就像企業(yè)會(huì)用會(huì)計(jì)稽核來檢驗(yàn)財(cái)務(wù)一樣，領(lǐng)導(dǎo)者也需要一套個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)稽核表，借此檢驗(yàn)自己在領(lǐng)導(dǎo)能力上的缺失，并評(píng)估是否正一步步走向險(xiǎn)境。
　　當(dāng)我對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與政府領(lǐng)袖論及天才變笨蛋癥候群時(shí)，他們最常向我提出的一個(gè)問題就是：我怎么得知自己已陷于失敗的危險(xiǎn)中?雖然世上并沒有一套適用的早期預(yù)警信號(hào)，不過領(lǐng)導(dǎo)們可以定期詢問自己幾個(gè)相當(dāng)有用的問題，以了解自己距離危機(jī)邊緣究竟有多遠(yuǎn)。

　　就如同精明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)使用會(huì)計(jì)稽核來檢驗(yàn)其組織的財(cái)務(wù)健全性一樣，他們也可以運(yùn)用個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)稽核來檢驗(yàn)自己領(lǐng)導(dǎo)能力的健全程度，并且評(píng)估自己是否正一步步走向?yàn)?zāi)難。這些問題可以協(xié)助企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)反思他們的行動(dòng)可能造成之后果。這些問題如下：

　　你大部分的時(shí)間是否都耗在塞住漏洞與掩蓋缺失?

　　在大禍逐漸臨頭的組織中，領(lǐng)導(dǎo)往往已經(jīng)失去宏觀能力。他的注意力總是短淺也局限于防堵迫在眉睫的危機(jī)。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)為了以最妥善的方式處理最新的壞消息、為了巧妙地隱瞞企業(yè)的所有弊病而耗盡所有的時(shí)間時(shí)，實(shí)際問題不是被掃進(jìn)地毯下藏著，就是被拋在腦后而不予處理。

　　在瘋狂似地運(yùn)用各種把戲來極力粉飾太平之際，領(lǐng)導(dǎo)們也了解自己無非是在拖延時(shí)間，讓大問題留待日后解決。如果你經(jīng)過毫不留情的反省，發(fā)現(xiàn)自己總希望明天會(huì)更好，或許你就應(yīng)該改變現(xiàn)在的作為了。

　　你如何回應(yīng)組織內(nèi)出現(xiàn)的惱人異議之聲?

　　在我研究過的幾乎每一件領(lǐng)導(dǎo)愚行個(gè)案中，組織內(nèi)總有一個(gè)人或更多人發(fā)現(xiàn)大禍將至，而且認(rèn)真地向領(lǐng)導(dǎo)示警。但這些人非但未獲得贊賞，反而遭到責(zé)難。結(jié)果是，這些素質(zhì)良好的企業(yè)公民再也不愿意多事。

　　當(dāng)遇到更糟的情況時(shí)，許多員工將公司視為一艘將沉之船，紛紛棄船逃生。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該努力思考他們自己以及最接近他們的人，如何對(duì)待那些勇于揭露壞消息的員工?

　　誰是那個(gè)會(huì)告訴你國(guó)王沒穿衣服的人?

　　能夠擁有一群聽命行事的助理與顧問，是一件很棒的事。但你也需要一個(gè)實(shí)話實(shí)說的人，在團(tuán)隊(duì)邁向深淵之際提出諍言。比爾·蓋茨無疑是一位極具自知之明并擁有全球最優(yōu)秀智囊團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)，而且他讓史蒂夫·巴爾莫負(fù)責(zé)向他提出諫言，并且提供迫切需要的現(xiàn)實(shí)查核。

　　蓋茨說：打從一開始，我們就透過一種非常深刻的方式相互信任。有一位凡事存疑的懷疑主義者(如巴爾莫)輔佐尤為重要，因?yàn)槟切┳钊菀鬃兊敏斆c愚蠢的領(lǐng)導(dǎo)，他們本身的樂觀價(jià)值與積極前沖傾向決定了他們最擅長(zhǎng)建立組織性世界。

　你是否有覺得自己偉大的幻覺?

　　在幽默電影《陰陽界生死戀(Defending Your Life)中，奧伯特·布魯克斯所飾的角色，發(fā)現(xiàn)自己死后被迫見證并辯護(hù)自己一生的許多惡行，包括他的行事傲慢、自私與懦弱。所幸，我們永遠(yuǎn)也不必在這么一個(gè)苛刻的法庭中為自己的行為辯護(hù)。

　　但在個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)稽核的過程中，你應(yīng)該自問：自從我當(dāng)了領(lǐng)導(dǎo)以后，我的行為改變了嗎?我是否已經(jīng)變得如此重要，讓幾乎每個(gè)我認(rèn)識(shí)的人都在我面前恐懼畏縮，或?qū)ξ宜械耐话l(fā)奇想與要求都百依百順?我是否有時(shí)犯了錯(cuò)，但對(duì)自己從來堅(jiān)信不移?如果你對(duì)其中任何一個(gè)問題回答是，則你已經(jīng)處于妄自尊大的危險(xiǎn)。

　　你是否過度貪圖私利?

　　對(duì)絕大多數(shù)人而言，要自認(rèn)貪婪是件很難的事。我們都知道自己是如何費(fèi)盡千辛萬苦才攀上高位的。

　　永無休止地競(jìng)爭(zhēng)更多權(quán)力與地位，這項(xiàng)追逐本身已成為一項(xiàng)目標(biāo)。當(dāng)貪求更多的胃口主宰每一項(xiàng)決策時(shí)，真正的問題就出現(xiàn)了。

　　突然間，我們不只是想占有一切而已，事實(shí)上我們覺得自己有資格囊括一切。這種情況太容易發(fā)生了，因?yàn)槿藗儍A向?qū)⑦^去作為進(jìn)步或成功標(biāo)記的事物視為理所當(dāng)然。警覺的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)嘗試以回饋社會(huì)的方式，來抑制自己的貪欲。

　　現(xiàn)在是不是暫停片刻、考慮做些不同的事或什么都不做的好時(shí)機(jī)?

　　這是一個(gè)簡(jiǎn)單的問題，但卻也是最難回答的問題--特別是當(dāng)我們似乎已經(jīng)完全掌握自己命運(yùn)，而且萬里無云之際。我研究過的許多失敗領(lǐng)導(dǎo)，就是在風(fēng)浪最為平靜時(shí)摔跤。因此有時(shí)放緩腳步，甚至叫停以重新評(píng)估你的前進(jìn)路線，或許是最佳的策略。

　　許多領(lǐng)導(dǎo)者的不當(dāng)行為，就是起始于忙碌日常工作中倉(cāng)卒作出決定。這些決定或許看來無關(guān)緊要，或許它們可以交由部屬或助理處理，但決定一旦作出，后果就難以控制。

　　全錄公司(Xerox)帕洛奧托研究中心(PARC)當(dāng)年將一項(xiàng)決策權(quán)委交一位低層計(jì)劃經(jīng)理，結(jié)果鑄下大錯(cuò)。這位經(jīng)理向一位訪客展示全錄公司的新型電腦原型機(jī)，這位訪客正是史蒂夫·佐伯斯,他是蘋果電腦的共同創(chuàng)辦人,也是麥金塔(Macintosh)的創(chuàng)造者。

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