一個典型的案例就是連鎖超市沃爾瑪，沃爾瑪?shù)耐跖剖莾r格便宜，但價格便宜必然利潤率會降低，而沃爾瑪贏利的能力卻又是驚人的，沃爾瑪是如何統(tǒng)一這個矛盾的呢？其依靠的就是速度。沃爾瑪?shù)慕?jīng)營戰(zhàn)略之一就是提高商品的周轉(zhuǎn)效率，使資金一年可以周轉(zhuǎn)40次以上，是同行的數(shù)倍，也因此獲得了經(jīng)濟學很難解釋的贏利速度。

　　在說我們身邊的中小企業(yè)：某超市發(fā)現(xiàn)，雖然顧客沒有太多抱怨，但是他們等待結(jié)賬的時間太久了，于是便建立了同等規(guī)模超市兩倍數(shù)量的結(jié)算臺。雖然這樣增加了一些經(jīng)營成本，但所獲得的營收卻高出成本的十幾倍，并且為消費者留下了非常便利的超市的企業(yè)形象。如果顧客購買了家具后，所購買的家具能比顧客更早的被送到家中，顧客的滿意度我們可想而知。麥當勞以秒為計算單位的快餐提供速度便使消費者感受到了高質(zhì)量的服務，速度轉(zhuǎn)化為了滿意度，成為麥當勞成功的最主要因素之一。

　　那么，如何降低消費者的時間成本，提高企業(yè)經(jīng)營的速度呢？我們可以畫一張描述消費者消費過程的消費行為流程圖：將消費者從產(chǎn)生購買思想到購買活動結(jié)束的每個步驟按照順序排列出來，而后計算出每一個步驟所要消耗的時間。這時我們會發(fā)現(xiàn)，整個流程圖中很多步驟是浪費時間的，甚至是多余的，消費者有意識或無意識排斥的。這些多余或不重要的環(huán)節(jié)消耗了顧客大量的時間成本，如果可以優(yōu)化這些環(huán)節(jié)，提高速度，甚至裁減掉不必要的環(huán)節(jié)，就可以為顧客創(chuàng)造出更多的價值。

　　在無法進一步優(yōu)化流程時，可以巧妙地改變消費者對消費過程中時間的觀念，變相壓縮時間。如在消費等待過程中為其提供可消磨時間或吸引眼球的副產(chǎn)品、服務等，變相降低消費者消費時的時間成本。比如，候車室所播放的電視節(jié)目、點餐等待時提供的音樂或雜志等。筆者曾經(jīng)為一家醫(yī)院做整體策劃時就導入了“消滅讓患者心煩的等待時間”這一理念，主要內(nèi)容包括為候診者設置更舒適的候診環(huán)境和輕松的就醫(yī)體驗——編輯了一本定期出版，以介紹本院為主，傳達健康信息、休閑信息的DM雜志，讓患者在舒適環(huán)境中輕松閱讀，獲得感興趣資訊的過程中不知不覺地完成候診；因醫(yī)院的特殊性，總是會給患者一種緊張與壓抑的感覺，我建議其導入播放舒緩輕松的音樂及以優(yōu)美的自然環(huán)境為主題的電視節(jié)目，化解了患者等待時的焦慮與不安，得到了超乎想象的好評。

　　很多人認為商業(yè)活動中優(yōu)化時間，提高速度的方式只適合服務型企業(yè)，但事實并非如此，生產(chǎn)型企業(yè)也可以通過提升速度來增強競爭力。日本豐田汽車公司為了提高生產(chǎn)速度，開發(fā)出能搭配不同模具的生產(chǎn)設備，達到了可快速更換生產(chǎn)線的目的，因此可以迅速根據(jù)市場需求進行生產(chǎn)，其零庫存計劃也是建立在時間最優(yōu)化配置的基礎之上的。試想，如果顧客訂購一輛汽車，卻幾個月都拿不到車，豐田還能維持其最驕傲的零庫存計劃嗎？企業(yè)提高生產(chǎn)速度可以及時對市場變化做出反應，提供更新、更好的產(chǎn)品或服務，因此，提高速度即等于降低了市場風險。

　

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