壓能力。3．根據(jù)企業(yè)在裁員之后的考察與分析，有針對(duì)性地對(duì)留任員工進(jìn)行技能培訓(xùn)，提高他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)。這樣既可以給員工產(chǎn)生“既然會(huì)讓我們繼續(xù)培訓(xùn)，就說明我們不會(huì)出現(xiàn)在裁員名單里”的心理態(tài)勢(shì)，增強(qiáng)可以繼續(xù)留任的安全感。同時(shí)，也為企業(yè)的繼續(xù)發(fā)展打下更為堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

　　（六）人力資源整合

　　裁員使得員工人數(shù)減少、工作范圍擴(kuò)大并產(chǎn)生新的工作伙伴關(guān)系，因此，裁員后應(yīng)立即進(jìn)行人力資源的整合，防止上述因素導(dǎo)致的員工壓力和工作效率低下出現(xiàn)。

　　一是修正工作業(yè)務(wù)流程。因裁員標(biāo)準(zhǔn)的剛性以及各種意外因素的影響，通常會(huì)出現(xiàn)偏離企業(yè)裁員目標(biāo)的情況，如想留的人走了，想裁的人留了;加上裁員之初準(zhǔn)備的職位及業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)可能本身存在不合理和不盡人意的地方，在裁員后如能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行修訂和改正，對(duì)提高組織運(yùn)行的效率和效力是十分必要的。二是修正崗位職責(zé)。裁員結(jié)束后，對(duì)出現(xiàn)減員的部門要立即更新員工的崗位說明書，明確崗位職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)工作量和質(zhì)量要求相應(yīng)調(diào)整員工薪酬，以減少因人數(shù)減少或新伙伴加入而出現(xiàn)的任務(wù)不明，相互扯皮現(xiàn)象。三是整合新的工作關(guān)系，可以通過團(tuán)隊(duì)競技、聯(lián)誼會(huì)、集體培訓(xùn)等方式，加強(qiáng)了解，促進(jìn)良性互動(dòng)。

　?。ㄆ撸┉h(huán)境改造

　　裁員后空置的辦公環(huán)境對(duì)員工心理產(chǎn)生消極影響，裁員后員工之間隨意移動(dòng)辦公室物品，搶占有利資源一定程度上干擾了工作。因此，裁員后對(duì)辦公環(huán)境進(jìn)行再設(shè)計(jì)，并輔之以符合企業(yè)文化的裝修設(shè)計(jì)既能緩解員工心理癥狀，又能起到激勵(lì)作用。國外企業(yè)的做法是裁員之前先盤點(diǎn)辦公室區(qū)域布局，然后根據(jù)裁員后的情況和公司戰(zhàn)略需要，設(shè)計(jì)彰顯新的文化氛圍的空間布局。比如哪些部門可以加強(qiáng)協(xié)同更加緊密、哪些可以進(jìn)一步縮減；把空置的辦公室變成配有按摩椅、沙發(fā)和等離子電視的安靜房間或是提供配備有舒適座椅、上好咖啡和互聯(lián)網(wǎng)連接的小型密談室等。針對(duì)裁員后員工隨意移動(dòng)辦公桌椅、偷換顯示器、公物私用的情況，可以將每件辦公家具都貼上無法揭下的編號(hào)標(biāo)簽。

　　總之，裁員幸存者的表現(xiàn)最終決定裁員活動(dòng)的成敗，而心理因素又是最微妙、最復(fù)雜的隱性因素，裁員的執(zhí)行者必須謹(jǐn)慎的對(duì)待出現(xiàn)的各種問題，才有可能獲取裁員增效的勝利結(jié)局。作者彭移風(fēng)，原載《中國人力資源開發(fā)》2009年第一期，《人大復(fù)印資料人力資源開發(fā)與管理》全文轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載請(qǐng)標(biāo)明出處。

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