管理作為一種技術，就跟其他操作技術一樣，本來很簡單，大家只要統(tǒng)一按照規(guī)定好的流程走就行了。但是，當管理者不懂常識、不守規(guī)則，當管理者把個人意識凌駕于組織原則至上時、把個人行為當做組織行為時，把個人利益凌駕于組織利益至上時，或者，當管理過分考慮人性時，一切都將變得無比復雜。
　　一企業(yè)為了完善組織管理，就在董事長以下設了三個總經理，本來以為幾百人的企業(yè)設了三個老總，管理應該是沒多少問題了，但是，出乎董事長意料之外的是，三個總經理上任不到半年，丟掉了本土市場一個最大的客戶，客訴率上升300%，員工離職率增加了20%，很多原來工作非常積極的老員工都不再愿意擔責、也不再愿意主動加班，工作效率之低令人咋舌，而且，這些人都與董事長越來越疏遠。

　　于是，董事長就請我去為他的企業(yè)把把脈。我看過之后就告訴他：你的企業(yè)害了一種“大企業(yè)病”。并開了一濟“藥方”——設計了一份符合他的企業(yè)實際的扁平化的組織圖，并告訴他這不是最好的組織模式，但是是最適合你們的組織模式，這也是唯一的解決之道，現(xiàn)在不這樣做今后你也一定還得這樣做!還讓他們幾個高層們先討論討論再說其他。

　　但是，第二天上午，董事長秘書就打電話給我說：姚老師，你趕快過來吧，老板他們幾個吵起來了，吵得好厲害啊，都在拍桌子快打起來了!原來，幾個老總們在討論新的組織模式圖時發(fā)生了激烈沖突，但是，令人啼笑皆非的是：大家沖突的焦點居然是——為什么要在各部門至上設立一個總經理辦公室?并堅決要求將總經理辦公室設在人事行政部之下。

　　原來，我將它們原先的五級管理變?yōu)樗募?，由董事長兼任總經理，將三位老總變身為三位總監(jiān)，分別負責營銷中心、行政運營中心、生產管理中心三大職能模塊，并設了總經理辦公室作為一個綜合協(xié)調機構。這肯定不是最科學的組織結構，對他們來說，最好的組織結構是三級，各職能部門都直接向總經理負責，但這卻是最適合他們企業(yè)的組織結構，因為，這幾個連小主管素質都不具備的“老總”都是老板的皇親國戚，是沒有一點用處但老板又必須要用的人啊——這也是民企的最大悲哀了。

　　其實，這幾位老總對設立總辦反應激烈的原因有三，一是覺得總辦都在他們位置之上，不知道總辦是一個必不可少的職能機構，而不是一個人、一個崗位，總辦這個職能機構必須設立在各部門之上，而不是總辦主任或者助理這個職位在他們之上。二是把權力看的太大，覺得自己權威遭遇侵害——自己以前都是老總，卻不知道不能擔責的老總連一線員工都不如，不知道組織是一個以責任連接的機構，說白了也就是過分考慮個人利益得失。第三，只有個人感受、沒有半點組織概念，不知道組織圖上應該看到的是責任、職能和流程，而不只是權力和位置。

　　在組織變革中，最難的其實是人的觀念變革。在私營企業(yè)里，人員素質之低是不爭的事實，而這種人員素質低的根源首先是高層人員素質太低，“將熊熊一窩” 這句古訓不應該只是一句笑談。就這家企業(yè)而言，高層們要是連一個組織圖都看不懂的話，那高層干部的思想觀念就首先必須提升、工作方法亟待調整，高層干部自身也亟待自我超越和突破，否則，你就絕對“高”不起來，就將是整個團隊、整個企業(yè)的災難

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