今天，在廣闊的全球中產(chǎn)階級市場上，跨國企業(yè)正面臨贏利機遇。全球經(jīng)濟一體化積聚了龐大的客戶群：2011年，美國、歐洲、日本等成熟市場已經(jīng)擁有4億中產(chǎn)階級，而新興市場也擁有了3億～5億不等的中產(chǎn)階級。新興中產(chǎn)階級在巴西、中國、印度、印度尼西亞、墨西哥等新興市場大量涌現(xiàn)。
想成為全球中產(chǎn)階級市場的領軍者，企業(yè)首先應該把握目標市場的發(fā)展節(jié)奏。所有進行工業(yè)化的國家都會遵循“經(jīng)濟發(fā)展曲線”。處于工業(yè)化起步階段的經(jīng)濟體尚不成熟，但它們會漸漸發(fā)展為成熟經(jīng)濟體——增長相對平穩(wěn)、擁有大量老齡人口。“迅猛發(fā)展階段”是非常關鍵的中間過渡階段，這一階段的經(jīng)濟體開始進行城市化，經(jīng)濟發(fā)展迅猛，擁有大量青壯人口。
有三種不同類型的企業(yè)正在中產(chǎn)階級市場展開競爭。第一類是迅速崛起的區(qū)域性企業(yè)，在區(qū)域市場為處于金字塔底層的消費者提供低價商品。隨著消費者收入水平的提升，這些企業(yè)正漸漸地向國內(nèi)中產(chǎn)階級市場遷移，所提供的產(chǎn)品及服務功能越來越齊全，質量和品牌地位都有所提升。第二類是擁有國際視野的區(qū)域性企業(yè)，它們已經(jīng)在國內(nèi)中產(chǎn)階級市場上擁有穩(wěn)定份額，正在努力拓寬市場并提升影響力，充分利用現(xiàn)有的能力及知識，爭取能在全球中產(chǎn)階級市場上占得一席之地。第三類是那些來自日本、歐洲、美國等成熟市場的跨國企業(yè)，它們企圖調(diào)整現(xiàn)有產(chǎn)品線，以便抓住新興中產(chǎn)階級市場的增長機遇。
為成功立足中產(chǎn)階級市場，企業(yè)必須明確不同市場的不同需求，了解消費者對產(chǎn)品功能的反饋意見。然后，企業(yè)還需要根據(jù)具體需求，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行相應調(diào)整。例如，可口可樂在一些國家市場推出的產(chǎn)品使用蔗糖作為甜味劑，而在另一些市場則用玉米糖漿作為甜味劑。這些調(diào)整增加了產(chǎn)品和營銷組合的復雜度，也加大了相關業(yè)務部門和職能部門的操作難度。因此，企業(yè)必須加大開支并投入更多精力，尤其是那些采用集中管理以及規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。
有人認為，現(xiàn)在進入新興的中產(chǎn)階級市場還為時過早，而真相是“也許已經(jīng)遲了”。在不同行業(yè)，三類企業(yè)之間的競爭程度各有不同，而且某些行業(yè)已經(jīng)日趨飽和。例如，海爾、LG、三星、通用電器、惠而浦、伊萊克斯等企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了多數(shù)國家的家用電器市場。在不久前，海爾只是迅速崛起的區(qū)域性企業(yè)，LG和三星只是擁有國際視野的區(qū)域性企業(yè)，現(xiàn)在卻已成長為跨國企業(yè)。通用電器、惠而浦等跨國企業(yè)正在努力提升它們在新興中產(chǎn)階級市場上的份額，同時保持它們在發(fā)達國家的中產(chǎn)階級市場上的份額。
企業(yè)能否大幅贏利，很大程度上取決于它們能否在合適的時機進入新興中產(chǎn)階級市場。未能及時進入的企業(yè)，很有可能被擁有國際視野的區(qū)域性企業(yè)視為收購目標，沃爾沃、薩博等汽車制造企業(yè)已經(jīng)遭遇了這樣的命運。隨著競爭企業(yè)大量涌入，以及發(fā)達國家中產(chǎn)階級市場占全球中產(chǎn)階級市場的比例越來越小，發(fā)達國家市場上的中型企業(yè)很可能會淪為收購目標。
迅速崛起的區(qū)域性企業(yè)將發(fā)展成為具有國際視野的企業(yè)，那些具有國際視野的區(qū)域性企業(yè)將蛻變?yōu)槌墒斓目鐕髽I(yè)。這其中最大的差異在于，它們的競爭方式將發(fā)生變化，它們在進入市場時所擁有的資源將有所不同。企業(yè)越能明確把握自己所采用的方式方法，就越有可能向更高一級邁進。
（謝祖墀博士：博斯大中華區(qū)董事長。）
（編輯：王文正 ）

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