重視人才從招聘開始

寶潔自己發(fā)展了一套衡量應聘者領導及解決問題的能力測試，過程具有目的性，并采取行為導向。應聘者過去的經(jīng)歷及成就將被檢驗，并找出下述能力的證明：領導、解決問題、優(yōu)先順序設定、主動性、事后追蹤和團隊合作的能力等。高級主管將提出招聘的結(jié)果，而相關改善方案也會持續(xù)地評估以后的招聘過程。

100%的內(nèi)部提升

公司堅持100%的內(nèi)部提升政策。內(nèi)部提升可以培養(yǎng)長久性的員工。既然未來的層來自內(nèi)部提升，公司必須聘用最好的人才，并協(xié)助他們進到最佳狀態(tài)。

寶潔公司經(jīng)理認識到自己的績效與發(fā)展下屬能力息息相關，所以協(xié)助下屬成功是他們的職責。這是通過“工作和發(fā)展策劃系統(tǒng)”(W&DP)來進行的，用于員工的提升、定薪和員工發(fā)展，每個員工的W&DP都有四個部分：

1)前一年計劃與結(jié)果相比;

2)需要進一步成長和發(fā)展的領域;

3)近期和長期的職業(yè)興趣;

4)下一年和發(fā)展計劃。

在公司，發(fā)展下屬潛能被認為是一件嚴肅的事情，而且是每個指導者的重要工作之一。

每個員工都是領導者

寶潔在鼓勵員工積極扮演領導者角色方面提供了很好的氛圍。前任寶潔認為：“別讓員工感到被過度，應該將責任與決策下放到組織基層。”層提出需求，如縮短新產(chǎn)品上市時間，提高服務，積極開展多元化，并全權交給一線員工負責，由每個團隊分工合作。

鼓勵員工勇于擔任領導者角色并不是所有主管可以對事業(yè)漠不關心。實際上，寶潔的主管花費許多時間深入事業(yè)的核心。比如，公司的高級主管需要經(jīng)常拜訪研發(fā)部門、生產(chǎn)部門并與交談。

完善的機制

寶潔認為，在職訓練是最好的訓練。寶潔將每天的經(jīng)營活動視為學習和的源泉。每個部門都有自己的訓練。比如，部門針對不同層級設計不同的和研討會。此外，寶潔的員工可以在全球找到和研討會的目錄，他們只要向上級咨詢并確認對個人發(fā)展是必要的，即可登記上課。

寶潔公司于1992年成立了寶潔學院，其宗旨在于將公司高級經(jīng)理的經(jīng)驗及理念傳授給其它年輕的員工，學院的教授來自公司的高級層，每年大約有4000名員工在寶潔學院接受。

最大財富是員工

寶潔公司在提高員工福利方面有悠久的歷史。早在19世紀80年代，寶潔首創(chuàng)了一周五天工作日及利潤分享制，震驚了美國產(chǎn)業(yè)界，激勵員工提高效率來抵銷福利的成本。1998年5月寶潔首創(chuàng)了全體員工享有員工認股選擇權 。

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