從勝任能力的角度分析員工的培訓(xùn)需求，目前正被許多培訓(xùn)經(jīng)理所一致看好。這種方法被普遍看好有其內(nèi)在的邏輯：每一個(gè)崗位都需要有特定的能力，只要正確地定義了一個(gè)崗位所應(yīng)具備的能力和評(píng)估了從業(yè)人員的實(shí)際能力，就可以看到差距，進(jìn)而就可以分析和厘清哪些差距可以通過培訓(xùn)來加以彌補(bǔ)。這一方法的另一個(gè)好處是，可以顯示培訓(xùn)經(jīng)理的專業(yè)度。還由于這一方法通常為著名的公司所采用，在中小企業(yè)任職的培訓(xùn)經(jīng)理們往往會(huì)不自覺地傾向于采取這一方法。

采用這一方法在理論上講是可行的，但在實(shí)踐上則應(yīng)注意一些問題，否則就可能出現(xiàn)“正打歪著”，即你相信這一科學(xué)的方法能夠更準(zhǔn)確地讓你了解到員工的有效培訓(xùn)需求，但運(yùn)用這一科學(xué)方法的實(shí)際效果則可能并不能如你所愿。采取這一方法分析培訓(xùn)需求，主要有以下三-全球品牌網(wǎng)-個(gè)方面的問題值得引起你的注意。

首先，從勝任能力角度分析員工的培訓(xùn)需求的一個(gè)基本條件是要有勝任能力模型。如果沒有確切定義的勝任能力模型，便無法從勝任能力的角度來分析培訓(xùn)需求。毫無疑問這對(duì)于已經(jīng)建立了勝任能力模型的企業(yè)來說不是問題。問題是，對(duì)于那些沒有建立勝任能力模型的企業(yè)培訓(xùn)經(jīng)理來說，要從勝任能力的角度分析培訓(xùn)需求，他們首先就需要建立特定崗位的勝任能力模型。這幾乎做不到。因?yàn)榈谝?，建立公司各崗位的勝任能力模型并不是培?xùn)部門的事情，而是人力資源部門的工作，培訓(xùn)部門一般來說不應(yīng)該越俎代庖。第二，即便培訓(xùn)部門也可以來完成特定崗位的勝任能力模型建設(shè)，但這需要有足夠長(zhǎng)的時(shí)間，因?yàn)橐粋€(gè)勝任力模型必須獲得有關(guān)各方面人員的充分認(rèn)同，這意味著將必然存在大量的討論、溝通、修改方案。再有，建立勝任能力模型在技術(shù)上也并不容易。一般來講，建立在基層從事較簡(jiǎn)單工作的崗位員工的勝任能力模型可能比較簡(jiǎn)單，而建立中高層級(jí)崗位人員的勝任能力模型就不那么容易了，因?yàn)樵谄髽I(yè)組織的“金字塔”結(jié)構(gòu)中，職務(wù)越往上走，越是難于定義其應(yīng)具備的能力。而在幾乎所有的企業(yè)中更需要培訓(xùn)的是“金字塔”中上部的人員。

其次，即便有了勝任能力模型，如何基于能力模型評(píng)估特定人員的能力現(xiàn)狀和需要培訓(xùn)的內(nèi)容也是一個(gè)問題。比如，區(qū)域銷售經(jīng)理的能力模型中可能有一項(xiàng)應(yīng)具備的能力——“對(duì)行業(yè)市場(chǎng)和所負(fù)責(zé)的區(qū)域市場(chǎng)十分熟悉”，那么你如何評(píng)估區(qū)域經(jīng)理們的這種能力呢？如果發(fā)現(xiàn)他們的這一能力不足，你又如何為他們選擇適當(dāng)?shù)恼n程呢？又比如，在中層管理者的勝任能力模型中很可能存在一項(xiàng)“具備較強(qiáng)的輔導(dǎo)和培養(yǎng)下屬的能力”，那么你如何評(píng)估中層經(jīng)理們的這種能力呢？如果發(fā)現(xiàn)他們的這一能力不足，你又如何為他們選

擴(kuò)展閱讀

版權(quán)聲明：