薪酬激勵(lì)是目前中國(guó)大多數(shù)企業(yè)中，最重要也是最有效的激勵(lì)手段，因此薪酬管理在企業(yè)中具有非同一般的重要意義。本文作為“理性”與“感性”的立體人力資源管理系列文章之一，從薪酬管理的“理性”與“感性”兩個(gè)角度進(jìn)行探討，以期為讀者呈現(xiàn)一個(gè)立體的薪酬管理。



　　一、薪酬管理的“理性”


　　薪酬管理伴隨者中國(guó)企業(yè)對(duì)人力資源管理的探索與實(shí)踐，已經(jīng)具備了較為成熟的理論體系，有了初步固化的“理性”內(nèi)容。

　　1、薪酬管理的市場(chǎng)導(dǎo)向

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，薪酬其本質(zhì)是人力資源的市場(chǎng)價(jià)格，所以，任何企業(yè)的薪酬水平，都不能脫離了市場(chǎng)而孤立存在。薪酬水平高低，其決定因素是市場(chǎng)，具體企業(yè)選擇領(lǐng)先型薪酬戰(zhàn)略，還是跟隨型薪酬戰(zhàn)略，只是根據(jù)市場(chǎng)薪酬水平，所做出的或高或低的抉擇而已。所以，企業(yè)在進(jìn)行薪酬管理的過(guò)程中，外部薪酬市場(chǎng)調(diào)查是不可缺少的。企業(yè)規(guī)模越大，企業(yè)所跨的地域越廣，外部薪酬調(diào)查的必要性也越強(qiáng)。



　　2、薪酬管理的企業(yè)支付能力約束


　　在咨詢項(xiàng)目過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，不論是國(guó)有企業(yè)還是民營(yíng)企業(yè)，少有吝嗇支付員工更高薪酬的，而只不過(guò)企業(yè)自身的支付能力強(qiáng)弱不一，以致薪酬水平有高有低。企業(yè)在薪酬管理過(guò)程中，也的確需要從企業(yè)的實(shí)際支付能力出發(fā)，選擇適合于自己的薪酬戰(zhàn)略。選擇超出企業(yè)支付能力的薪酬戰(zhàn)略，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種冒險(xiǎn)，如果嚴(yán)重超出，則將成為企業(yè)的一項(xiàng)賭博，是不“理性”的行為。



　　3、薪酬管理的崗位價(jià)值導(dǎo)向

　　崗位價(jià)值是指各崗位所承擔(dān)的責(zé)任、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)、工作難度大小，是企業(yè)內(nèi)部各崗位薪酬差異的評(píng)判依據(jù)，一般通過(guò)系統(tǒng)的崗位評(píng)估，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)其大小的界定。隨著中國(guó)管理咨詢的發(fā)展，本土的咨詢顧問(wèn)將海氏崗位價(jià)值評(píng)估工具引進(jìn)，進(jìn)行了本土化改造，并且根據(jù)不同企業(yè)關(guān)注價(jià)值點(diǎn)的不同，進(jìn)行個(gè)性化設(shè)計(jì)，從而提升了崗位價(jià)值評(píng)估的準(zhǔn)確性與有效性，受到了企業(yè)家們、HR經(jīng)理們的歡迎。這使得崗位價(jià)值評(píng)估，成為了企業(yè)薪酬管理的必備工具——一提到薪酬管理，就不得不提崗位價(jià)值評(píng)估。事實(shí)也證明了，崗位價(jià)值評(píng)估確實(shí)為企業(yè)的薪酬管理提供了一個(gè)有力的理論依據(jù)，讓本來(lái)很“感性”的薪酬，一下子“理性”了很多。


　　4、薪酬管理的業(yè)績(jī)導(dǎo)向 aliqq

　　企業(yè)薪酬支付要與業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，已成為企業(yè)的共識(shí)。這種聯(lián)動(dòng)，從兩個(gè)層面進(jìn)行：一是公司薪酬總量與公司總體業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，即讓薪酬與公司的收入、利潤(rùn)等關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)聯(lián)動(dòng)，以引導(dǎo)員工個(gè)人關(guān)注公司業(yè)績(jī)的達(dá)成；二是薪酬發(fā)放、調(diào)整與個(gè)人的業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，即個(gè)人的工資發(fā)放要由受當(dāng)期業(yè)績(jī)完成情況調(diào)節(jié)，個(gè)人的工資調(diào)整，由個(gè)人總體業(yè)績(jī)水平來(lái)決定，從而真正體現(xiàn)“干多干少不一樣，干好干壞不一樣”，有效引導(dǎo)員工建立一種 “個(gè)人拿多少工資，由自己說(shuō)了算，由個(gè)人的業(yè)績(jī)說(shuō)了算”的意識(shí)。我們一般說(shuō)，“只有讓薪酬動(dòng)起來(lái)，才能更具有激勵(lì)性”，薪酬與業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，就是讓薪酬動(dòng)起來(lái)，以充分挖掘其激勵(lì)作用的最重要手段。

　　二、薪酬管理的“感性”

　　1、薪酬管理要達(dá)到的感性目的——員工對(duì)“三個(gè)公平”的感受


　　按照經(jīng)典的薪酬管理理論，員工對(duì)薪酬的滿意度，薪酬的激勵(lì)作用，主要來(lái)自于員工的三個(gè)公平感：外部公平感、內(nèi)部公平感與個(gè)人公平感。 aliqq

　　（1）外部公平感。薪酬的外部公平感來(lái)自于個(gè)人與市場(chǎng)薪酬的比較。作為企業(yè)是通過(guò)外部薪酬調(diào)研，選擇適宜的薪酬戰(zhàn)略，與市場(chǎng)薪酬接軌來(lái)實(shí)現(xiàn)外部公平的。同時(shí)，企業(yè)要在支付能力允許的范圍內(nèi)，盡可能提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，以實(shí)現(xiàn)薪酬管理的良性循環(huán)——企業(yè)必須支付有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，才能獲得優(yōu)秀的人才，優(yōu)秀的人才才能創(chuàng)造更多的附加值，有了更多附加值，就能越有能力支付有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬，從而形成了薪酬管理的良性循環(huán)。


　　（2）內(nèi)部公平感。薪酬的內(nèi)部公平感是來(lái)自于內(nèi)部員工的相互比較。企業(yè)主要是通過(guò)崗位價(jià)值評(píng)估，確定崗位的相對(duì)價(jià)值，來(lái)實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平。但是崗位價(jià)值評(píng)估，往往只能做到崗位價(jià)值的排序，而很難評(píng)估出員工之間到底差多少合適，所以，薪酬相對(duì)價(jià)值是“評(píng)” 出來(lái)的，但其絕對(duì)數(shù)量還是“定”出來(lái)的。所以，在咨詢項(xiàng)目過(guò)程中，我們一般建議企業(yè)采用“密薪制”，從而切斷員工之間的比較，沒(méi)有比較，則沒(méi)有了產(chǎn)生內(nèi)部不公平的來(lái)源，這也是幾乎所有成熟外資企業(yè)的一貫做法。

　?。?）個(gè)人公平感。薪酬的個(gè)人公平感主要來(lái)自于員工與個(gè)人努力程度、業(yè)績(jī)水平的比較。如果員工努力程度增加，而薪酬沒(méi)有相應(yīng)增加，則說(shuō)明薪酬不具有激勵(lì)性，那么員工的積極性也肯定會(huì)受影響。企業(yè)一般通過(guò)設(shè)置薪酬與對(duì)個(gè)人的業(yè)績(jī)考核掛鉤來(lái)實(shí)現(xiàn)，同時(shí)，通過(guò)寬帶薪酬的設(shè)置，為員工提供足夠的薪酬晉升空間。

　　2、薪酬定位中要考慮的感性變量——個(gè)人能力因素

　　“同崗?fù)?rdquo;曾一度被認(rèn)為是合理的薪酬支付方式，但隨著各崗位工種技術(shù)、知識(shí)復(fù)雜程度的提高，隨著人們對(duì)薪酬管理認(rèn)識(shí)的深入，薪酬管理中能力因素越來(lái)越被重視，“同崗未必同酬”正在成為薪酬管理的正統(tǒng)思想。企業(yè)在給具體員工薪酬定位時(shí)，除了要考慮市場(chǎng)、崗位價(jià)值因素之外，還要根據(jù)任職人的學(xué)歷高低、能力大小、經(jīng)驗(yàn)多寡對(duì)任職人的薪酬進(jìn)行二次歸位?？紤]能力因素的原因，首先是在同樣的崗位上，不同能力水平的人所創(chuàng)造的附加價(jià)值，差異是很大的；其次，薪酬管理作為企業(yè)管理中的一部分，要服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略安排，“讓一頭驢子和一頭騾子同時(shí)來(lái)拉磨，從崗位價(jià)值以及在本崗位上創(chuàng)造的附加值來(lái)說(shuō)，他們應(yīng)該有同樣的薪酬。但企業(yè)可能考慮將來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，用騾子暫時(shí)來(lái)拉磨，是做的一項(xiàng)人才儲(chǔ)備，而如果用對(duì)驢子的薪酬支付給騾子，可能就很難留住騾子，從而導(dǎo)致了公司人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略的落空。”
　3、薪酬管理中要運(yùn)用的感性手段——讓員工對(duì)薪酬管理有一個(gè)理性的認(rèn)識(shí)

　　前面提到過(guò)，我們建議企業(yè)采用“密薪制”，但保密的只是工資數(shù)額本身，而對(duì)薪酬制定的過(guò)程、薪酬制定的“理性”依據(jù)、薪酬的導(dǎo)向機(jī)制等內(nèi)容，需要充分與員工溝通，讓員工有一個(gè)全面、深刻的認(rèn)識(shí)，以使薪酬管理激勵(lì)作用發(fā)揮的最大化。


　　我們?cè)谧稍冺?xiàng)目過(guò)程中，一般會(huì)讓員工參與崗位價(jià)值評(píng)估；在薪酬體系設(shè)計(jì)出來(lái)后，要對(duì)薪酬管理體系設(shè)計(jì)的思路及薪酬定位的方法，進(jìn)行全員宣貫。通過(guò)以上手段的實(shí)施，讓員工參與薪酬的制定，將公司的關(guān)注點(diǎn)、導(dǎo)向傳遞給每位員工，從而讓每位員工認(rèn)可公司薪酬體系，最大化的發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。 aliqq

　　4、薪酬變革中要注意的感性要素——尊重歷史

　　企業(yè)引進(jìn)咨詢公司，設(shè)計(jì)薪酬管理體系，往往會(huì)以薪酬變革的形式進(jìn)行。而涉及到變革，就容易沖擊一部分人的利益，尤其是公司的創(chuàng)業(yè)伙伴、老員工，因?yàn)檫@部分人，很多存在知識(shí)老化、崗位價(jià)值貶值的狀況。我們將員工薪酬與市場(chǎng)、崗位價(jià)值、業(yè)績(jī)、能力等因素關(guān)聯(lián)后，往往出現(xiàn)了要降低這批人薪酬水平的客觀要求。但如果強(qiáng)行變革會(huì)讓這些人產(chǎn)生抵觸情緒，從而阻礙薪酬變革的正常進(jìn)行。 aliqq

　　在為企業(yè)設(shè)計(jì)、導(dǎo)入薪酬管理體系時(shí)，我們一般采取既尊重企業(yè)歷史，又不影響薪酬體系正常執(zhí)行的辦法，比如在為某國(guó)有企業(yè)設(shè)計(jì)、導(dǎo)入薪酬體系時(shí)，我們采用了“薪酬歸位時(shí)保持不變執(zhí)行，將來(lái)薪酬普遍提升時(shí)，這些員工薪酬維持不動(dòng)，直至其薪酬步入公司統(tǒng)一的薪酬體系為止”的辦法，有效解決了這一問(wèn)題。

　　三、“理性”與“感性”的結(jié)合

　　薪酬管理的“理性”更加強(qiáng)調(diào)薪酬的科學(xué)性，而其“感性”則強(qiáng)調(diào)了薪酬的“激勵(lì)性”與“可行性”。薪酬管理沒(méi)有了“理性”，則沒(méi)有了章法，就會(huì)出現(xiàn)薪酬的隨意性，也就是現(xiàn)在中國(guó)很多企業(yè)，在憑著感覺(jué)進(jìn)行薪酬管理的情況；但如果完全理性，沒(méi)有了感性支撐，則找不到了薪酬管理的目的，變得為了薪酬管理而做薪酬管理。所以，薪酬管理的“理性”與“感性”是缺一不可、緊密相連的。

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