對特種冰箱事業(yè)部總裝一線的普通員工葛炳濤來說，“生產(chǎn)線體經(jīng)營者”絕對是一個新的“頭銜”——一個從內(nèi)涵到名稱都絕對不一樣的“頭銜”。從此，葛炳濤將嘗試以一個“經(jīng)營者”的身份，實現(xiàn)從“總裝工”到“小老板”的嬗變。
　　作為一個經(jīng)營者（老板），葛炳濤的盈利＝業(yè)務(wù)收入－材料成本－加工費(fèi)用－損失。而要實現(xiàn)盈利目標(biāo)，他就必須尋找最大的盈利空間——他要優(yōu)化工藝，要減少浪費(fèi)，要溝通經(jīng)營體中的每一位成員，讓每個成員都進(jìn)入市場核算的體系。在他的眼里，物料消耗就不是一個個死的零件，而是一張張活的鈔票了。無謂的工藝?yán)速M(fèi)和物料浪費(fèi)也就變成了金錢和效益的流失，對他來說，這當(dāng)然是不可原諒的。

　　像葛炳濤一樣，作為中國企業(yè)乃至世界企業(yè)發(fā)展史上從沒有過的管理革新行動，全球海爾的5萬員工，正在實現(xiàn)著一種革命性的身份變革——從打工者到老板即自主創(chuàng)新經(jīng)營者的變革。

　　在這種變革中，海爾想建立一種大多數(shù)企業(yè)都未曾嘗試過的結(jié)構(gòu)：把企業(yè)做小、讓顧客做大。

　　在這種變革中，海爾想實現(xiàn)一種甚至帶有相當(dāng)理想色彩的目標(biāo)：讓領(lǐng)導(dǎo)做小、讓員工做大。

　　在這種變革中，海爾想完成一個攸關(guān)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展前景的命題：海爾應(yīng)該是平的。

　　而這所有的變革最終凝結(jié)為一個指向：信息化時代的全球化海爾品牌。

　　張瑞敏將這種變革的理論內(nèi)涵升華為簡單的一句話：人單合一信息化日清。

　　羚羊如何變獅子？

　　海爾的一切實踐都呈現(xiàn)出前瞻性和變革性。

　從1990年代初開始實施的日事日畢、日清日高OEC管理法，到1998年開始實施的長達(dá)8年的流程再造，從2005年年底開始實施的“人單合一”戰(zhàn)略到今天更加明確的“人單合一信息化日清”——所有這些探索都毫不掩飾地體現(xiàn)著海爾的法則：變者生存。

　　在信息化時代，世界正變得越來越扁平。這是托馬斯。弗里德曼在其《世界是平的》一書中，為我們描繪出的時代背景——信息化和全球化。

　　海爾“人單合一信息化日清”的提出，正是源于這樣一個背景。2005年12月25日，海爾在正式宣布啟動全球化品牌戰(zhàn)略的同時，將2006年的發(fā)展主題確定為“人單合一、速決速勝”。

　　對此，張瑞敏有一個獅子和羚羊的比喻：“世界是平的，圍墻沒有了，所有的獅子都可以吃所有的羚羊。海爾要發(fā)展，不應(yīng)再像羚羊一樣拼命奔跑求生存，而是不斷地變化，把自己變成獅子。”

　　張瑞敏這樣向媒體描繪他對平面化企業(yè)的認(rèn)識：世界是平面的，而如果你自己不能變平，那你就是一堵墻——阻礙了自己的墻。

　　“人單合一信息化日清”就是推倒這面“墻”的惟一路徑選擇。

　　如果說，“人單合一”要確立海爾發(fā)展的一種嶄新機(jī)制，那么“信息化日清”就是對這一機(jī)制實現(xiàn)的手段保證。

　　張瑞敏對外的解釋是：所謂“單”就是有競爭力的市場目標(biāo)。每個人都和自己的市場目標(biāo)聯(lián)系在一起，都要創(chuàng)造自己的市場。所謂信息化日清就是通過信息化手段，對每個員工、每個經(jīng)營體每天的工作有一個日清，對市場變化、經(jīng)營狀況、個人業(yè)績等進(jìn)行即時反饋，以最快的速度掌握市場脈搏。

　　在長達(dá)8年的市場鏈流程再造之后，海爾“人單合一信息化日清”的提出，是對整個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的又一次顛覆性變革。

　　員工怎樣當(dāng)老板？

　讓“員工做大”，這是海爾“人單合一”機(jī)制的最關(guān)鍵價值取向；而讓“顧客做大”，則是海爾“人單合一”機(jī)制的最終價值取向。

　　對今天的海爾員工來說，他們要面臨的可能是有史以來最激動人心的變革，他們要參與一場“全員升級行動”——成為自主經(jīng)營的“老板”。

　　確立新的核算關(guān)系

　　讓員工當(dāng)老板，員工與企業(yè)的關(guān)系，則必須是一種自主經(jīng)營的核算關(guān)系。海爾用三句話歸納了這種關(guān)系——“留足企業(yè)利潤、掙夠市場費(fèi)用、盈虧都?xì)w自己”——海爾要在市場的法則下，用自主經(jīng)營的機(jī)制核算到每一個SBU經(jīng)營體。而這其中，“留足利潤”才能體現(xiàn)企業(yè)的競爭力，“掙夠市場費(fèi)用”才能談得上市場經(jīng)營，而“盈虧都?xì)w自己”則是一種全新的市場激勵。

　　洗衣機(jī)事業(yè)部的線體經(jīng)營者孫衛(wèi)軍講了一個“1.5克膠水”的故事：在安裝洗衣機(jī)的排水管時，按工序先要抹一圈密封膠水，而工藝指導(dǎo)書的規(guī)定是“每臺洗衣機(jī)用膠水1.5克”，過去，并沒有員工對此提出什么異議。而在推進(jìn)生產(chǎn)線體經(jīng)營之后，有員工馬上反映：1.5克膠水到底是多少并不清楚，抹少了影響質(zhì)量，而抹多了則是浪費(fèi)。對此，孫衛(wèi)國就必須想出一個辦法，讓員工抹膠水的時候恰好擠出1.5克。在這個經(jīng)營體中，其實每個員工都
開始自覺地從經(jīng)營者的角度，實現(xiàn)自己經(jīng)營效益的最大化。此所謂“花自己的錢、辦自己的事，既講成本也講效果”。

　　擁有足夠的資源

　　讓員工當(dāng)老板，員工必須具備足夠當(dāng)老板的資源。這首先要顛覆過去的職能組織體系，顛覆過去“職能上級”、“職能部門”的機(jī)制，上下級之間、每個部門之間都變成市場關(guān)系，相互是市場合同，基礎(chǔ)則是平面化的信息化支持——過去的上級、任何一個職能部門，都可以成為你的資源。

　　而海爾目前正在全力推進(jìn)的，正是這樣一個資源平臺。其實，海爾“人單合一信息化日清”的本質(zhì)，就是通過轉(zhuǎn)變過去職能式的管理，幫助員工從打工者變成經(jīng)營者。海爾并不是單純將員工“拋入”市場的海洋，而是以一個幫助員工“贏”的資源機(jī)制，讓每一個人都能取得成功。

一切無邊界！

　　在人單合一的機(jī)制下，未來的海爾將是一個由許多無邊界團(tuán)隊組成的全球經(jīng)營群體。

　　海爾的設(shè)想是：在確立有競爭力的項目基礎(chǔ)上，以項目為核心，成立一個個項目團(tuán)隊，并最大限度地調(diào)動所需資源，最終完成市場目標(biāo)。

　　這個團(tuán)隊的關(guān)鍵有兩個：一個是項目，一個是“無邊界”。

　　2006年8月19日，海爾所有高層管理者開始了一項前所未有的“悟道”行動：本部長信息化日清培訓(xùn)班。實際上，這一既沒有教材，也沒有先例，更沒有老師的培訓(xùn)行動，是一次從觀念到實踐的“自我批判”和“自我發(fā)現(xiàn)”之旅：海爾的決策者們要通過這種“悟道”，找到有競爭力的市場項目，找到最佳的團(tuán)隊組合，找到速決速勝的動力，最終找到完成市場目標(biāo)的突破口。

　　這是一種自上而下的全員創(chuàng)新動員行動。對承擔(dān)著具體項目的海爾副總裁、本部長們（S級SBU）來說，挑戰(zhàn)首先面對著他們。

　　為此，S級SBU要確立自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，要圍繞這一戰(zhàn)略目標(biāo)確定一系列有競爭力的項目，要圍繞這些項目結(jié)成無邊界的團(tuán)隊，要發(fā)動這些團(tuán)隊將不可能變成可能。

　　S級SBU首先要顛覆自己，將單一的管理職能變?yōu)榉?wù)職能，將單一的管理者轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源和服務(wù)提供者。從而打破企業(yè)內(nèi)部資源之間的隔閡，讓企業(yè)的內(nèi)部資源能夠圍繞有競爭力的市場目標(biāo)順暢地流通。當(dāng)然，他不再是分配目標(biāo)，而是把目標(biāo)還給員工；他不是安排項目，而是讓自主經(jīng)營體去“競爭”項目。他的工作重心就是要組建無邊界的團(tuán)隊組織，他要建立一張資源網(wǎng)，從而使項目成功，最終經(jīng)營出一批“老板”和以“老板”為核心的自主經(jīng)營體。

　　海爾將這一全面“悟道”進(jìn)程分為三個階段。

　　C階段：建基礎(chǔ)體系，將項目分解到人——讓每個人都有自己的目標(biāo)。

　　B階段：提供資源平臺——讓每個人都有市場資源。

　　A階段：每一位員工自主經(jīng)營，成為老板——最終實現(xiàn)真正的“人單合一”。

　　這個過程，實際上就是“讓領(lǐng)導(dǎo)做小、讓員工做大”的過程，而其結(jié)果則必然是“讓企業(yè)做小、讓顧客做大”。

　作為海爾的副總裁和冰箱產(chǎn)品本部的本部長，梁海山同樣被“拋入”了這樣一個“悟道”的浪潮。在這種從觀念到行動升華的浪潮中，他瞄準(zhǔn)了海爾冰箱的戰(zhàn)略目標(biāo)：爭全球第一品牌。為實現(xiàn)這一目標(biāo)，他“發(fā)現(xiàn)”了支持這一目標(biāo)完成的數(shù)百個項目——包括產(chǎn)品開發(fā)，也包括產(chǎn)品營銷。而他下一步的探索，必然是建立怎樣的團(tuán)隊，去完成這一系列項目。

　　像冰箱本部一樣，在海爾的產(chǎn)品本部和事業(yè)部，都進(jìn)入一個SBU經(jīng)營體全面探索階段。“生產(chǎn)線經(jīng)營體”、“產(chǎn)品代表經(jīng)營體”、“型號經(jīng)理經(jīng)營體”等等便是這種探索的結(jié)果。

　　而海爾“成套開發(fā)、成套生產(chǎn)、成套配送、成套營銷、成套服務(wù)”經(jīng)營理念的提出，也來源于這種“無邊界組織”的創(chuàng)新理念。在這個“無邊界組織”中，不同部門不同產(chǎn)品的所有流程，都可以在一個組織內(nèi)實現(xiàn)。無論是冰箱、洗衣機(jī)還是空調(diào)，都可以找到互相協(xié)同的資源。

　　而這樣一個“無邊界”組織，是開放化、平面化、全球化海爾未來競爭的關(guān)鍵動力。

　　讓5萬員工都在這種“人單合一”的機(jī)制下，創(chuàng)新性地實現(xiàn)自己最大的價值，需要一種非常的想像空間。

　　用語言去窮盡一個探索中的機(jī)制是困難的。在此借用張瑞敏欣賞的林肯一句名言：“如果結(jié)果表示我做對了，那么反對我的話等于沒說過。”

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