憑借與國內(nèi)外對手的差異化競爭，惠普服務(wù)成功樹立了其在中國市場的優(yōu)勢地位。

　　不是印度。放心，你沒有聽錯(cuò)，這一次完全是由中國公司來主導(dǎo)跨國公司全球研發(fā)管理項(xiàng)目。

　　惠普助力上海貝爾阿爾卡特(ASB)實(shí)現(xiàn)了這個(gè)夢想——由ASB主導(dǎo)阿爾卡特全球研發(fā)平臺IT整體解決方案，這意味著上海貝爾阿爾卡特開發(fā)的IT應(yīng)用系統(tǒng)從本土推廣到了全球，而惠普服務(wù)則是這個(gè)解決方案的實(shí)施者。

　　這是惠普服務(wù)繼愛立信之后在中國拿到的又一個(gè)全球大單，阿爾卡特因此停掉了意大利和加拿大的類似項(xiàng)目，將全球預(yù)算都整合到ASB名下。“我們的成功是因?yàn)檎业搅吮容^好的合作伙伴惠普”，上海貝爾阿爾卡特副總裁朱戰(zhàn)備說。在他看來，PLM(產(chǎn)品生命周期管理)項(xiàng)目的實(shí)施，統(tǒng)一和優(yōu)化了公司的研發(fā)流程，在阿爾卡特大家庭內(nèi)實(shí)現(xiàn)了隨處設(shè)計(jì)、隨處制造的發(fā)展目標(biāo)。

　　在阿爾卡特隨后的員工調(diào)查中，PLM項(xiàng)目成功實(shí)施的關(guān)鍵因素在于“標(biāo)準(zhǔn)化的流程”。“我們?nèi)蚍?wù)是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品”，惠普公司亞太區(qū)產(chǎn)品技術(shù)及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)高級副總裁連蕭思強(qiáng)調(diào)說。對于客戶而言，無論在日本或者上海，客戶都能夠得到全球標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)；而對于本地的需要，惠普會集合全球最優(yōu)秀的工程師來滿足客戶。

　　惠普服務(wù)正在中國市場顯示出贏家風(fēng)范。CCID的數(shù)據(jù)顯示惠普2003年在中國專業(yè)服務(wù)市場(包括IT咨詢、系統(tǒng)集成、IT教育與培訓(xùn)、IT運(yùn)營管理)的占有率排名第一；而來自于賽迪顧問和計(jì)世資訊的顯示，中國惠普公司IT外包業(yè)績驕人，以明顯優(yōu)勢領(lǐng)先同行，連續(xù)兩年奪得中國市場占有率第一名。

　　“我們是一家與眾不同的公司，我們不希望成為戴爾或者IBM，我們以自己的方式參與游戲，我們充分利用我們得以獨(dú)一無二的一切因素”，惠普主席兼首席執(zhí)行官卡莉.費(fèi)奧瑞納說。HP服務(wù)正在為此做出努力，并形成自己區(qū)別于IBM和戴爾的競爭特色——開放的平臺，具有優(yōu)勢的IT基礎(chǔ)設(shè)施架構(gòu)以及高科技、低成本的最佳客戶體驗(yàn)。

　　惠普日前公布的2004年第四季度財(cái)報(bào)顯示，其服務(wù)業(yè)務(wù)已經(jīng)成為新的增長點(diǎn)?；萜辗?wù)業(yè)務(wù)收入為37億美元，創(chuàng)歷史新高，比去年同期增長了13%，其中管理服務(wù)持續(xù)增長，比上年同期增長35%。客戶支持收入比去年同期增長了10%，咨詢和集成收入增長了4%?；萜辗?wù)的運(yùn)營利潤為3.67億美元，占收入的10%。

　　2004年6月30日，惠普西寧辦事處成立，這意味著中國首個(gè)覆蓋全國每個(gè)省市的IT服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建成。各個(gè)地區(qū)的客戶均可享受到惠普提供的7×24小時(shí)的專業(yè)服務(wù)，惠普在全國各地的辦事處就好像是神經(jīng)末端，一旦西北地區(qū)出現(xiàn)問題，神經(jīng)末端就可以反饋到西安，西安如果解決不了，就向在北京、上海特別是北京的響應(yīng)中心尋找支持。惠普在北美、歐洲還有兩個(gè)全球響應(yīng)中心，支持惠普在全世界100多個(gè)國家和地區(qū)的服務(wù)支持體系。而未來，還會在大連設(shè)一個(gè)東北亞響應(yīng)中心。

　　開放Vs整合
中國惠普執(zhí)行副總裁紀(jì)治興永遠(yuǎn)保持著他那寬厚而從容的微笑。從1996年起，他從香港來到大陸工作，使惠普中國支持服務(wù)業(yè)務(wù)的增長超過了10倍，三年前，他在新加坡雄心勃勃地表示，三年內(nèi)惠普服務(wù)要成為中國第一，如今這個(gè)目標(biāo)正在實(shí)現(xiàn)。
　　盡管在全球市場，IBM仍然把持著頭號IT服務(wù)供應(yīng)商的位置，但是惠普增長勢頭強(qiáng)勁。借助康柏原來在IT服務(wù)的強(qiáng)勢，惠普在全球的位置已經(jīng)由過去的第7位上升到第三位，今年4月，惠普搶下了寶潔、愛爾蘭銀行及愛立信等客戶，簽定了超過40億美元的合同。

　　在中國市場，惠普也在打自己的牌并建立一套IT服務(wù)的新規(guī)則。“惠普與IBM之間的競爭，更主要的是商業(yè)模式上的競爭”，惠普中國區(qū)總裁孫振耀說。IBM服務(wù)采取垂直的整合模式，從芯片、操作系統(tǒng)到軟件及顧問咨詢，都是集中在它一家公司來完成；而惠普則是開放的商業(yè)模式，惠普只專注幾個(gè)跟IT平臺有關(guān)的服務(wù)產(chǎn)品上，即特定的優(yōu)勢領(lǐng)域，而其它應(yīng)用軟件、中間件、相關(guān)的顧問咨詢服務(wù)，則與緊密合作伙伴一起完成。“我們可以提供多廠商產(chǎn)品服務(wù)，有時(shí)候甚至接過客戶委托為IBM的服務(wù)器服務(wù)的訂單。”惠普中國支持事業(yè)部總經(jīng)理?xiàng)顣詸颜f。

　　惠普力爭將自己的優(yōu)勢發(fā)揮到極處。在行業(yè)選擇上，惠普不像IBM那樣寬泛，而是集中于電信、金融和制造業(yè)，同時(shí)將自己的核心合作伙伴由80家整合成31家戰(zhàn)略合作伙伴來對抗IBM，而惠普更關(guān)注于自己擅長的業(yè)務(wù)：硬件平臺和管理軟件。在寶潔項(xiàng)目上，惠普就是與SAP進(jìn)行了深度合作，“誰能將服務(wù)做得最深，誰就能贏取最多的客戶”，紀(jì)治興稱。

　　惠普“動成長戰(zhàn)略”就是強(qiáng)調(diào)企業(yè)業(yè)務(wù)與IT同步增長，提高企業(yè)在IT投入上的投資回報(bào)率。以往的IT規(guī)劃往往是某個(gè)應(yīng)用項(xiàng)目的附屬品，在惠普為中國人壽所做的IT規(guī)劃中，惠普從整體上以服務(wù)平臺的角度來規(guī)劃中國人壽的IT架構(gòu)，這樣在未來的業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)，隨時(shí)使用已經(jīng)被充分考慮的可擴(kuò)展性的業(yè)務(wù)，避免了重復(fù)建設(shè)和資源浪費(fèi)。

　　不久前的一次會議上，中國惠普副總裁楊曉櫻承認(rèn)：“作為外資公司，我們的難題是成本結(jié)構(gòu)，我們一直在尋求有效的方法來改善成本結(jié)構(gòu)。”為保證高速發(fā)展及降低成本，中國惠普正計(jì)劃通過收購本地有影響力的IT服務(wù)公司來迅速擴(kuò)張。“比如在教育市場，可以通過收購迅速成為第一。”楊說。

　　外包引擎

　　潘家馳見證了惠普外包業(yè)務(wù)在中國發(fā)展的歷程，這個(gè)瘦高個(gè)的香港人成功地將中國大陸和香港的外包業(yè)務(wù)營業(yè)收入提高700%。1997年，剛剛來到北京工作的潘家馳，首先從“布道”開始說服企業(yè)接受外包概念，愛立信就是他苦攻的對象之一，潘現(xiàn)在的職務(wù)是中國惠普有限公司副總裁兼產(chǎn)品技術(shù)及專業(yè)服務(wù)集團(tuán)管理服務(wù)部總經(jīng)理。

　　2003年，身陷電信業(yè)寒冬的愛立信決定將部分后臺業(yè)務(wù)外包出去以減輕壓力。而此時(shí)愛立信盡管全球業(yè)務(wù)低迷，中國業(yè)務(wù)正處于上升發(fā)展階段，潘和他的伙伴們最終用惠普的實(shí)力通過了愛立信的全球評估，愛立信成為惠普外包服務(wù)在中國的首批客戶，在外包領(lǐng)域，惠普領(lǐng)先IBM進(jìn)入中國市場。

　　這種優(yōu)勢仍然在延續(xù)，來自于IDC的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)
顯示，惠普外包服務(wù)已經(jīng)做到了中國市場第一，2003年來自于外包的收入超過第二名一倍。除了英美煙草、花旗銀行這樣的外資客戶，惠普與國家開發(fā)銀行的合作宣布了惠普成為中國金融行業(yè)外包市場的開拓者，而在制造業(yè)，惠普與海爾作合作拓展中國制造業(yè)；與此同時(shí)作為全球合同的一部分，惠普中國外包承接了諾基亞、寶潔亞太區(qū)的外包業(yè)務(wù)。“在中國管理一個(gè)亞太區(qū)的外包業(yè)務(wù)是相當(dāng)有挑戰(zhàn)的”，潘家馳說。
　　相對于競爭對手，惠普外包服務(wù)的特色在于彈性。常規(guī)的外包商務(wù)合同是無法做到更換條款的，無論是提升價(jià)錢或者增加內(nèi)容，合同的彈性相當(dāng)?shù)?，而在惠普?ldquo;我們不是光洗衣服或者光做飯，而是能夠根據(jù)用戶的需要調(diào)整合同”，潘家馳打了個(gè)比方。在他看來，三年都不做合同的修改是不可能的，而在這個(gè)過程中，惠普也在不斷調(diào)整自己的投資收益。

　　作為開放系統(tǒng)的領(lǐng)先者，惠普在IT基礎(chǔ)架構(gòu)上擁有豐富的經(jīng)驗(yàn)，“我們知道如何在開放的環(huán)境中管理IT合同”；與此同時(shí)，惠普內(nèi)部的服務(wù)也全部交給自己的服務(wù)部門，“我們擁有管理14萬人的內(nèi)部IT系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)，沒有幾個(gè)客戶是超過14萬員工的”，潘家馳說。

　　在提供外包服務(wù)的時(shí)候，惠普也將自己的可控成本降到最低，集中化和標(biāo)準(zhǔn)化是關(guān)鍵的因素。通用醫(yī)療有300臺服務(wù)器，有些服務(wù)器是可以暫時(shí)不要的，為了節(jié)省成本，惠普將300臺服務(wù)器作了集中化的處理；而在IT管理方面，雖然惠普生產(chǎn)PC并擁有多種型號，但是不是每一個(gè)員工都可以隨意使用各種型號的PC作為辦公用品，“IT管理需要標(biāo)準(zhǔn)，甚至到每一個(gè)產(chǎn)品，否則IT成本就會增加”，潘家馳說。

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