上個(gè)世紀(jì)九十年代初，充電電池市場(chǎng)全部是日本人的天下，三洋、東芝、松下等日系電池制造商占據(jù)著全球近90%的市場(chǎng)。但是現(xiàn)在這一切被徹底改變了，除了日本原來(lái)最大的電池生產(chǎn)廠家三洋之外，排在后面的松下、東芝、索尼等七八個(gè)老牌企業(yè)的電池業(yè)務(wù)全部虧損，幾乎令人難以置信，這一切都是因?yàn)橐粋€(gè)成立僅七年半，鮮為人知的中國(guó)企業(yè)——“比亞迪”。
　　在香港，比亞迪被投資者稱為“中國(guó)的電池大王”。它于2002年7月份在香港H股掛牌上市之后，在股市接連陰雨之下，卻較其發(fā)行價(jià)增長(zhǎng)了40%。

　　尋找創(chuàng)投受挫，從此再不見(jiàn)創(chuàng)投人

　　在深圳的葵涌鎮(zhèn)——比亞迪總部所在地，36歲的王傳福幾乎是這里的衣食父母，當(dāng)?shù)亟?/3的人在比亞迪上班。

　　北京有色金屬研究總院研究生畢業(yè)的王傳福，下海之前曾是北京有色研究院最年輕的處長(zhǎng)。機(jī)關(guān)里那種“有勁使不上”的感覺(jué)，使王傳福對(duì)“下海”圖謀已久。1995年時(shí)，2萬(wàn)元一個(gè)的磚式“大哥大”要走后門才買得到，而一塊電池要500多元錢，這使一直研究電池的王傳福突然開(kāi)了竅，下定決心要做電池。

　　尋找創(chuàng)業(yè)啟動(dòng)資金的時(shí)候，王傳福遇到了當(dāng)時(shí)主投傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的匯亞基金負(fù)責(zé)人王干芝，王干芝對(duì)比亞迪的前景較有信心，可惜由于融資額度問(wèn)題，并沒(méi)有獲得匯亞投資委員會(huì)最終認(rèn)可。王傳福生性倔強(qiáng)，第一次融資泡湯了，從此他再?zèng)]有見(jiàn)過(guò)創(chuàng)投人，“后來(lái)是我表哥投了300萬(wàn)，就這樣我們做了起來(lái)。”

　　模塊化生產(chǎn)：化劣為優(yōu)，誓做成本殺手

　　1995年2月比亞迪在深圳布吉成立，最初有30多名員工，租了近兩千平米的廠房。因?yàn)橥醣救嗽谌ψ永锶嗣}甚廣，加上整個(gè)行業(yè)供不應(yīng)求，成立之初就接到了四五張訂單。

　　作為比亞迪的技術(shù)核心，王不諱言，“很多企業(yè)因?yàn)椴涣私饧夹g(shù)，就把技術(shù)想像成一種令人畏懼的高度，但實(shí)際上技術(shù)就像一層窗戶紙，一捅就破。”王本人在本科時(shí)就開(kāi)始接觸電池，做研究生的課題是電池，畢業(yè)后在有色金屬研究院主做的還是電池，電池浸透了他的整個(gè)工作甚至生活，這是他最熟悉最能把握的東西了。

　　他選擇了蓄電池的OEM(委托加工)市場(chǎng)。蓄電池實(shí)際上是一種簡(jiǎn)單的組裝產(chǎn)品，從上游原材料供應(yīng)商手中買來(lái)電芯，購(gòu)入一些其它的元件，即可組織生產(chǎn)。能否生產(chǎn)電芯實(shí)際上是超越這種低端競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵，王傳福一開(kāi)始瞄準(zhǔn)的就是電芯。憑這一點(diǎn)，到目前國(guó)內(nèi)能夠提供足量可靠電芯的生產(chǎn)廠家只有深圳比亞迪一家，作為上游供應(yīng)商，比亞迪已經(jīng)擁有了壟斷性的核心資源。

　　1995年，王傳福搶下的第一塊餅是鎳鎘電池。王傳福自己動(dòng)手建了一些關(guān)鍵設(shè)備，然后把生產(chǎn)線分解成若干個(gè)人工完成的工序，以盡可能地代替機(jī)器。這形成了一個(gè)明顯的成本優(yōu)勢(shì)—比亞迪第一條生產(chǎn)線日產(chǎn)三四千個(gè)鎳鎘電池，只花了一百多萬(wàn)人民幣。而同期日系廠商的生產(chǎn)線，投資至少要幾千萬(wàn)。

　　這使比亞迪一進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)，就以40%的價(jià)格差猛烈沖擊著日產(chǎn)電池的價(jià)格體系。最重要的是比亞迪以人力居重的自創(chuàng)生產(chǎn)線，具有非常迅速的靈活性，當(dāng)一個(gè)新的產(chǎn)品推出的時(shí)候，原有的生產(chǎn)線只需做關(guān)鍵環(huán)節(jié)的調(diào)整，對(duì)員工作相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)即可。但是日系廠商的全自動(dòng)化生產(chǎn)線，每一條線只能針對(duì)一種產(chǎn)品，如果要推出新品，則必須投建新的生產(chǎn)線，投資少則幾千萬(wàn)，多則幾億。比亞迪在產(chǎn)品種類上又占了先。

　　王傳福深諳其理，后面的競(jìng)爭(zhēng)依法炮制，“對(duì)設(shè)備要求越高、投入越多的產(chǎn)品，我們這種方法就越有優(yōu)勢(shì)。”

　　風(fēng)險(xiǎn)駕馭，化危為機(jī)：留給有準(zhǔn)備的人

　　很快在第二年，比亞迪取代三洋成為臺(tái)灣的無(wú)繩電話制造商大霸的鎳鎘電池供應(yīng)商。大霸是電信巨頭朗訊的OEM，比亞迪因此間接成為朗訊的供應(yīng)商，拿到了進(jìn)入日系電池制造商競(jìng)爭(zhēng)腹地的第一張行業(yè)通行證。

　　1997年，比亞迪開(kāi)始研發(fā)蓄電池市場(chǎng)具有核心技術(shù)的產(chǎn)品鎳氫電池和鋰電池。王傳福投入了大量資金，購(gòu)買最先進(jìn)的設(shè)備，搜索最前沿的人才，建立中央研究部，負(fù)責(zé)整個(gè)技術(shù)的攻關(guān)，以及產(chǎn)品性能質(zhì)量的改進(jìn)。

　　此時(shí)金融風(fēng)暴席卷東南亞，全球電池產(chǎn)品價(jià)格下跌幅度在20%到40%之間，這對(duì)60%產(chǎn)品依賴出口的比亞迪形成了很大的發(fā)展阻力。但是恰恰在很多日系廠商贏虧線吃緊的時(shí)候，比亞迪的低成本優(yōu)勢(shì)越發(fā)顯得游刃有余。這一年比亞迪的增長(zhǎng)高達(dá)90%，王傳福十分得意，“這一現(xiàn)狀實(shí)際上給了我們機(jī)會(huì)，我們打的就是性價(jià)比優(yōu)勢(shì)之戰(zhàn)。”

　　市場(chǎng)已是勢(shì)如破竹，1998年，世界上最大的電動(dòng)玩具制造商，日本的Nikko公司，將巨額的采購(gòu)訂單由本土企業(yè)轉(zhuǎn)至比亞迪；飛利浦的無(wú)繩電話業(yè)務(wù)和世界上最大的無(wú)繩電話制造商V-tech電池先后到來(lái)。接下來(lái)的兩年，日本本土的無(wú)繩電話制造商松下、索尼、全球赫赫有名的GE、ATT、Uniden，電動(dòng)工具商Ryobi、Craftsman和業(yè)界老大TTI也先后向比亞迪發(fā)出了令人激動(dòng)的大額采購(gòu)訂單。

　　下一個(gè)更誘人的蛋糕就是全球三大手機(jī)品牌電池的OEM了。2000年底比亞迪終于成為第一個(gè)為摩托羅拉生產(chǎn)鋰電子電池的中國(guó)廠商。

　　摩托羅拉全球約30%至40%的手機(jī)電池業(yè)務(wù)全部轉(zhuǎn)單交由比亞迪生產(chǎn)，這是以三洋、松下、索尼、東芝為首的日系廠商所面臨的來(lái)自中國(guó)這個(gè)新興對(duì)手的第一次真正難以承受的沖擊，受傷最重的是松下和東芝，此前他們同是摩托羅拉的全球最大供應(yīng)商。

　　緊接著愛(ài)立信也轉(zhuǎn)單給了比亞迪，加上在摩托羅拉之前的飛利浦，比亞迪一躍而成為三洋之后全球第二大電池供應(yīng)商，其所據(jù)有的15%的全球市場(chǎng)，使日系廠商訂單急劇減少，導(dǎo)致其全自動(dòng)生產(chǎn)線面臨嚴(yán)重的產(chǎn)能不足，除三洋之外日系廠商電池產(chǎn)業(yè)全面虧損。

　　三洋之所以仍能贏利，取決于他目前的兩個(gè)最大客戶，一個(gè)是諾基亞，一個(gè)是百得。王傳福攤開(kāi)雙手，頗有意味地說(shuō)，“在蓄電池的OEM市場(chǎng)，我們面對(duì)的其實(shí)是同一批客戶。”2002年比亞迪已經(jīng)開(kāi)始給諾基亞供貨，按照王傳福的計(jì)劃明年百得將會(huì)是他們的下一個(gè)客戶。如果此計(jì)劃能夠成功的話，三洋的好日子似乎也不會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)了。“三年之內(nèi)我們將取代三洋，成為電池產(chǎn)業(yè)的全球老大。”說(shuō)這話的時(shí)候，王傳福神情輕松自若。如果要在三年之后取代三洋成為全球老大，比亞迪的增速應(yīng)該在40%左右，而目前比亞迪始終保持了近70%的增長(zhǎng)速度。

　　雙方產(chǎn)品的價(jià)格差已經(jīng)由最初的40%下降至10%左右，據(jù)業(yè)內(nèi)分析，三洋的價(jià)格體系正面臨前所未有的考驗(yàn)，目前的價(jià)位很可能已經(jīng)靠近其“贏虧線”。

　　目前雙方競(jìng)爭(zhēng)最激烈的是鋰電池市場(chǎng)。

　　在比亞迪擁有1.6萬(wàn)員工的電池基地，一條日產(chǎn)10萬(wàn)只鋰電池的生產(chǎn)線，需用工人2000名，設(shè)備投資5000萬(wàn)人民幣；在日系全自動(dòng)生產(chǎn)線所需工人200名，設(shè)備投資一億美元。分?jǐn)偟矫繅K電池上成本費(fèi)用比亞迪是1元錢左右，日系廠商約在5、6元，原材料成本大家基本相同。

　　上市之后，比亞迪25%的股份由香港H股拿到了2億美金，在比亞迪產(chǎn)出數(shù)個(gè)億萬(wàn)富翁同時(shí)，最重要的是比亞迪可以兩條腿走路了，在產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)之外，資本經(jīng)營(yíng)將會(huì)是第二個(gè)重要的擴(kuò)張途徑。“我們可以更大自由度地去兼并，去收購(gòu)。”

　　2000年9月份，比亞迪搬到了深圳大鵬灣45萬(wàn)平方米的比亞迪工業(yè)園，從一排排整齊有序的生產(chǎn)廠房和一棟棟比肩而立的員工宿舍穿越而過(guò)，王傳福的內(nèi)心頗不平靜，比亞迪取代三洋成為全球老大似乎變數(shù)不大，之后呢？王不諱言蓄電池產(chǎn)業(yè)畢竟空間很小，他夢(mèng)想的藍(lán)圖到底要延伸到哪里去？

　　十字路口，艱難抉擇：進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)

　　新能源汽車等節(jié)能環(huán)保汽車進(jìn)入了比亞迪汽車的公司規(guī)劃之中。比亞迪看到了比亞迪就將低能耗汽車作為自己的發(fā)展戰(zhàn)略。比亞迪汽車銷售有限公司總經(jīng)理夏治冰表示，節(jié)能減排，降低能耗，強(qiáng)調(diào)環(huán)保已經(jīng)成為我們的國(guó)策。體現(xiàn)在汽車領(lǐng)域，節(jié)油型燃油車與新能源汽車必定是未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。圍繞著新能源的研發(fā)，在油電混合動(dòng)力和純電動(dòng)力兩個(gè)不同的發(fā)展方向上，比亞迪已經(jīng)明確了自己的坐標(biāo)，并矢志不渝地在這個(gè)方向上疾馳。

　　打造性價(jià)比新車

　　全球金融危機(jī)給汽車業(yè)帶來(lái)前所未有的挑戰(zhàn)。對(duì)于中國(guó)汽車業(yè)而言，情勢(shì)雖不至如此嚴(yán)重，但也已敲響了警鐘。

　　面對(duì)危機(jī)，許多汽車企業(yè)不得不對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。大型企業(yè)一般會(huì)按照年初的計(jì)劃，安排好供應(yīng)商、生產(chǎn)商、物流商、銷售商等各產(chǎn)業(yè)鏈中統(tǒng)籌與協(xié)調(diào)，并嚴(yán)格照計(jì)劃執(zhí)行。如果此間出現(xiàn)重大變動(dòng)，企業(yè)將面臨極大的困難和昂貴的成本代價(jià)。而比亞迪汽車沒(méi)有這種危機(jī)。比亞迪完備的產(chǎn)業(yè)鏈不僅使其降低成本，更使其最大程度降低經(jīng)濟(jì)大環(huán)境的不利影響，最大化規(guī)避產(chǎn)業(yè)鏈中斷的風(fēng)險(xiǎn)。

　　在這種背景下，新上市的比亞迪F6財(cái)富版在裝備和工藝方面都有全面升級(jí)，整車品質(zhì)、配置、底盤調(diào)校、模具工藝、材質(zhì)、焊接裝配和涂裝工藝等達(dá)到一個(gè)新的高度和水準(zhǔn)，無(wú)論在細(xì)節(jié)方面，還是在操控性、舒適性上，都更貼近消費(fèi)者的需求。對(duì)于F6財(cái)富版7.98萬(wàn)元起的超值價(jià)位，市場(chǎng)普遍看好，比亞迪強(qiáng)大成本控制能力和整合能力在這款車上體現(xiàn)得淋漓盡致。

　　危機(jī)中把握機(jī)會(huì)

　　危機(jī)是“危難”，也是“機(jī)會(huì)”。面對(duì)金融危機(jī)，不同于其他企業(yè)，比亞迪似乎把握了“機(jī)會(huì)”，最近動(dòng)作不斷，不管在金融市場(chǎng)抑或汽車市場(chǎng)都搶盡風(fēng)頭，吸引國(guó)內(nèi)外多方關(guān)注。

　　9月底，股神巴菲特相中比亞迪新能源技術(shù)以及高效的團(tuán)隊(duì)，斥資18億元入股比亞迪，使得比亞迪股價(jià)一路飆升；緊接著比亞迪斥資2億元收購(gòu)寧波中緯半導(dǎo)體，通過(guò)這筆收購(gòu)，比亞迪擁有了電動(dòng)汽車驅(qū)動(dòng)電機(jī)的研發(fā)和生產(chǎn)能力；10月深圳高交會(huì)以及11月廣州車展上，新能源汽車比亞迪F3DM賺足了眼球。

　　最近，比亞迪F6財(cái)富版又上市了，其超值優(yōu)勢(shì)成為9萬(wàn)元以內(nèi)的全配雅閣級(jí)車型，樹(shù)立了新標(biāo)桿，激活中高級(jí)車市，吹響了年底車市的新號(hào)角。

　　小結(jié)：

　　風(fēng)險(xiǎn)管理的五個(gè)層次：

　　1、發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題：

　　在風(fēng)險(xiǎn)還沒(méi)有露出或者剛剛冒頭的時(shí)候，就直接找準(zhǔn)導(dǎo)火索并將它給掐滅掉。在對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度上，能堵則堵。采用堵的方法，處理的過(guò)程往往是較短的，風(fēng)險(xiǎn)的影響、解決的成本也將是較小的。

　　2、鎖定和化解風(fēng)險(xiǎn)

　　堵不了，就用力量去撲滅它，但同時(shí)也不要忘了疏導(dǎo)。

　　3、預(yù)見(jiàn)與控制風(fēng)險(xiǎn)：

　　就風(fēng)險(xiǎn)而言，事先能夠預(yù)防，遠(yuǎn)比風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后再去解決它，更節(jié)省成本、降低風(fēng)險(xiǎn)。所以，為自己構(gòu)筑一道“防火墻”或者是讓自己穿上一件“避彈衣”，就是應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的上上之策。

　　4、風(fēng)險(xiǎn)駕馭：駕馭和利用風(fēng)險(xiǎn)

　　風(fēng)險(xiǎn)的影響不僅是壞的，也可能是好的，企業(yè)集團(tuán)在風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和各類控制活動(dòng)時(shí)，除了分析集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)，更應(yīng)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)背后的機(jī)遇。

　　5、超越戰(zhàn)略管理進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)管理層次

　　企業(yè)把應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力當(dāng)做是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源。踏著風(fēng)險(xiǎn)前行，做風(fēng)險(xiǎn)的弄潮兒，在與風(fēng)險(xiǎn)博弈中把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甩在后邊.

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