核心競(jìng)爭(zhēng)力與投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)管理中人人都關(guān)心，但卻鮮有人說(shuō)得清楚的問(wèn)題。本文作者提出了“投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力”的概念，對(duì)比之下或許可以幫助我們撥開關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的迷霧。

[關(guān)于核心競(jìng)爭(zhēng)力的疑惑]

如果我們?cè)u(píng)選近3年使用率最高的10個(gè)管理術(shù)語(yǔ)，“核心競(jìng)爭(zhēng)力”無(wú)疑將榜上有名。同時(shí)，核心競(jìng)爭(zhēng)力，或許又是最令人困惑、內(nèi)涵最為模糊的術(shù)語(yǔ)之一。拋開國(guó)內(nèi)外學(xué)者們的迥異闡釋不說(shuō)，僅就企業(yè)界所宣稱和標(biāo)榜的構(gòu)成要素，便足以令人眼花繚亂：品牌、渠道、廣告者有之；產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)者有之；結(jié)構(gòu)、流程、效率者有之；人力資源、團(tuán)隊(duì)、企業(yè)文化者有之；當(dāng)然更包括學(xué)習(xí)、模仿超越及創(chuàng)新能力等。似乎有關(guān)企業(yè)運(yùn)營(yíng)的一切要素，都可以定義為不同企業(yè)在不同層次上的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而只要一個(gè)企業(yè)在某種程度上取得了較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，則必然會(huì)從中找到一個(gè)或幾個(gè)發(fā)揮決定作用的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”。

核心競(jìng)爭(zhēng)力是否真的普遍存在于具有較好經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的企業(yè)之中？在一定時(shí)期內(nèi)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的某項(xiàng)要素是否真的就是該企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，到底應(yīng)注重和強(qiáng)調(diào)什么樣的能力才足以馳騁未來(lái)？

[這些是核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎?]

史玉柱是中國(guó)經(jīng)濟(jì)界少有的傳奇人物之一，無(wú)論是當(dāng)年“珠海巨人”的曇花一現(xiàn)，還是后來(lái)上海灘“健特生物”的神話般崛起、現(xiàn)今的“黃金搭檔”，無(wú)不引人注目而廣遭評(píng)議。在不考慮產(chǎn)品品質(zhì)的情況下，人們幾乎公認(rèn)：史氏成功的最大因素當(dāng)歸功于廣告。從當(dāng)年的漢卡到后來(lái)的保健品，史玉柱的不二法門便是巨額的廣告轟炸。且不論社會(huì)輿論如何詬病，漫天廣告確實(shí)帶來(lái)了實(shí)實(shí)在在的黃金白銀——廣告是史玉柱或史氏企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？

pda在中國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)問(wèn)世多年而一直乏人問(wèn)津，直到搖身一變成為“商務(wù)通”后才忽然風(fēng)行神州，不僅“恒基偉業(yè)”憑之一舉成名，就連許多代理商也跟著大發(fā)其財(cái)。從傳統(tǒng)的pda到“商務(wù)通”并沒有多少根本性的技術(shù)創(chuàng)新，恒基偉業(yè)最大的成功之處便在于制造了一個(gè)時(shí)尚概念——“呼機(jī)、手機(jī)、商務(wù)通，一個(gè)都不能少”。將“商務(wù)通”與成功人士之間建立了緊密的聯(lián)系，從而將一件普普通通的it產(chǎn)品包裝成了代表成功、實(shí)力、品位的時(shí)尚標(biāo)志——制造概念是恒基偉業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？
一個(gè)默默無(wú)聞的國(guó)有電器小廠，十幾年后發(fā)展成為中國(guó)規(guī)模最大、產(chǎn)品線最寬、最受尊重且在世界家電市場(chǎng)占有一席之地的家電業(yè)巨鱷，“海爾”成功地演繹了中國(guó)本土企業(yè)的崛起。在海爾的功勞薄上，“服務(wù)”、“文化”及“張瑞敏”這三個(gè)詞的位置最重，其中尤以“服務(wù)”的影響力最大，甚至被認(rèn)為是中國(guó)家電企業(yè)由產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)再到服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)的導(dǎo)師——服務(wù)、文化或者張瑞敏是海爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？

如果我們以能否長(zhǎng)遠(yuǎn)地對(duì)一個(gè)企業(yè)成敗起決定作用作為標(biāo)準(zhǔn)，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)：廣告力不是核心競(jìng)爭(zhēng)力——同樣由廣告而一時(shí)縱橫天下的秦池、三株，而今已成過(guò)眼煙云；概念力不是核心競(jìng)爭(zhēng)力——首推“保暖內(nèi)衣”概念、開創(chuàng)了一個(gè)行業(yè)的“俞兆林”也不復(fù)當(dāng)年風(fēng)光；服務(wù)力或英明的領(lǐng)導(dǎo)人也不是核心競(jìng)爭(zhēng)力——服務(wù)很好的小企業(yè)關(guān)張了一批又一批，而曾擎起云南半壁江山的紅塔集團(tuán)也因一人之累而很快江河日下。

如果我們不去深究隱藏在一時(shí)成功背后的真正原因，只是不斷復(fù)制曾經(jīng)帶來(lái)成功的各種行為，一味歌頌和放大前述所謂的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”，昨日的成功之花，也許會(huì)孕育明日失敗的種子。那么，如何界定這些企業(yè)的這些競(jìng)爭(zhēng)力呢？什么才是企業(yè)真正的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”？

[“投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力”≠核心競(jìng)爭(zhēng)力]

“投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力”是筆者提出的一個(gè)對(duì)應(yīng)于“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的概念，系指 “企業(yè)通過(guò)對(duì)不確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握而迅速獲得的、具有較強(qiáng)獲利能力的某種短暫的相對(duì)優(yōu)勢(shì)”。這一描述性定義指出了投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力的三大特性：風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償性、獲利性與時(shí)限性。“投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力”可以相對(duì)較小的投入、通過(guò)技巧性操作迅速獲得，并至少在某一時(shí)期、某一層面上提升企業(yè)的現(xiàn)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)力。

所謂風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償性，指的是投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力源自企業(yè)對(duì)市場(chǎng)發(fā)育狀態(tài)和競(jìng)爭(zhēng)特性、需求價(jià)值取向進(jìn)行判斷后，對(duì)某種不確定的市場(chǎng)機(jī)會(huì)選擇后的市場(chǎng)利得。獲利性強(qiáng)調(diào)該競(jìng)爭(zhēng)力直接提升企業(yè)的利潤(rùn)水平，其所帶來(lái)的利潤(rùn)率通常超過(guò)行業(yè)一般利潤(rùn)率。時(shí)限性則強(qiáng)調(diào)了該競(jìng)爭(zhēng)力僅在某一相對(duì)較短的時(shí)期內(nèi)具有積極意義，是一種無(wú)法長(zhǎng)久保持的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力多數(shù)產(chǎn)生于市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域，表現(xiàn)為某種相對(duì)突出的營(yíng)銷技巧。筆者認(rèn)為，史玉柱的廣告力、恒基偉業(yè)的概念力及海爾的服務(wù)力等均屬此列。應(yīng)該明確的是，投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力并不是一個(gè)貶義的概念，這種能力對(duì)企業(yè)同樣有著非常大的促進(jìn)作用，在企業(yè)發(fā)展初期甚至可能在很大程度上

決定企業(yè)的未來(lái)發(fā)展?jié)摿?mdash;—通過(guò)超額利潤(rùn)的獲取來(lái)高效率地聚集資本，為企業(yè)發(fā)展奠定必需的資本基礎(chǔ)。

然而，在肯定投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力積極作用的同時(shí)，必須對(duì)其局限性和潛在負(fù)面作用予以高度重視。企業(yè)不僅要認(rèn)識(shí)到投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)限性，更要避免落入慣性思維陷阱，將企業(yè)的未來(lái)寄托于該投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力效力的持續(xù)發(fā)揮上，一廂情愿地重復(fù)過(guò)去成功的各種行為。

投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力可以為企業(yè)帶來(lái)一時(shí)之繁榮，而企業(yè)若想“做強(qiáng)做大”、成為“百年老店”，則必須樹立自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。為此，我們需要對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力予以進(jìn)一步的明確。

[不在行為而在機(jī)制]

早在1959年，潘羅斯在其出版的《企業(yè)成長(zhǎng)論》中就談到：“企業(yè)能更有效地利用自身?yè)碛械馁Y源和能力”是使企業(yè)區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的核心所在，這也是有關(guān)能力最早的論述。1990年，普拉哈拉德和哈默在《企業(yè)的核心能力》一文中，將核心能力明確為：“組織對(duì)企業(yè)擁有的資源、技能、知識(shí)的整合能力，即組織的學(xué)習(xí)能力。”利奧納多·巴頓認(rèn)為：核心能力是“企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)集合，包括：?jiǎn)T工的知識(shí)和技能、技術(shù)系統(tǒng)、管理系統(tǒng)和價(jià)值規(guī)范四個(gè)方面，主要發(fā)揮協(xié)調(diào)各種生產(chǎn)技能和整合不同技術(shù)的作用”。隨后，更多的學(xué)者加入了討論，在豐富了這一理論的同時(shí)，也使得“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的概念越發(fā)令人困惑。

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力也有著不同的描述，如有的學(xué)者認(rèn)為：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)“獨(dú)特的資源和能力，這種獨(dú)特性具體表現(xiàn)為所擁有的資源是偷不去、買不來(lái)、拆不開、帶不走、溜不掉的”。這種解釋固然生動(dòng)，但似乎更增加了這一概念的模糊性和不可識(shí)別性。過(guò)于簡(jiǎn)單形象或過(guò)于復(fù)雜抽象都會(huì)影響人們對(duì)這一概念的理解，重要的是對(duì)其本質(zhì)的把握。筆者認(rèn)為：核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)持續(xù)高效調(diào)控資源以適應(yīng)環(huán)境并領(lǐng)先對(duì)手的洞察力與執(zhí)行力的結(jié)合及其成效。

核心競(jìng)爭(zhēng)力不是某種具體企業(yè)行為或某些具體行為的集合，而是這些行為之所以產(chǎn)生的慣性機(jī)制及其結(jié)果。不斷推出新產(chǎn)品不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致不斷推出新產(chǎn)品的機(jī)制及其對(duì)市場(chǎng)的號(hào)召力才是核心競(jìng)爭(zhēng)力；優(yōu)秀的客戶服務(wù)不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，發(fā)現(xiàn)客戶服務(wù)重要性并高效提供之的機(jī)制及形象才是；良好及時(shí)的危機(jī)處理手段不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，準(zhǔn)確判斷危機(jī)成因與發(fā)展、靈活應(yīng)對(duì)環(huán)境突變的機(jī)制及評(píng)價(jià)才是等等。那些很容易被觀測(cè)到的、直接產(chǎn)生市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)行為，從根本上說(shuō)是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的外在表現(xiàn)

形式。

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，必然會(huì)形成各種各樣的能力，可以通過(guò)以下三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷某種競(jìng)爭(zhēng)能力是否是核心競(jìng)爭(zhēng)力：第一，該種能力是否具有本企業(yè)個(gè)性優(yōu)勢(shì)且難以復(fù)制？第二，能力效用的產(chǎn)生和發(fā)揮機(jī)制是否穩(wěn)定？第三，該能力對(duì)企業(yè)健康快速發(fā)展的促進(jìn)作用是否持久？顯然，核心競(jìng)爭(zhēng)力不同于一般而言的競(jìng)爭(zhēng)力，當(dāng)前很多企業(yè)所自認(rèn)為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)際上只是該企業(yè)在一定時(shí)期、一定范圍內(nèi)的相對(duì)比較優(yōu)勢(shì)。核心競(jìng)爭(zhēng)力需要長(zhǎng)期培育，所以我們很難判定一個(gè)成立不久的企業(yè)是否具有核心競(jìng)爭(zhēng)力，至少其穩(wěn)定性尚待檢驗(yàn)。

[核心競(jìng)爭(zhēng)力真的遙不可及？]

2003年春夏之交，中國(guó)部分地區(qū)發(fā)生了sars疫情，世界其它30余個(gè)國(guó)家也不同程度地受到了sars的侵襲。很快，中國(guó)國(guó)內(nèi)8家保險(xiǎn)公司紛紛推出了sars險(xiǎn)種，而境內(nèi)外資保險(xiǎn)公司“美國(guó)友邦保險(xiǎn)”、境外其它國(guó)家和地區(qū)的保險(xiǎn)公司卻全都沒有推出專門的sars險(xiǎn)種。是國(guó)內(nèi)企業(yè)在對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)速度、發(fā)現(xiàn)并滿足市場(chǎng)需求方面更勝一籌嗎？實(shí)際上，國(guó)外保險(xiǎn)公司在每一個(gè)險(xiǎn)種設(shè)計(jì)上，都需經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期浩大的數(shù)據(jù)收集及復(fù)雜的分析精算，以確定合理的保費(fèi)和保額等，這種通行的做法不僅是對(duì)公司資本安全和收益的保證，更體現(xiàn)了保險(xiǎn)公司對(duì)社會(huì)和投保人的責(zé)任心，體現(xiàn)了保險(xiǎn)公司的專業(yè)水平。顯然，幾個(gè)月時(shí)間、數(shù)千個(gè)樣本是無(wú)法滿足險(xiǎn)種設(shè)計(jì)需要的。

在有些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的眼中，核心競(jìng)爭(zhēng)力就像傳說(shuō)中瑤池的蟠桃——美味可口而又遙不可及。而另有一些企業(yè)，如：前述保險(xiǎn)公司，在追求核心競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中，卻又不知不覺地抓住了投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力的尾巴。核心競(jìng)爭(zhēng)力難道真的是可觀而不可得的“水中花”嗎？

企業(yè)要想培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，在首先明確核心競(jìng)爭(zhēng)力與投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力之間差異的同時(shí)，還必須要樹立兩個(gè)前提性的經(jīng)營(yíng)心態(tài)：其一，視發(fā)展品質(zhì)重于利潤(rùn)。利潤(rùn)應(yīng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果而非目標(biāo)，如果企業(yè)將利潤(rùn)放在第一位的話，那么終將在追逐利潤(rùn)的過(guò)程中喪失方向，這樣的教訓(xùn)不勝枚舉。其二，視發(fā)展品質(zhì)重于規(guī)模。進(jìn)入世界500強(qiáng)是許多中國(guó)企業(yè)家最大的目標(biāo)，如何盡快將企業(yè)規(guī)模“做大”也就順理成章地凌駕于“做強(qiáng)”之上，而沒有質(zhì)的約束，量的快速擴(kuò)張常常會(huì)以質(zhì)的進(jìn)一步下滑為代價(jià)。

企業(yè)可以通過(guò)投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力快速提高自身實(shí)力，同時(shí)逐步培育自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的條件創(chuàng)造者和資源支持者。微

軟通過(guò)技術(shù)創(chuàng)新獲得了“投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力”，快速積聚資本后確立了自己最強(qiáng)勢(shì)的“核心競(jìng)爭(zhēng)力”——規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)的建立以及用戶近乎無(wú)法承受的高昂轉(zhuǎn)換成本；海爾通過(guò)服務(wù)獲得了“投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力”，然后建立了資源整合能力等核心競(jìng)爭(zhēng)力；希望集團(tuán)通過(guò)發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)空隙獲得了“投機(jī)競(jìng)爭(zhēng)力”，進(jìn)而培育了借鑒與創(chuàng)造的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

卓越企業(yè)之所以卓越，一個(gè)重要的共同推動(dòng)要素是對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重視與培育

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