1998年，擁有肯德基、必勝客、Taco Bell （墨西哥式食品 ）三個著名品牌的餐飲系統(tǒng)（此系統(tǒng)為百事公司的一個業(yè)務部，百事公司三大業(yè)務是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分離并在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲集團——百勝全球餐飲集團便正式成立了。當時所有股東和公司成員可能都沒有想到，僅僅過去兩年的時間，百勝全球餐飲集團的經營和發(fā)展取得了很大的成功。如今，百勝集團在全球擁有3萬多家連鎖分店，50 萬名雇員，營業(yè)額達到200億美元，躋身世界企業(yè)五百強之列。

　　剛從百事分離時，百勝全球餐飲集團既要彌補過去造成的損失，同時又面臨著嚴重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)立企業(yè)的文化？如何建立三個著名餐飲品牌彼此之間相互協(xié)作，而不是競爭的關系？ 如何樹立員工對企業(yè)未來發(fā)展的信心等。當時，在曾任百事集團總裁，現任百勝集團首 席執(zhí)行官的皮爾遜Andrakk Pearson先生和諾瓦克David Novak的共同主持下， 公司在許多方面保持了分離前可行的組織架構，同時為公司未來勾畫出新的發(fā)展目標。

　　他們采取了一系列大膽而全新的措施：如肯德基、必勝客、Taco Bell繼續(xù)各自原有的 營運管理，但要發(fā)揮互相的協(xié)調作用；通過套餐形式，進行三個品牌的聯合促銷，原料由公 司統(tǒng)一采購，配送，控制了資金的平衡支出；首次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經 營的方式轉給加盟伙伴，把部分回籠資金集中用以新餐廳的開發(fā)上；高級管理層親自到餐廳 激勵員工的士氣等。到目前為止，集團的營運邊際利潤由三年前的11％增加至16％，而且1998年全年及1999年上半年， 所有三個品牌的連鎖營業(yè)額都出現增長，集團出現了蒸蒸日上的新景象。

　　中國市場是百勝全球餐飲集團全球戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋?。中國?勝餐飲集團為百勝全球餐飲集團下屬的國際公司在中國成立的協(xié)作發(fā)展總部?？系禄?987 年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、 無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地成立了19個有限公司至 2000年底，在近80個城市和地區(qū)內開設了四百多家餐廳。到目前為止，肯德基已成為中國 最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)。

　　本報記者和中國MBA網站（www．mba．org．cn）案例研討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經過兩個多月的努力，終于完成了本篇案例的撰寫。采訪肯德基這樣一個餐飲業(yè)特許經營方面的典范，我們最深的感觸是：肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的企業(yè)，并且能 夠將這個戰(zhàn)略成功地貫徹實施。同樣是以人為本，同樣是穩(wěn)健經營，管理理論是一樣的，但 做出來就大有不同了。一個完美無缺的經營戰(zhàn)略，如果執(zhí)行不力，最后也會變得一文不名； 而確定了恰如其分的經營戰(zhàn)略，再輔之以完滿的貫徹實施，企業(yè)才能百戰(zhàn)不殆，長盛不衰。

　　作為國際餐飲巨頭，肯德基值得探討和深入研究的地方太多了，本案例也只涉及到其中 一小部分?？系禄鶠槭裁醋鲞@樣的決策？肯德基是怎么執(zhí)行的？又是怎樣推進到位的？這是本案例最關注的三個問題。

　　肯德基的自身實力，遠景戰(zhàn)略目標與經營管理三者是高度統(tǒng)一，相互支持的。為了發(fā)展 中國的快餐業(yè)和特許經營業(yè)，我們要向肯德基學習，但同時也必須從自身實際出發(fā)，把它的 成功經驗與本企業(yè)的實際情況相結合，這樣才能學有所獲。由于案例篇幅較長，本報將分兩 次刊登案例內容，本期內容為遠景目標、市場營銷和選址策略；下期內容為特許經營、企業(yè) 文化、供應商管理和員工培訓見2月27日《中國經營報》　。

　　選址策略

　　地點是飯店經營的首要因素，餐飲連鎖經營也是如此。連鎖店的正確選址，不僅是其成 功的先決條件，也是實現連鎖經營標準化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎。因此，肯德 基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個 是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。

　　肯德基選址按以下幾步驟進行。

　　★商圈的劃分與選擇

　　1．劃分商圈

　　肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業(yè)調查公司收集這個地區(qū)的資料。有些 資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。

　　商圈規(guī)劃采取的是記分的方法，例如，這個地區(qū)有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標準是多年平均下來的一個較準確經驗值。

　　通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商 業(yè)型、定點（目標）消費型、還有社區(qū)型、社、商務兩用型、旅游型等等。

　　2．選擇商圈

　　即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標準上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩(wěn)定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸 引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。

　　例如馬蘭拉面和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個“相交”的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址 也當然與肯德基不同。

　　而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。 可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。

　　商圈的成熟度和穩(wěn)定度也非常重要。比如規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方設立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩(wěn)定后才進入，例如說這家店 三年以后效益會多好，對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾 百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩(wěn)健的原則，保證開一家成功一家。

　　★聚客點的測算與選擇

　　1．要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。

　　例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的 聚集客人的位置?？系禄_店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。

　　過去古語說“一步差三市”。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人 流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不 了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。

　　人流動線是怎么樣的，在這個區(qū)域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派 人去掐表，去測量，有一套完整的數據之后才能據此確定地址。

　　比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流，測算單位時 間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標準，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算 對面的人流量。

　　肯德基選址人員將采集來的人流數據輸入專用的計算機軟件，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。

　　2．選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。

　　因為人們現在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這 種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃別的，我先進你這 兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。

　　但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，如果往西 一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那 邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。

　　3．聚客點選擇影響商圈選擇

　　聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標志。比如北京某新興的居民小區(qū)，居民非常多，人口素質也很高，但據調查顯示， 找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什么時候這個社區(qū)成熟了或比 較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。

　　為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā) 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當地人都易迷路的地方了 如指掌。經常發(fā)生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設 點，開發(fā)人員一聽地址就能隨口說出當地的商業(yè)環(huán)境特征，是否適合開店。在北京，肯德基 已經根據自己的調查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。

　　遠景目標

　　★增長的問題對任何公司都是非常重要的，任何一個成功的企業(yè)都要有遠景目標，要吸 引優(yōu)秀人才加盟，對社區(qū)作出貢獻，不能確定戰(zhàn)略目標的公司都會很快地被淘汰。

　　作為一個特許經營企業(yè)就更是如此，肯德基的特許加盟者當然都是為了共享肯德基的良 好發(fā)展遠景而加盟的。遠景目標的確立，有賴于對公司外部環(huán)境的審視，公司使命的確認以 及為完成公司使命所需的能力平臺的預期。

　　九十年代初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一來到中國，就和雇員闡述肯德基的遠景 目標：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲 業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級管理人員一起不斷宣傳和闡述這個目標。肯 德基的每一個新員工，上班第一天就清楚這個目標。這就使肯德基的所有員工有了一個公司 發(fā)展的共同藍圖，一種共同的遠景。所有的人都知道肯德基公司以后將是一個什么樣子。

　　★肯德基有實力做這樣的遠景目標。

　　1．雖然肯德基是第一次來到中國，但以其多年的全球數千家分店的拓展和跨國際的管理 經驗，有足夠實力全面開發(fā)中國市場，達成遠景目標。

　　2．肯德基的遠景目標是可行的。

　　這是建立在對中國的社會及其結構、市場、客戶的嚴密分析基礎上的。作為中檔快餐， 沒有一個成熟的商圈將無法支持其日常運轉所需客流量。因而中國各大城市未來幾十年內逐 漸成熟的商圈數量將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿?。基于對中國經濟的前景和發(fā)展勢頭的樂觀 估算，肯德基預測它在中國會有一個廣闊的發(fā)展空間。

　　另外，肯德基進入中國市場的時機非常好。當時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經營餐飲業(yè) 還遠未成熟，作為第一家進入中國的國際特許經營餐飲業(yè)巨頭，只要抓住時機努力發(fā)展，完 全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。

　　3．肯德基的遠景目標是與其特許經營的特點相吻合的。

　　作為特許經營業(yè)的肯德基與許多其他行業(yè)不同，其特點是高度規(guī)避風險。因為餐飲連鎖 業(yè)一旦創(chuàng)立了良好的企業(yè)形象，便能使所有的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應的，一旦 任何一家店出現問題，就會使整個品牌受到影響。所以其抗風險的能力是很脆弱的。

　　肯德基是要在中國不斷開拓新市場的，但既然是特許經營，就必須盡量規(guī)避風險，保證 品牌不因擴張而貶值，始終是品牌增值過程。即無論怎樣擴張，都需要穩(wěn)健經營。兩者的結 合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標里了。

　　★肯德基經過十余年的發(fā)展，已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐企業(yè)；另據全球著名的 AC尼爾森調研公司在中國三十多個城市的問卷調查顯示，肯德基被中國消費者廣泛熟知和喜 愛，被公認為“顧客最?；蓊?rdquo;的名牌，名列前十名國際知名品牌的榜首。肯德基可以說是 在市場占有率和美譽度上雙豐收，這與其遠景目標制定上的正確可行是息息相關的。

　　到現在，中國餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國際連鎖餐飲巨頭紛紛搶灘中國，國內餐飲也躍躍 欲試，而中國餐飲業(yè)的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠景目標依舊適 用，指導肯德基邁向新的征程。

　　在中國肯德基的所有員工眼里，發(fā)展到現在的400多家店，只是預期的遠景目標的一部 分而已，并不是最后的結果。正如一株小苗，經過十余年的培育，扎根長葉，漸成大樹，生 機勃勃，前程無量。

　　如果回顧一下蘇敬軾先生是在肯德基進入中國之初就定下這個遠景目標，不能不說是 極具遠見的。既定的遠景目標，會直接影響企業(yè)業(yè)務規(guī)劃、人才管理、業(yè)績管理等各方面。 很明顯，肯德基的遠景目標也預示著其“本土化”策略的勢在必行，否則將無法滿足肯德基 在中國快速成長中人力資源短缺和原材料來源問題。

　　市場營銷

　　★ 標準化服務

　　肯德基全球推廣的“ CHAMPS”冠軍計劃是肯德基取得成功業(yè)績的主要精髓之一。其內容為：

　　CCleanliness　保持美觀整潔的餐廳；

　　HHospitality　提供真誠友善的接待；

　　AAccuracy　確保準確無誤的供應

　　MMaintenance　維持優(yōu)良的設備；

　　PProduct Quality　堅持高質穩(wěn)定的產品；

　　SSpeed　 注意快速迅捷的服務。

　　“冠軍計劃”有非常詳盡可操作性極強的細節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每 一位員工都嚴格地執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范的操作。這不僅是行為規(guī)范，而是肯德基企業(yè)的戰(zhàn)略。是肯 德基數十年在快速餐飲服務經營上的經驗結晶。

　　★市場定位

　　肯德基以家庭成員為主要目標消費者。推廣的重點是較容易接受外來文化、新鮮事物的 青少年，一切食品、服務和環(huán)境都是有針對性地設計的。這是因為青年人比較喜歡西式快餐 輕快的就餐氣氛，并希望以此影響其他年齡層家庭成員的光臨。另外肯德基也在兒童顧客上 花費大量的精力，店內專門辟有兒童就餐區(qū)，作為兒童慶祝生日的區(qū)域，布置了迎合兒童喜 好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮品，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習慣，另 一方面也希望透過小孩子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務。兒童長大 了，肯德基可能會變成他生活中的一部分。

　　肯德基一直想要營造的是一種全家一起用餐的歡樂氣氛，強調的是這種附加的價值。這 會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首 先感到吃的味道。東西不好吃，再便宜都沒有用的。服務再好，裝修再漂亮，客人也不會喜 歡。肯德基的市場優(yōu)勢為其雞類食品的獨特口味，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味　 盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當勞定位上的最大的差別。其六十年烹雞經驗烹制而出的炸 雞系列產品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，f炔隳芻?汁以其獨特鮮香口味廣為顧客稱許?？系禄诟鞣N廣告宣傳里也不斷強化其“烹雞專家” 這一賣點。

　　中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其他洋快餐相比，雞肉類的產品也更符 合中國人的口味，更容易被中國人接受。從麥當勞悄悄打破其在全球市場統(tǒng)一的“牛肉漢堡” 的菜單，在中國市場推出與肯德基類似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更可以看出這一點。

　　肯德基并不滿足于目前的成功，而是不斷以巨大的人力和財力去尋找適合中國人的口味， 肯德基的什么產品是他們喜歡的，他們?yōu)槭裁磿矚g肯德基等等。去調整服務，調整食品， 甚至推出新的產品。

　　所謂“眾口難調”，好吃不好吃，每個人都有自己的價值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃 可能就是如果100人來吃，有80人覺得不錯，那就可以認為在定位上已經被接受了。

　　如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料 精心調配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉 米等其他配餐食品，使得中國消費者在肯德基享受到了更完整，更符合飲食習慣的餐飲選擇。 這款特意照顧到中國消費者口味，甚至連名字也極具中國特色的湯類食品，是肯德基通過調 查研究，為滿足中國消費者的需求精心研制而成，自推向市場之后廣受歡迎。

　　★重度消費者與輕度消費者

　　肯德基以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度，輕度三種類型。重度消費者是指一個 星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次算輕度消費者。經過調查， 肯德基的重度消費者幾乎占了30％～40％，對于他們來說，肯德基已經和他的環(huán)境、習慣產 生聯系了，逐漸成了他生活的一部分。

　　對重度消費者，肯德基的營銷策略是要保有他們的忠誠度，不要讓他們失望。這些重度 消費者對肯德基很了解，因為他們經常光顧。甚至肯德基的服務員跟他們都是好朋友。對他 們唯一且簡單的方法，就是不要讓他們失望（質量、服務態(tài)度）。

　　對于輕度消費者，在調查中發(fā)現，很多人沒有光臨肯德基店的最大一個因素是便利性。 這只有通過不斷地開店來實現了。

　　★促銷

　　促銷是企業(yè)促進銷售最常用的手段，現代企業(yè)中促銷一定是連綿不斷的?？系禄粩嗟?會有一個比較優(yōu)惠的產品在銷售之中。其目的是提升營業(yè)額，提升交易次數，重點拓展某方 面市場等。

　　促銷由總部的全年計劃統(tǒng)一安排。根據時間而安排不同的產品促銷。整個全中國的分店 都照著做，時間上可能有些差開，但企劃案是一個。比如一段時間肯德基要促銷“寵物小精 靈”（兒童餐），另一段時間促銷辣雞翅。

　　促銷活動管理是一項周密細致的工作。由上海總部統(tǒng)一安排好，甚至連海報都印好了，到時候給每個分店發(fā)一個企劃手冊。企劃手冊規(guī)則非常詳細，例如哪張海報應貼在門前的燈 箱上，哪張海報應該吊頂等，肯德基各分店照著做就可以了。電視廣告等也統(tǒng)一安排好，在 相應時間就在這個市場播出。

　　★服務

　　面對市場競爭瓶頸時，一定不能損害消費者利益。例如肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程 中，價格戰(zhàn)出現了，要不要回應？回應就會犧牲大量的利潤，但也會吸引大量的顧客，但這 時，你的服務跟得上嗎？你的產品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現的瓶頸。

　　顧客排長隊，拿不到產品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標準，因為人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結果你供不上，你還要不要回應？你不做，別人做，生意他 拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也可以給他們沙發(fā)，在這個取決的過程中， 你要什么？你要給客人什么？每天都有這樣的挑戰(zhàn)。

　　出現這種抉擇，這種瓶頸時，肯德基有一個很重要的原則導向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權益。遇到瓶頸，肯德基當然要去改變，但更要一切以顧客利益 為中心，幾千個員工一起去做對的事情。

品牌的建立是需要時間的，品牌的維護是需要投入巨大的努力和面臨種種難關的。與所有其他企業(yè)一樣，肯德基當然希望有利潤，但更重視投入。不斷地探索需求，不斷地投入， 才有更大的利潤。只是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。



肯德基（KFC）在中國——“世界著名烹雞“專家”經營案例（下）

　　特許經營

　　肯德基以“特許經營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務，至今已超過二十年?？系禄?993年就在西安開始了加盟業(yè)務，目前肯德基已擁有近二十家加盟餐廳。相比之下，肯德基的競爭對手麥當勞目前在中國內地開設的三百多家分店全部都是直營店，沒有一家是特許店。

　　★特許人所應具備條件

　　肯德基希望加盟商應該是真正的食品服務業(yè)經營者，要求有從業(yè)背景，以“實踐”為管理方向，能很快掌握該行業(yè)的基本知識，并證明具有在一定區(qū)域內擴大發(fā)展的潛力。該加盟商也必須是一名業(yè)主，負責所需股份或資金中相當大的一部分。

　　這也是一項長期的業(yè)務伙伴關系。正因為如此，肯德基只有在對加盟商的組織機構、金融狀況和項目計劃完全滿意的情況下，才會開始合作。

　　★特許加盟模式

　　肯德基目前在中國發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費后自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運營中并已贏利的連鎖店。

　　轉讓已經成熟的餐廳，加盟者不必由零開始，可以較快地融入肯德基的運作系統(tǒng)，進而極大地保障加盟者成功的機會。對肯德基和加盟者來說都是最穩(wěn)健、最便捷的做法。

　　考慮到大型城市開展特許經營挑戰(zhàn)性大，目前肯德基只在中國內地境內非農業(yè)人口大于十五萬小于四十萬，且年人均消費大于人民幣六千元的地區(qū)尋求加盟經營的申請人。當然，不是所有這些地區(qū)的餐廳都適合加盟經營。然而，如果可能，肯德基可以優(yōu)先接受加盟商對地點的建議。

　　★特許費

　　新的加盟商將會被授權經營一家在營運之中的肯德基餐廳，每個餐廳的進入費將在八百萬人民幣以上（不包括不動產的購買）。進入費是一項轉讓費用，是購買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據一家肯德基餐廳的投資額、營業(yè)額、贏利狀況而定的。從各個角度來看，都是經過審慎評估，合乎各方利益的。

　　在一個加盟經營期開始時須支付三萬五千美金的加盟經營初始費。持續(xù)經營的費用包括，占總銷售額6％的加盟經營權使用費和占5％的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上制定的，在加盟經營合同簽訂之后十年內保持不變。

　　加盟商可以自行安排融資。據調查顯示，成功的入選者需要在該項目中投入大部分的股份金額（＞70％）。

　　★合同契約

　　加盟經營協(xié)議的首次期限至少為十年。未來的加盟商必須自愿地從事肯德基加盟經營十年以上。

　　★培訓

　　成功的候選人將被要求參加一個內容廣泛的二十周的培訓項目，包括以下內容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經理》、《如何管理加盟經營餐廳》、《對總部的專門介紹》、《小型公司管理課程》。在培訓過程中，未來的加盟經營商將承擔自己的費用。有餐廳和行業(yè)經營經驗的加盟經營商可以申請免去某些培訓。

　　可以看出，在特許經營的嚴格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系?？系禄某晒θQ于各加盟商的成功。特許經營授權人必須給予受許人以足夠的支持，只有當每個受許人贏利了，整個特許經營系統(tǒng)才能變得更加強大。

　　2000年11月13日，由中國連鎖經營協(xié)會近日公布的五家“2000年度中國優(yōu)秀特許品牌”中，隸屬于中國百勝餐飲集團的肯德基作為唯一一個外資國際品牌被特別推薦入選。

　　供應商管理

　　從創(chuàng)立之初的第一家餐廳到至今分布在59個城市的四百多家餐廳，肯德基采用的雞肉原料100％全都來自國內，十年來共消耗了60821噸雞肉?？系禄娘w速發(fā)展同時也帶動了各類相關原料供應行業(yè)的起步與發(fā)展。目前，大約85％的食品，包裝原料都由中國國內的供應商提供。本著利益一致、共同進步的原則，肯德基從對供應商傳授全新的經營管理理念到先進技術引進，從主動培訓測試到積極扶持供應商，與供應商結成了關系密切的戰(zhàn)略合作伙伴。

　　★肯德基供應商現狀

　　分布在全國27個城市和地區(qū)的25家雞類供應商如今基本都是國內雞類行業(yè)中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸城市對外貿易集團公司，是全國最大的縣級外貿集團公司，該公司與當地70％的農戶建立了產銷聯系。遼寧大成農牧實業(yè)有限公司的規(guī)?；洜I為當地80％的農戶解決了就業(yè)、收入的問題。目前肯德基的雞肉訂購量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺廠的80％和60％。

　　★促使國外供應商本地化

　　肯德基與正大集團、瑞士雀巢公司、百事公司等國際知名企業(yè)是商業(yè)合作伙伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因而在投資、解決就業(yè)、技術轉移等方面進一步促使了中國經濟的發(fā)展。同時，為了和供應商建立一個長期的共同發(fā)展的關系，肯德基一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應商在中國當地建廠，比如，美國藍威公司（Lambweston）在中國的農業(yè)生產上投入巨資，以開發(fā)土豆和玉米增高產量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的Henny Penny公司將在1998年年底在中國的南方地區(qū)開發(fā)一個專業(yè)的設備裝配廠。在過去的兩年中，肯德基促使17個原來依靠進口的產品達到了本地化。目前，大約85％的食品、包裝原料都由中國國內的供應商提供，在今后的5年中，肯德基希望盡快達到100％的產品原料都來自中國國內。

　　★對供應商進行評估的星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM）

　　肯德基的供應商經常說這樣一句話：“經過肯德基星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證。”星級系統(tǒng)是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。這項評估系統(tǒng)能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面幫助供應商提高產品的質量，自實施以來被全國供應商認為是受益匪淺。

　　星級系統(tǒng)進行評估的五個方面是：

　　質量：評估供應商提供安全、穩(wěn)定、高品質產品的能力；

　　技術：評估供應商在技術改進和研究能力方面的水平；

　　財務：評估供應商財務狀況和支持能力；

　　可靠性：評估供應商的誠信度及供應可靠性；

　　溝通：評估供應商與百勝的溝通系統(tǒng)和能力；

　　五個方面涉及到的評估內容都非常細節(jié)化，而且可操作性非常強：例如，裝有金屬探測器的供應商，是否每小時都檢查一次機器是否在正常運作，并有現場的記錄說明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標準；供應商是否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進行交流。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業(yè)務量的份額。

　　對于供應商來說，肯德基這樣嚴格的評估系統(tǒng)并不是為了淘汰供應商，而是“從源頭起就對產品質量進行嚴格的管理。”從最初對供應商的篩選開始，到一步步的技術支持，一次次的培訓，最終目的是要不斷提高供應商的原料質量，從而保證肯德基能夠始終為中國廣大消費者提供安全衛(wèi)生美味的快餐食品。

　　★對供應商的培訓與支持

　　肯德基公司的技術部和采購部以星級系統(tǒng)（STAR SYSTEM） 完成每年對供應商的各項評估的同時，也針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓，從而把餐飲業(yè)的國際標準質量要求帶給肯德基的供應商。技術部主要負責技術轉移，比如對各家禽廠家推行養(yǎng)殖技術中 “公母分飼”技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部則經常拜訪供應商，積極舉辦交流會，安排一些經驗不足的小型企業(yè)參加有經驗的大型供應商的交流會，從中扶持小型供應商的發(fā)展。

　　在得益于肯德基長期的支持而發(fā)展起來的供應商中，最明顯的是來自福建的光澤雞業(yè)有限公司。1993年光澤與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營企業(yè)，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已發(fā)展成為全國私營企業(yè)中的前五百強之一，1997年的年產值達到了1．2億元人民幣，并成為了當地的納稅大戶。1997年肯德基的年訂購量占到光澤年銷售總額的70％，僅1998年上半年肯德基向光澤訂購的雞肉量就達到了約750噸。該企業(yè)的發(fā)展為當地的經濟帶來了一系列的影響，從解決就業(yè)，到家禽養(yǎng)殖、飼料訂購，一些相關行業(yè)和從業(yè)人員也得到了一定的發(fā)展機遇。

　　企業(yè)文化

　　如果說各種規(guī)章制度、服務守則等是規(guī)范員工行為的“有形規(guī)則”，企業(yè)文化則是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中。

　　企業(yè)文化可以比喻為行為的“基因”，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業(yè)的核心價值觀，告訴員工在企業(yè)里什么目標是最重要的，哪些是企業(yè)所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態(tài)度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業(yè)文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費用。

　　作為特許經營企業(yè)肯德基來說，其高標準的服務質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業(yè)文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規(guī)章制度也就深深內化在他們心中了。

　　★“餐廳經理第一”

　　“餐廳經理第一”，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業(yè)文化，這體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優(yōu)秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優(yōu)異業(yè)績的資深員工頒發(fā)刻有飛龍的金牌——“金龍獎”，極富中國特色和激勵性。

　　★對于每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司“冠軍檢測”考核要求的餐廳經理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區(qū)的一名餐廳經理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品：“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會說話的牙齒”， 以表揚這些員工出色的表現并作為紀念。

　　★“群策群力，共赴卓越”

　　在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業(yè)里，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“群策群力，共赴卓越”。

　　對肯德基員工來講，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關重要的。既要滿足年輕人需要創(chuàng)新與拓展的意愿，同時又要滿足企業(yè)長遠發(fā)展過程中對人員儲備的需要。

　　在肯德基，員工不會在一個職位上干太久。如果你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎么這么長時間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。對于供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，并且從自身發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力。企業(yè)、員工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個緊密的團隊，能達到整體績效遠大于個體的績效的結果。年會上，集團內各管理部門與合作伙伴、供應商之間就相互合作和未來發(fā)展方向的探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進了企業(yè)凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。

　　★注意細節(jié)

　　“請陳述找零的全套操作過程！”

　　“請問上校雞塊是用哪種雞肉制成的？”

　　 如此刁鉆古怪的問題，臺上的選手們卻爭先恐后地給出了答案。

　　這是某屆百勝餐飲集團的中國區(qū)年會上正在熱烈進行著的“業(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽”。包括臺灣和香港地區(qū)在內，來自中國區(qū)九十個城市的近五百名餐飲經理分成若干代表隊，一一捉對打擂臺，經過逐級淘汰最后角逐出本年度“冠軍”。

　　服務行業(yè)無小事，無論是食物質量、服務態(tài)度、餐廳氣氛……餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節(jié)的總和。“業(yè)務冠軍挑戰(zhàn)賽”體現了肯德基對完美的服務質量的重視和追求。

　　員工培訓

　　現代企業(yè)之間的競爭，歸根到底表現為人才的競爭，這已經成為企業(yè)界不爭的事實。

　　對于餐飲服務業(yè)來說，員工培訓有利于提高員工文化、技術素質、連鎖店的服務質量，以及為公司的經營目標搭建能力平臺?？系禄鶠榱嗽谥袊軌蚩焖侔l(fā)展，達成遠景目標，在人力資源方面執(zhí)行本土化戰(zhàn)略，把員工培訓作為自己一項重要的核心競爭力來培養(yǎng)，不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。這也體現了公司“雙贏思維”的企業(yè)文化，不僅企業(yè)要成長，個人也要成長。肯德基把每位員工實現自身人生價值的過程，與公司的遠景目標結合在一起，凝聚為企業(yè)發(fā)展源源不絕的強大動力。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員公司都按照其工作的性質要求安排嚴格的培訓計劃。

　　★教育發(fā)展系統(tǒng)

　　中國百勝在中國特別建有適用于當地餐廳管理的專業(yè)訓練系統(tǒng)及教育基地。自1996年專為餐廳管理人員設立的教育發(fā)展中心成立以來，每年為來自全國各地的兩千多名肯德基必勝客的餐廳管理人員提供上千次的培訓課程。中心里備有先進的視聽設備，一流的培訓教材。各種培訓課程包括品質管理 產品品質評估 服務溝通 有效管理時間領導風格人力成本管理團隊精神等。

　　從見習助理二級助理，餐廳經理到區(qū)經理，每一次職位的升遷都有不同的培訓發(fā)展課程，在學習中餐廳管理人員結合實踐經驗和理論知識，并根據自己的經驗提出新的建議，從而再進一步改正和完善培訓教材。據了解，肯德基最初的培訓課程有來自于國際標準的范本，但最主要的是來自于當地資深員工的言傳身教及對工作經驗的總結。

　　近年來隨著肯德基必勝客的飛速發(fā)展，公司員工正逐年增加，中國百勝餐飲集團每年都不斷開發(fā)新的培訓教材，基本每兩年就要對舊有教材進行重新審定和編寫，可以說每一位參加教育發(fā)展中心培訓的員工都既是受訓者，也是執(zhí)教者。

　　★餐廳管理技能培訓

　　不同的管理職位就會有不同的學習課程，肯德基的每一位餐廳管理人員都是在學習中成長，在成長中學習。當一名新的見習助理進入餐廳，適合每一階段發(fā)展的全套培訓科目就已在等待著他。最初時他將要學習進入肯德基每一個工作站所需要的基本操作技能、常識以及必要的人際關系的管理技巧和智慧，隨著他管理能力的增加和職位的升遷，公司會再次安排不同的培訓課程。當一名普通的餐廳服務人員經過多年的努力成長為管理數家肯德基餐廳的區(qū)經理時，他不但要學習領導入門的分區(qū)管理手冊，同時還要接受公司的高級知識技能培訓，并會被送往其他國家接受新觀念以開拓思路。除此之外，這些餐廳管理人員還要不定期的觀摩錄相資料，進行管理技能考核競賽等。中國百勝餐飲集團為旗下肯德基必勝客的五千名年輕的餐廳管理人員安排了充實的發(fā)展空間以使他們在不斷進步中構架自己人生的成功之路。

　　★餐廳員工崗位基礎培訓

　　餐廳員工是公司直接面對顧客的窗口，因此從進店的第一天，每一位員工就要嚴格學習工作站基本的操作技能。從不會到能夠勝任每一項操作，公司為新進員工平均安排了近兩百個工作小時的培訓。見習服務員，服務員，訓練員，以至于餐廳管理組人員，根據員工個人對工作站操作要求的熟練程度，公司安排了相應的進階職位，因此無論年齡、性別、教育背景，肯德基必勝客為每一位員工都提供了足夠的發(fā)展機遇。此外各種餐廳競賽、員工活動也會不定期地舉行，這些活動密切了員工關系，使餐廳內部始終保持一種健康有序的工作氛圍。

　　許多選擇肯德基作為人生中第一份工作的餐廳服務員認為，在肯德基的餐廳，他們學習到了一生享用不盡的寶貴經驗。團隊合作精神、勤勞誠實、認真負責、追求完美的品質、注重細節(jié)的習慣，這些重要的影響今后會一直伴隨他們，無論是在哪里的工作崗位工作。

　　★職能部門專業(yè)培訓

　　中國百勝餐飲集團設有專業(yè)職能部門，分別管理著肯德基、必勝客的選址、營建、企劃、技術品控、采購、配銷等專業(yè)工作、職員從最初時的不到十人發(fā)展到1998年的150人。為配合公司整個系統(tǒng)的運作與發(fā)展，中國百勝餐飲集團設有專門的培訓與發(fā)展策略。僅1998年上半年，每位公司職員就平均得到了五天的專業(yè)管理及領導技能培訓。

　　這些富有特色的培訓科目包括，每位職員進入公司之后要去肯德基餐廳實習7天，以了解餐廳營運和公司企業(yè)精神的內涵。職員一旦接受相應的管理工作，公司還開設了傳遞公司企業(yè)文化的《如何同心協(xié)力做好工作》；幫助職員提升工作表現的《基本管理》、《績效管理》、《項目管理》；發(fā)展領導技巧的《七個好習慣》、《談判與技巧》。這些培訓課程一方面提高了員工的工作能力，為企業(yè)及國家培養(yǎng)了合適的管理人才；另一方面使員工對公司的企業(yè)文化也有了深刻的了解，從而實現公司和員工的共同成長。

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