一直以來(lái)，業(yè)績(jī)管理中的評(píng)估問(wèn)題始終是管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)話題。在中國(guó)，“人治”與“法治”的經(jīng)典辯題更使“評(píng)估”帶著轉(zhuǎn)變管理觀念，建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的意味粉墨登場(chǎng)，成為我們本土企業(yè)人力資源管理變革的首要議題之一。從“德、能、勤、績(jī)”到“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)”再到“平衡計(jì)分卡(BSC)”，無(wú)論業(yè)績(jī)管理的世界潮流是在靠近還是遠(yuǎn)離評(píng)估，而我們則執(zhí)著地把評(píng)估奉為其根本?？墒牵瑢?shí)際情況并非盡如人意，“評(píng)估”似乎并未給我們的管理者做出投桃報(bào)李的回應(yīng)。最近一家剛剛做完業(yè)績(jī)管理咨詢的民營(yíng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展部經(jīng)理不無(wú)感慨地對(duì)我說(shuō)：“對(duì)我們而言，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估只是先讓經(jīng)理和員工們先找點(diǎn)管理的感覺(jué)，要做到科學(xué)，落到實(shí)處。

本土企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的４類困境

困境１：沒(méi)有良好的管理基礎(chǔ)
在一個(gè)人力資源管理網(wǎng)站上，有一個(gè)求助者提出的一組關(guān)于業(yè)績(jī)管理的問(wèn)題引發(fā)了不少爭(zhēng)論。原文如下： 在集團(tuán)公司中：
1、如何區(qū)分及設(shè)定營(yíng)銷副總裁及營(yíng)銷總監(jiān)的考核指標(biāo)；
2、如何區(qū)分及設(shè)定采購(gòu)及營(yíng)運(yùn)副總裁及采購(gòu)總監(jiān)的考核指標(biāo)；
3、如何區(qū)分及設(shè)定營(yíng)銷總監(jiān)及下屬企業(yè)銷售副總的考核指標(biāo)；
4、如何設(shè)定財(cái)務(wù)總監(jiān)的考核指標(biāo)；它與下屬企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)理的考核指標(biāo)中主要的區(qū)別在于哪里；
5、如何設(shè)定集團(tuán)研發(fā)總監(jiān)及下屬企業(yè)研發(fā)經(jīng)理的考核指標(biāo)；
6、如何設(shè)定行政總監(jiān)及人力資源總監(jiān)的考核指標(biāo)；
7、怎樣說(shuō)服決策層認(rèn)知到：設(shè)計(jì)不同的考核指標(biāo)必須由部門負(fù)責(zé)人共同參與溝通后制訂，以免閉門造車不切實(shí)際（糾正目前認(rèn)為只要集團(tuán)人力資源中心設(shè)定程序及指標(biāo)就可以的思想）……？
（摘自HR管理世界網(wǎng)站BBS）

很明顯，要回答這樣的問(wèn)題，通常首先是要拿崗位說(shuō)明書(shū)來(lái)看一下。雖然筆者不敢斷言這位求助者所說(shuō)的集團(tuán)公司其組織、崗位設(shè)計(jì)是否合理，但本土企業(yè)職能重疊，因人設(shè)崗的現(xiàn)象事實(shí)上是比較普遍的。我們大膽地假設(shè)上文中的“副總裁”們與“總監(jiān)”們?cè)诼氊?zé)上沒(méi)有什么重要的分別，集團(tuán)與下屬企業(yè)的職權(quán)也沒(méi)有劃定清晰（這是本土企業(yè)的常見(jiàn)現(xiàn)象），那么，用常規(guī)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估思路為這些“崗位”，或更確切地說(shuō)，為這些“人”設(shè)定“考核指標(biāo)”實(shí)際上是很難有令人滿意的結(jié)果的。道理很簡(jiǎn)單，有些崗位或者沒(méi)有存在的意義，或者不知道究竟應(yīng)該做什么，此種情況下的業(yè)績(jī)又從何評(píng)起呢？

現(xiàn)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的理論與實(shí)踐都趨向于關(guān)注業(yè)績(jī)與組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)聯(lián)，而非僅僅停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)優(yōu)劣評(píng)價(jià)的問(wèn)題上。本土企業(yè)的尷尬不僅在于組織和崗位問(wèn)題，而且戰(zhàn)略、流程等問(wèn)題都沒(méi)有理清，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的管理觀念仍然停留在對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的層面上。管理基礎(chǔ)、管理觀念與管理技術(shù)之間存在著巨大的不和諧，于是尋找一個(gè)既“科學(xué)合理”又“實(shí)際可行”的方案幾乎成了本土企業(yè)（的人力資源工作者）屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)的探索。

困境２：缺乏評(píng)估數(shù)據(jù)管理能力
確立了一個(gè)不錯(cuò)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，卻沒(méi)有能力提供相關(guān)的數(shù)據(jù)來(lái)反應(yīng)該指標(biāo)的情況，最終不得不放棄，這是確立業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方案時(shí)常見(jiàn)的問(wèn)題。比如對(duì)于一部分生產(chǎn)自動(dòng)化和管理計(jì)算機(jī)化程度較低的本土生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，要統(tǒng)計(jì)某個(gè)核心零部件的損耗率可能還會(huì)在諸如清點(diǎn)廢品、形成報(bào)表、統(tǒng)計(jì)分析等方面面臨技術(shù)和資源上的障礙，使該指標(biāo)的數(shù)據(jù)管理變得相當(dāng)艱難。而這樣的信息對(duì)于另外一些企業(yè)可能僅僅是計(jì)算機(jī)屏幕上幾個(gè)自動(dòng)生成的數(shù)字。

本土企業(yè)在關(guān)鍵業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)管理上的能力通常都比較薄弱。相當(dāng)多的企業(yè)在處理基本的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)時(shí)尚且不能游刃有余，對(duì)于其它管理環(huán)節(jié)上的數(shù)據(jù)就更難把握了。于是，一套科學(xué)合理的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)往往因無(wú)法統(tǒng)計(jì)分析而變得很不實(shí)用，而所謂實(shí)用的業(yè)績(jī)指標(biāo)往往既不關(guān)鍵，又不科學(xué)。本土企業(yè)的財(cái)務(wù)部門大多還都處于會(huì)計(jì)部門的地位，在運(yùn)營(yíng)控制上并沒(méi)有發(fā)揮太多的作用。而與此相反的是大多數(shù)跨國(guó)公司都建立了具有相當(dāng)規(guī)模和高度專業(yè)性的財(cái)務(wù)管理部門，其員工滲透在企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，負(fù)責(zé)收集、處理、分析關(guān)鍵的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，為管理決策提供重要的依據(jù)。（圖１為一家跨國(guó)公司采用的“紅綠燈”業(yè)績(jī)報(bào)表系統(tǒng)的樣例）


圖　一
沒(méi)有數(shù)據(jù)管理能力，要形成所謂“科學(xué)、客觀、公正”的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估方案就不太容易了。不少企業(yè)無(wú)奈之下，拿出所有的業(yè)績(jī)指標(biāo)都來(lái)做一個(gè)360度評(píng)估，結(jié)果一言堂式的主觀是沒(méi)有了，是否客觀、科學(xué)和公正則變得眾說(shuō)紛紜。

困境３：找不到好的評(píng)估形式
原先國(guó)有企業(yè)的評(píng)估方式通常是上級(jí)為下屬做評(píng)語(yǔ)，后來(lái)這種打分模式被套了頂“主觀”的帽子而被打入冷宮?，F(xiàn)在比較多的形式，是由人事部門牽頭，提出一套大體關(guān)乎“德、能、勤、績(jī)”的全方位考核辦法，所有部門遵照實(shí)施，結(jié)果就有了困境１中那個(gè)網(wǎng)上求助者提出的問(wèn)題７。又不知從何時(shí)起，360度評(píng)估成了一種管理時(shí)尚，于是連不容爭(zhēng)議的銷售額指標(biāo)都會(huì)被拿出來(lái)讓大家批評(píng)。評(píng)來(lái)評(píng)去，本土企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估一直在“客觀、公正”的理念下尋求出路，而“科學(xué)”或是因?yàn)椴灰鬃龅?，或是企業(yè)認(rèn)為“客觀、公正”就等于“科學(xué)”，所以在實(shí)踐中也就不怎么受人注目了。這大概也是為什么360度評(píng)估在本土企業(yè)頗為流行的原因，因?yàn)樗辽俳o人以一種“過(guò)程公平”的感覺(jué)。

然而，新生代的本土企業(yè)人力資源管理者們并不滿足于在這兩、三種形式里兜圈子，雖然他們可能沒(méi)有體驗(yàn)一流跨國(guó)公司的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式（其實(shí)很多身在跨國(guó)公司的員工也未必真正了解其業(yè)績(jī)管理的真諦，因?yàn)闃I(yè)績(jī)已不再是一個(gè)僅基于個(gè)人表現(xiàn)的問(wèn)題了），但隨手拾來(lái)的管理書(shū)刊和林林總總的研討會(huì)已足夠讓他們直覺(jué)地感到自己所在的企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估上的種種問(wèn)題。可是，被忽略的往往是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式背后的管理基礎(chǔ)、管理觀念、執(zhí)行能力等等問(wèn)題。于是，一些本土企業(yè)轉(zhuǎn)而在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的表現(xiàn)形式上做文章，比如用平衡計(jì)分卡格式存放原有的業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)在線的360度評(píng)估，并希望換一個(gè)新瓶子的同時(shí)能夠把里面的酒也一起換了。

困境４：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果難以有效地與薪酬掛鉤
散點(diǎn)式的薪酬分布，平緩的薪酬曲線，是本土企業(yè)薪酬管理的常見(jiàn)情況，這基本上就意味著一種無(wú)序的薪酬定位和平均主義的薪酬支付政策。而本土企業(yè)人力資源管理者常常無(wú)奈地寄希望于那個(gè)還不太“科學(xué)、客觀、公正”的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系與平均主義的薪酬體系之間的脆弱聯(lián)結(jié)能夠起到一些獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)作用。有時(shí)在“拉大差距，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的引導(dǎo)下，本土企業(yè)也會(huì)采取一些激進(jìn)的方法，大幅提高浮動(dòng)薪酬在薪酬總額中的比例，并使之與業(yè)績(jī)掛鉤。但通常是拿出一筆額外的開(kāi)支來(lái)增加這個(gè)比例，無(wú)形中是一種變向的大幅加薪。這在最初確實(shí)會(huì)起到一定的激勵(lì)效果，但時(shí)間一長(zhǎng)，初期的興奮沒(méi)有了，評(píng)估制度本身的問(wèn)題卻逐漸暴露出來(lái)。在金錢和業(yè)績(jī)指標(biāo)之間建立一個(gè)函數(shù)關(guān)系，我們幾乎總能找到一些與能力和努力無(wú)關(guān)的變量，評(píng)估的科學(xué)永遠(yuǎn)不能無(wú)懈可擊。

這里還要特別提一提國(guó)有企業(yè)。最近《中國(guó)企業(yè)家雜志》（2003年第６期）有一則標(biāo)題為“李毅中、劉明康放棄原企業(yè)股權(quán)”的報(bào)道頗為引人注目。前者原是中國(guó)石油化工股份有限公司董事長(zhǎng)，在公司2000年上市時(shí)關(guān)于高管薪酬改革方案中，除工資、獎(jiǎng)金外，他還有一項(xiàng)股票增值期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃；后者則持有中銀香港1735200股股票認(rèn)股權(quán)。而現(xiàn)在兩人雙雙調(diào)任，雖然都在仕途上有所發(fā)展，但上述權(quán)益卻要一并放棄。再聯(lián)想到國(guó)有企業(yè)老總賬面工資普遍低于骨干員工，國(guó)企老總退位難，以及賬面以外的灰色收入問(wèn)題，我們已經(jīng)很難把薪酬與業(yè)績(jī)掛鉤的問(wèn)題簡(jiǎn)單地劃入一般的人力資源管理問(wèn)題中去討論了。國(guó)有企業(yè)的高管薪酬問(wèn)題已經(jīng)被提到國(guó)企改革的高度，受到了方方面面的關(guān)注，而改革的目的之一則是提高國(guó)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，提高企業(yè)業(yè)績(jī)。而這里的業(yè)績(jī)與薪酬的關(guān)聯(lián)方案，既沒(méi)有太多國(guó)際經(jīng)驗(yàn)可循，更談不上有什么理論指導(dǎo)。在困境中探索，也許是我們唯一可做的事情。

本土企業(yè)在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估上的困境恐怕還不止這些。要走出困境，也許首先應(yīng)該了解一下這些困境的實(shí)質(zhì)。解決問(wèn)題是一種走出困境的方式，而換一種眼光看問(wèn)題有時(shí)也能有同樣的效果。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考模型

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考其主要目的是通過(guò)對(duì)評(píng)估目的、評(píng)估基礎(chǔ)和企業(yè)可以達(dá)到的評(píng)估能力的全面分析，來(lái)確定一種策略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式（見(jiàn)圖２）




評(píng)估的目的

評(píng)估的目的通常有兩種，“員工個(gè)人業(yè)績(jī)提升與激勵(lì)”和“組織業(yè)績(jī)提升”。前者著眼于通過(guò)激勵(lì)個(gè)體員工，提高其業(yè)績(jī)，進(jìn)而促進(jìn)組織業(yè)績(jī)，但這種遞進(jìn)關(guān)系通常是不必然的；后者則直接將視點(diǎn)放在了組織業(yè)績(jī)提升上。前者重視的是評(píng)估結(jié)論所形成的對(duì)業(yè)績(jī)優(yōu)劣的定性判斷；而后者則更關(guān)注評(píng)估結(jié)果對(duì)管理改善的提示作用（當(dāng)然實(shí)際上它仍然可以用來(lái)判斷業(yè)績(jī)優(yōu)劣）。

在不同的評(píng)估目的下，我們通常選擇不同類型的業(yè)績(jī)指標(biāo)。以“員工個(gè)人業(yè)績(jī)提升與激勵(lì)”為主要目的的評(píng)估通常選取與個(gè)人或小團(tuán)隊(duì)的工作投入，產(chǎn)出以及個(gè)人資質(zhì)有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，而且對(duì)指標(biāo)的量化程度，統(tǒng)計(jì)方式的嚴(yán)謹(jǐn)程度等都不能有太嚴(yán)格的要求。以“組織業(yè)績(jī)提升”為主要目的的評(píng)估通常選取與戰(zhàn)略、流程，以及跨職能團(tuán)隊(duì)有關(guān)的業(yè)績(jī)指標(biāo)，并且對(duì)指標(biāo)的質(zhì)量、統(tǒng)計(jì)方式等問(wèn)題有著較高的要求。

目前大多數(shù)的本土企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估主要出于第一種目的。雖然這一目的缺乏對(duì)真正的企業(yè)業(yè)績(jī)的充分關(guān)注和深入思考，但對(duì)于多數(shù)本土企業(yè)而言，它仍然能夠引導(dǎo)企業(yè)刷新管理理念，建立初步業(yè)績(jī)管理能力。而第二種目的則對(duì)評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力有著較高的要求。由于當(dāng)前主流的業(yè)績(jī)管理理論都趨向于討論針對(duì)第二種目的方法論，所以要嚴(yán)格地將諸如平衡計(jì)分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合業(yè)績(jī)管理IPM等相對(duì)較新的方法引入僅僅出于第一種目的下的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，通常不會(huì)成功。

評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力
評(píng)估基礎(chǔ)主要是指組織戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責(zé)等是否具備基本的合理性，并且是否被澄清。良好的評(píng)估基礎(chǔ)將使企業(yè)實(shí)施以組織業(yè)績(jī)提升為目的的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式成為可能，并且使企業(yè)能夠在追求關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的科學(xué)性和業(yè)績(jī)薪酬掛鉤的有效性時(shí)擁有更多的施展空間。而多數(shù)本土企業(yè)在這些方面都是比較薄弱的。這也導(dǎo)致本土企業(yè)當(dāng)前在業(yè)績(jī)管理上能夠選擇的變通方式非常有限。

評(píng)估能力主要是指評(píng)估數(shù)據(jù)管理能力，包括在數(shù)據(jù)生成、收集、處理、分析報(bào)告等工作上所能承擔(dān)的工作量和復(fù)雜程度。評(píng)估能力越高，就越能夠支持戰(zhàn)略性的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估；反之，企業(yè)也許會(huì)由于評(píng)估能力的限制而只能暫時(shí)性地選擇針對(duì)個(gè)人業(yè)績(jī)的評(píng)估。此外，在數(shù)據(jù)管理能力較為有限的情況下，經(jīng)理人的業(yè)績(jī)溝通技能也成為了一項(xiàng)重要的評(píng)估能力。評(píng)估能力不是一個(gè)獨(dú)立的方面，它與評(píng)估基礎(chǔ)有很大關(guān)聯(lián)。在運(yùn)營(yíng)流程，組織結(jié)構(gòu)還沒(méi)有理清的情況下，不僅難以生成有價(jià)值的業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)，而且對(duì)數(shù)據(jù)收集也會(huì)造成很大的困難。同時(shí)本土企業(yè)在數(shù)據(jù)處理和分析的技術(shù)上也相對(duì)不足，所以評(píng)估能力的總體情況并不理想。

不少管理者會(huì)對(duì)E化管理產(chǎn)生一種誤解，以為只要上了網(wǎng)絡(luò)，有了電子流程就可以大大提高數(shù)據(jù)管理能力。事實(shí)上E化管理是建立在現(xiàn)有的流程和結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上的，技術(shù)并不能解決流程和結(jié)構(gòu)本身的問(wèn)題，相反技術(shù)卻對(duì)流程和結(jié)構(gòu)提出了更為苛刻的要求。這也是為什么主流的ERP推行者都不再是單純的技術(shù)方案供應(yīng)商，而更具有雄厚的管理咨詢實(shí)力。IBM入主普華，聯(lián)想聯(lián)姻漢普便是典型的例證。

評(píng)估模式的選擇
如果企業(yè)在建立或者改革業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式之前，能夠全面的分析一下自己的評(píng)估目的、評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力的話，通常比較容易找到一種平衡了目的性、科學(xué)性和可操作性的評(píng)估模式。一個(gè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式將包含關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的數(shù)量、質(zhì)量、指標(biāo)分解的方式與程度、指標(biāo)與承擔(dān)者的關(guān)系、評(píng)估的形式、業(yè)績(jī)與薪酬的關(guān)聯(lián)方式以及其它方法性問(wèn)題。

評(píng)估模式的選擇既要服務(wù)于評(píng)估目的，又要適應(yīng)于評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力。為此，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的策略性思考將遵循三個(gè)主要原則：匹配性原則、優(yōu)先性原則和導(dǎo)向先于評(píng)估原則。

匹配性
匹配性原則要求評(píng)估目的、評(píng)估基礎(chǔ)、評(píng)估能力與評(píng)估模式之間必須相互匹配。評(píng)估模式既不能超越評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力所提供的可操作性框架，又要能夠順利達(dá)成評(píng)估目的。有時(shí)評(píng)估的目的相對(duì)于基礎(chǔ)、能力都過(guò)于激進(jìn)，企業(yè)就不得不采取一些分期實(shí)現(xiàn)目的緩和方式。不少本土企業(yè)具備了從戰(zhàn)略，組織的視角看待業(yè)績(jī)管理的眼光，但其評(píng)估基礎(chǔ)和能力往往不能與之匹配；而更多的是仍然停留在個(gè)人業(yè)績(jī)的視點(diǎn)上，卻在孜孜不倦地追求超越自身基礎(chǔ)和能力的“先進(jìn)模式”，最后總以“太超前”，或“洋方法水土不服”的結(jié)論收?qǐng)觥?

優(yōu)先性
然而匹配是偶然的，不匹配卻是普遍的，讓誰(shuí)做一些調(diào)整來(lái)匹配誰(shuí)，這就成了一個(gè)問(wèn)題。優(yōu)先性原則就是針對(duì)這個(gè)問(wèn)題提出的。理論上講，應(yīng)該是評(píng)估目的優(yōu)先，評(píng)估基礎(chǔ)和能力應(yīng)該被調(diào)整以適應(yīng)管理目的。然而，事實(shí)上評(píng)估基礎(chǔ)中的戰(zhàn)略、組織、流程等問(wèn)題如果以咨詢收費(fèi)來(lái)衡量，往往意味著幾百萬(wàn)甚至上千萬(wàn)現(xiàn)金，而建立強(qiáng)大的評(píng)估能力更可能意味著一筆長(zhǎng)期的持續(xù)性開(kāi)支。改革的代價(jià)高昂，使管理者有時(shí)不得不屈從于現(xiàn)狀。但哪怕邁進(jìn)一小步，至少比原地不動(dòng)或者后退要好許多。

不過(guò)，目的優(yōu)先仍然應(yīng)該是優(yōu)先性原則最終的選擇，只是在建立和改革業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式的過(guò)程中可以階段性地采取評(píng)估基礎(chǔ)和能力優(yōu)先原則，適度折衷管理目的，同時(shí)著力推進(jìn)評(píng)估基礎(chǔ)和能力的提升。

導(dǎo)向先于評(píng)估
有時(shí)我們會(huì)找到一些非常好的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，但卻沒(méi)有好的數(shù)據(jù)管理能力來(lái)支撐評(píng)估。導(dǎo)向先于評(píng)估原則建議盡量保留這些指標(biāo)。管理者可以先把一些重要的管理傾向性表述在這些關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)中，無(wú)須評(píng)估，這本身就是對(duì)預(yù)期業(yè)績(jī)的標(biāo)示。雖然說(shuō)沒(méi)有評(píng)估的指標(biāo)缺少了點(diǎn)推動(dòng)式的激勵(lì)，但它們的引導(dǎo)作用仍然不可忽視，況且中國(guó)人對(duì)于導(dǎo)向性一貫都不缺乏敏感。本土企業(yè)現(xiàn)在的管理問(wèn)題不少是在于管理層并沒(méi)有給出明確的管理導(dǎo)向，或者說(shuō)給的方法不夠巧妙，而評(píng)估本身倒未必是個(gè)關(guān)鍵。比如平衡計(jì)分卡給出的是一種建立業(yè)績(jī)導(dǎo)向的方法，它幾乎沒(méi)有談評(píng)估的問(wèn)題；資質(zhì)模型(Competency Model)更是明確描述出了企業(yè)所倡導(dǎo)的高業(yè)績(jī)行為（行為通常也納入業(yè)績(jī)的范疇，并更多與職業(yè)發(fā)展而非薪資相關(guān)聯(lián)）。誠(chéng)然，在評(píng)估上它們都有很多問(wèn)題亟待解決，但這并不妨礙它們把員工和管理人員的注意力引向企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵領(lǐng)域和員工核心資質(zhì)，由此形成的對(duì)業(yè)績(jī)的共同理解常常比評(píng)估要更有意義。

　　

運(yùn)用匹配性原則、優(yōu)先性原則和導(dǎo)向先于評(píng)估原則可以比較理性地選擇適合企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估模式。比如，當(dāng)企業(yè)評(píng)估基礎(chǔ)和評(píng)估能力較弱，評(píng)估目的定位為個(gè)人業(yè)績(jī)和個(gè)人激勵(lì)時(shí)，可以更多選擇針對(duì)個(gè)人投入產(chǎn)出以及個(gè)人資質(zhì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)；在指標(biāo)數(shù)量、復(fù)雜度、分解方式、分解程度等問(wèn)題上都應(yīng)當(dāng)選用簡(jiǎn)易的方案；整體的評(píng)估方案以突出業(yè)績(jī)導(dǎo)向性為主要目的。反之，當(dāng)企業(yè)具有較好的評(píng)估基礎(chǔ)和能力的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)逐漸轉(zhuǎn)向以組織業(yè)績(jī)?yōu)槟康牡脑u(píng)估；并在評(píng)估數(shù)據(jù)分析中更多關(guān)注數(shù)據(jù)所提示的管理問(wèn)題，而非對(duì)局部業(yè)績(jī)的定性判斷；且可以采用業(yè)績(jī)與薪酬脫鉤的方式，實(shí)施更穩(wěn)健的薪酬政策。

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