當(dāng)“冬天”成為誰(shuí)也無(wú)法回避的經(jīng)濟(jì)大氣候，當(dāng)所有的人有意無(wú)意地把“過(guò)冬”掛在嘴邊時(shí)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)“貓冬”的方式也大不一樣。尤其是在中國(guó)的跨國(guó)公司，在面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)這一變數(shù)時(shí)，猶如不同的棋手選擇不同應(yīng)手一樣，有的增資、有的撤資、有的轉(zhuǎn)移陣地，盤面一時(shí)紛紛擾擾。
　　比如說(shuō)，同樣是產(chǎn)業(yè)巨頭，當(dāng)金融危機(jī)的冰浪挾著寒氣拍向中國(guó)海岸時(shí)，英特爾、富士康這些電子企業(yè)，如同敏感的候鳥(niǎo)紛紛從長(zhǎng)三角、珠三角到往內(nèi)陸遷徙;

　　同樣是跨國(guó)公司，日立、松下、耐克則選擇了斷臂求生，裁員、減產(chǎn)、關(guān)閉工廠，韜光養(yǎng)晦，而另一家跨國(guó)公司、家裝巨頭百安居則選擇了逆市增資，在目前慘淡的中國(guó)家裝行業(yè)率先增加投資4000萬(wàn)美金，成為行業(yè)內(nèi)首家宣布以持續(xù)增長(zhǎng)為目標(biāo)增資的企業(yè)。

　　這似乎是個(gè)異類：是盲目樂(lè)觀?還是胸有成竹?在經(jīng)濟(jì)危機(jī)面前，究竟是什么導(dǎo)致了跨國(guó)公司的中國(guó)戰(zhàn)略差異如此之大?

　　有一部分在中國(guó)的跨國(guó)公司其實(shí)也是制造型企業(yè)，它們?cè)谥袊?guó)的“賺錢”模式其實(shí)主要是依賴于中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力。它們當(dāng)初選擇到中國(guó)市場(chǎng)投資，主要因素是看中了中國(guó)豐富而相對(duì)低廉的勞動(dòng)力，一旦勞動(dòng)力不再廉價(jià)或者自身遭遇困難，這種制造型企業(yè)立即采取的策略是盡量降低成本，尋求更加低廉的勞動(dòng)力市場(chǎng)。因此，它們就象經(jīng)濟(jì)“候鳥(niǎo)”一樣，往往是擇“廉”而棲：當(dāng)東部沿海較發(fā)達(dá)地區(qū)的成本、費(fèi)用、人力逐漸貴起來(lái)之后，它們就遷往了成本更低的中西部地區(qū)，相信那些更加低廉的勞動(dòng)力和土地資源使它們感覺(jué)到至少有那么點(diǎn)兒暖意。

　　而另一部分跨國(guó)企業(yè)其實(shí)是屬于商業(yè)型企業(yè)。這種企業(yè)的生存和發(fā)展往往依賴于消費(fèi)市場(chǎng)，有市場(chǎng)才有生存空間，有市場(chǎng)上的人氣才有企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，所以這樣的企業(yè)必須更加注重消費(fèi)市場(chǎng)的變化，強(qiáng)調(diào)與消費(fèi)者的溝通和互動(dòng)，尤其是面對(duì)經(jīng)濟(jì)寒冬時(shí)，必須要強(qiáng)化自己的優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出足夠的差異化和獨(dú)特性，不斷去挖掘擴(kuò)大消費(fèi)市場(chǎng)的規(guī)模，擴(kuò)大蛋糕的分量，并做好長(zhǎng)期的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　因此，我們可以看出，面對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，制造型企業(yè)的中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)際上是“節(jié)流”，而商業(yè)型企業(yè)則往往選擇“開(kāi)源”。英特爾選擇從上海內(nèi)遷到成都，百安居收縮后集中到發(fā)達(dá)地區(qū)，鎖定中心城市，不同的企業(yè)屬性決定了不同的應(yīng)對(duì)策略，開(kāi)源也好、節(jié)流也好，其實(shí)都是企業(yè)面對(duì)金融危機(jī)的自我選擇。

　　但是，哪一種戰(zhàn)略更高明呢?

　　直接選擇裁員、減產(chǎn)、關(guān)閉工廠的日系制造型企業(yè)雖說(shuō)是出于保存自身實(shí)力的考慮，似乎無(wú)可厚非，但相比之下，確實(shí)也看不出來(lái)它們?cè)趹?yīng)對(duì)危機(jī)時(shí)有更長(zhǎng)遠(yuǎn)、更清晰的未來(lái)戰(zhàn)略，只注重的是面對(duì)金融危機(jī)的短期應(yīng)對(duì)策略。

　　而象英特爾這樣的IT公司選擇向內(nèi)地轉(zhuǎn)移，以化解未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的成本壓力，看起來(lái)是明智的，但終究不是長(zhǎng)遠(yuǎn)之策，因?yàn)槲磥?lái)面臨的問(wèn)題必然是成本的再上升，靠轉(zhuǎn)移陣地這樣的方式希望擺脫危機(jī)，如同逐水草而居的牧民，始終是飄搖不定。

　　最合適的策略或許應(yīng)該是更貼近中國(guó)市場(chǎng)。無(wú)論如何，在目前的金融危機(jī)下，中國(guó)市場(chǎng)仍是最讓全世界值得期待的一塊熱土，而中國(guó)消費(fèi)者尚未釋放的強(qiáng)大消費(fèi)能力足以讓任何一家企業(yè)保持足夠的信心和耐心。對(duì)于百安居這樣的商業(yè)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，此時(shí)增加投資、強(qiáng)化服務(wù)、培育市場(chǎng)、發(fā)展軟實(shí)力，雖然不能說(shuō)是一勞永逸，但至少做到了一舉多得。百安居的上級(jí)公司英國(guó)翠豐集團(tuán)獨(dú)獨(dú)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)率先增資，應(yīng)該既是為了總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、調(diào)整轉(zhuǎn)型，在寒冬里挺立，也是為了能夠積蓄能量，在未來(lái)中國(guó)更廣闊的市場(chǎng)上一展拳腳。

　　那些對(duì)中國(guó)市場(chǎng)沒(méi)有信心的企業(yè)，其實(shí)都是患了致命的“短視癥”。眾多的跨國(guó)公司可以在中國(guó)市場(chǎng)好賺錢時(shí)逐利來(lái)到中國(guó)，但是日益聰明的中國(guó)消費(fèi)者和中國(guó)政府肯定也會(huì)記住，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)和信心危機(jī)的關(guān)鍵時(shí)刻，是誰(shuí)和他們一起共渡難關(guān)，用中國(guó)人的話來(lái)講就是“患難見(jiàn)真情”，這樣的友誼往往是非一般的。

　　因此，明智的企業(yè)都應(yīng)該基于中國(guó)廣闊的市場(chǎng)和未來(lái)的潛力，有長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃而非注重一時(shí)一地之得失，這樣才能化危機(jī)為機(jī)遇，才能贏得大未來(lái)。

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