需要指出的是，如果培訓經(jīng)理在向有關管理者了解其哪些下屬人員需要進行什么培訓時，通過一定的方法對他們的經(jīng)驗判斷加以引導，則這種方法能夠收到較好的效果。比如，向被提問者展示或與他們一道定義其下屬崗位人員的勝任能力模型，來幫助他們分析其下屬人員哪些能力比較欠缺，進而做出需要進行什么培訓的經(jīng)驗判斷。又比如，向被提問者展示或者與其一道分析和定義其下屬崗位人員的任務模型（說明：這是我在兩年提出來的一個用于分析培訓需來的方法，實踐證明這個方法在分析培訓需求時十分有效。這一方法的大致內(nèi)容是，分析和定義特定崗位人員實現(xiàn)工作任務的流程，在此基礎上分析相關人員在哪些工作環(huán)節(jié)的能力比較薄弱。其薄弱之點就可能是需要通過培訓加以改善的方向。比如，一位管理者的通用任務模型或?qū)崿F(xiàn)管理目標的工作流程應該是：制定團隊工作目標→分解目標并相互承諾→制定和審議工作計劃→工作計劃的監(jiān)督實施→問題分析與解決→下屬培訓、輔導和激勵→下屬工作幫助和支援→總結(jié)和獎罰。當上級管理者據(jù)此“模型”分析其下屬管理人員的管理能力時，便能夠輕易地看到他們的在哪些管理工作環(huán)節(jié)的能力比較薄弱，而比較薄弱的環(huán)節(jié)，就可能是需要通過培訓加以改善的地方。我將在本系列文章的第24篇專門介紹這一方法，敬請關注。你如果感興趣，也可以閱讀我和秦俐女士合著的《成就卓越的培訓經(jīng)理》一書，在該書的第三章也有專門介紹）也可以幫助被提問者對哪些人員需要進行什么培訓做出有效的經(jīng)驗判斷。此外，由于被提問的管理者可能并不了解培訓，他們并不知道哪一培訓方式和哪類培訓師更能實現(xiàn)培訓目標。所以，培訓經(jīng)理在通過管理者的經(jīng)驗了解特定人員的培訓需求時，還應同時向他們說明各種可能選擇的培訓方式和各類培訓師的優(yōu)缺點。
 但是，這一獲取培訓需求的方法也有其局限性。
其局限性在于，公司領導和直線部門管理者可能并不懂得如何做培訓。在這種情況下，如果培訓經(jīng)理不能從上述三個方向（提供勝任能力模型、任務模型、培訓方式和培訓師的分類說明），則他們很可能無法有效地判斷其下屬員工哪些能力不足抑或是需要通過培訓提高哪些能力，以及應采取哪些方式和哪類培訓師來進行培訓。因為存在這種局限性，當公司領導和直線部門的管理者直接指出要讓他們的下屬員工進行什么內(nèi)容和方式的培訓時，最終的培訓效果可能并不理想或者可能出現(xiàn)不經(jīng)濟。

    此外，由于這種獲取培訓需求的方法比問卷調(diào)查法更為簡便（指不向被提問者提供相關勝任能力模型、任務模型、培訓方式和培訓師的分類說明），僅僅采用此種方法來獲取培訓需求，將不利于培訓經(jīng)理的成長，因為純粹按這種方法獲取培訓需求信息，毫無培訓經(jīng)驗的人分分鐘也能做到。

 

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