企業(yè)組織運行是靠人推動的。這人也就是構成企業(yè)組織內(nèi)部環(huán)境的四類活動主體——投資者、經(jīng)營人員、管理人員和作業(yè)人員。但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，推動企業(yè)組織運行的主導力量是完全不同的。盡管企業(yè)的發(fā)展需要多種多樣的資源組合，但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，企業(yè)組織運行所依賴的資源卻是不同的。資源的性質(zhì)不同，資源的主體也就不同。因而對應于企業(yè)發(fā)展的不同階段，其推動的主導力量也就不同。
相對于企業(yè)發(fā)展而言，如果所對應的推動主導力量，對企業(yè)組織運行發(fā)展的前途失去了信心，不愿再為企業(yè)的發(fā)展提供資源支持，處于這個發(fā)展階段上的企業(yè)也就不會有活力，也就不可能實現(xiàn)它應有的發(fā)展。
在創(chuàng)業(yè)階段，企業(yè)組織的運行需要大量的資金投入，是處于只有投入沒有產(chǎn)出的狀況。因而這就需要投資者這個資金資源主體，多做貢獻，多給理解，多給支持。當創(chuàng)業(yè)起步前的規(guī)劃與創(chuàng)業(yè)運行的實際發(fā)生一定背離時，只有投資者給予充分的理解，并在弄清問題真相的情況下，給企業(yè)組織運行提供所需的追加資金，企業(yè)組織運行才能延續(xù)下去。否則，企業(yè)也就難以走出創(chuàng)業(yè)階段。在這個階段，投資者就是推動企業(yè)組織運行的主導力量，新生的企業(yè)組織能否走出創(chuàng)業(yè)階段，完全取決于投資者的信心和最后的取舍。如果投資者對新生的企業(yè)組織失去了信心，這個企業(yè)也就不可能走出襁褓期而發(fā)展長大了。
因此，加入企業(yè)組織創(chuàng)業(yè)的有志之士，無論自己的學識多么廣，見解多么高，也都不能目中無人，我行我素，以致挑起與投資者的矛盾，使投資者因為人際關系問題而對企業(yè)組織運行的未來喪失信心。這在使企業(yè)失去走出創(chuàng)業(yè)階段的可能的同時，也因此會使自己失去應有的實現(xiàn)自我價值的舞臺。
也正是這個原因，創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)必須強化崗位角色管理規(guī)范化，通過崗位角色管理規(guī)范化的實施，在廣泛、全面調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性的基礎上，吻合與投資者的關系，以強化投資者對企業(yè)發(fā)展未來的信心。
企業(yè)的發(fā)展除了整合企業(yè)組織內(nèi)部活動主體所擁有的資源外，還必須從外部環(huán)境活動主體手中整合資源，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營資源的積累。沒有企業(yè)經(jīng)營資源的積累，也就沒有企業(yè)的發(fā)展。但在企業(yè)發(fā)展的不同階段上，企業(yè)組織運行所需的外部資源可能有主有次，因而所依賴的外部環(huán)境主體也就有所不同。因此，企業(yè)處于不同的發(fā)展階段，也就必須重點關注不同的外部環(huán)境活動主體，以獲得它對企業(yè)的認知、認同后，為企業(yè)組織運行所需資源提供支持。
在創(chuàng)業(yè)階段上，企業(yè)組織必須重點關注的外部環(huán)境活動主體，只能是產(chǎn)品客戶。創(chuàng)業(yè)新上項目產(chǎn)品是否能夠通過市場的檢驗，讓產(chǎn)品客戶認同之后接受它，并用自己手中的鈔票

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