摘要：菲利普•科特勒認(rèn)為，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，要贏得勝利，就要滿足顧客需要，使顧客滿意，并向目標(biāo)顧客提供優(yōu)質(zhì)的價(jià)值。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍墓?yīng)商、制造商、分銷(xiāo)商直至顧客產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值傳遞的全過(guò)程，這一過(guò)程的最終目的就是為了創(chuàng)造顧客價(jià)值，一方面滿足顧客的特定需求，包括產(chǎn)品功能上的、服務(wù)上的、心里滿足感等方面的需求，即增加產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)值；另一方面通過(guò)降低顧客購(gòu)買(mǎi)的成本，包括訂貨成本、送貨成本、單價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)成本等來(lái)吸引顧客。在此基礎(chǔ)上，提出供應(yīng)鏈上的上、下游廠商應(yīng)當(dāng)圍繞創(chuàng)造“顧客價(jià)值”而不是以提升效率為目的進(jìn)行供應(yīng)鏈重組，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈上信息文化傳遞上協(xié)同和流程上的簡(jiǎn)化和快速響應(yīng)。
    在當(dāng)前激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境中，供應(yīng)鏈重組作為一種有效手段可以改善企業(yè)業(yè)績(jī)。但并非重組的企業(yè)就一定能獲得成功或提升市場(chǎng)業(yè)績(jī)，正如Hammer&Co. 公司的總裁哈默所說(shuō)，供應(yīng)鏈?zhǔn)?ldquo;處在重組的刃口上”。對(duì)于大多數(shù)一般企業(yè)而言，供應(yīng)鏈重組的最初目標(biāo)是在成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等企業(yè)內(nèi)部績(jī)效上獲得顯著改善，而不是實(shí)行以客戶為導(dǎo)向的戰(zhàn)略重組供應(yīng)鏈來(lái)增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)于未來(lái)而言，以“顧客價(jià)值”為目標(biāo)的供應(yīng)鏈管理才是獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、保證可持續(xù)發(fā)展的最佳工具。
    一、理論分析
    1、為什么要關(guān)注顧客價(jià)值？
    顧客價(jià)值是由于供應(yīng)商以一定的方式參與到顧客的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中而能夠?yàn)槠漕櫩蛶?lái)的利益，即指顧客通過(guò)購(gòu)買(mǎi)商品所得到的收益和顧客花費(fèi)的代價(jià)(購(gòu)買(mǎi)成本和購(gòu)后成本)的差額。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，顧客代表著市場(chǎng)份額，顧客是利潤(rùn)的源泉，顧客更是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心資源，如何獲取顧客，必須以“顧客價(jià)值”作為導(dǎo)向。
    2、什么是供應(yīng)鏈？
    供應(yīng)鏈（Supply Chain.SC）是80年代提出來(lái)的一個(gè)概念，它是指圍繞核心企業(yè)，通過(guò)對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從原料采購(gòu)開(kāi)始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷(xiāo)售渠道把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的過(guò)程?？梢?jiàn)，供應(yīng)鏈其實(shí)是一種業(yè)務(wù)流程，是指公司間的業(yè)務(wù)流程和關(guān)系—公司如何結(jié)成聯(lián)盟乃至更大的公司集團(tuán)，并調(diào)整他們的個(gè)別行為，以取得對(duì)每一個(gè)成員來(lái)說(shuō)都是更好的效益。
    3、顧客價(jià)值和供應(yīng)鏈之間的關(guān)系？
    從定義上看顧客價(jià)值包擴(kuò)兩個(gè)方面，一個(gè)是顧客獲得的“收益”，另一個(gè)是顧客花費(fèi)的“代價(jià)”，相對(duì)應(yīng)的分別是供應(yīng)鏈前端的研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新、產(chǎn)品質(zhì)量以及生產(chǎn)成本、銷(xiāo)售渠道、售后服務(wù)等，因此，現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下的競(jìng)爭(zhēng)，是圍繞顧客價(jià)值在整個(gè)供應(yīng)鏈上的競(jìng)爭(zhēng)。
    4、如何優(yōu)化供應(yīng)鏈？
    供應(yīng)鏈重組始于公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程再造，最典型的是重組完成訂單以及制造和采購(gòu)的業(yè)務(wù)流程，如今，這項(xiàng)重組工作已經(jīng)向前方和后方進(jìn)行了集成—即將重組延伸到供應(yīng)鏈的上、下游企業(yè)。而所有這些流程和節(jié)點(diǎn)都必須圍繞“顧客價(jià)值”展開(kāi)，一方面提高顧客滿意和附加價(jià)值，另一方面降低流程成本，減少過(guò)程浪費(fèi)；即以顧客需求的信息流來(lái)拉動(dòng)實(shí)物流和資金流，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈效益最大化。
    二、最佳實(shí)踐
    隨著信息技術(shù)和物聯(lián)網(wǎng)的高速發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始重視并嘗試進(jìn)行供應(yīng)鏈的優(yōu)化，雖然每家企業(yè)所處的環(huán)境和所存在的問(wèn)題不盡相同，但他們的共同目標(biāo)卻是一致的，那就是創(chuàng)造新的“顧客價(jià)值”。在圍繞顧客價(jià)值展開(kāi)供應(yīng)鏈管理時(shí)，大致有五種改進(jìn)方向或路線。
    1、通過(guò)信息流指導(dǎo)供應(yīng)鏈流程，達(dá)成以“顧客價(jià)值”為一致行動(dòng)準(zhǔn)則的最終目標(biāo)。
    首先，供應(yīng)鏈上存在多家公司，即便在一家公司內(nèi)部，不同部門(mén)、不同地區(qū)之間，也有不同的計(jì)劃，執(zhí)行時(shí)間表和流程，如果沒(méi)有協(xié)同一致的流程，在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過(guò)程中，會(huì)有各自為政甚至相互沖突的目標(biāo)。最好的解決辦法是所有供應(yīng)商、生產(chǎn)商、零售商共享各自的流程，并且該流程能夠高度概括到被管理層理解。如中石化的煉油系統(tǒng)與他的催化劑供應(yīng)商之間的購(gòu)銷(xiāo)協(xié)作關(guān)系就可以通過(guò)流程的重組來(lái)進(jìn)行優(yōu)化，即采用共享數(shù)據(jù)庫(kù)等信息技術(shù)，將生產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與催化劑供應(yīng)商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)連接起來(lái)。催化劑供應(yīng)商通過(guò)煉油廠商的數(shù)據(jù)庫(kù)了解其生產(chǎn)進(jìn)度，擬定自己的生產(chǎn)、采購(gòu)和發(fā)貨計(jì)劃。通過(guò)計(jì)算機(jī)將發(fā)貨信息傳給煉油廠，而收貨員在掃描條形碼確認(rèn)收到貨物的同時(shí)，自動(dòng)向催化劑供應(yīng)商付款。這樣，使供應(yīng)商的運(yùn)轉(zhuǎn)和下游生產(chǎn)廠商的運(yùn)轉(zhuǎn)密切聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的有效性，簡(jiǎn)化工廠的流程，縮短了生產(chǎn)、定貨周期并降低了庫(kù)存。
    2、簡(jiǎn)化供應(yīng)流程
    通過(guò)一些資料發(fā)現(xiàn)低效的工作流程極大的制約了大部分企業(yè)供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作。比如中石化催化劑公司有大部分業(yè)務(wù)是石化系統(tǒng)內(nèi)的煉油廠，對(duì)于這些特定的客戶，完全可以采用簡(jiǎn)化的供銷(xiāo)合同審批流程、銷(xiāo)售付款流程來(lái)提高企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)效率。另外，各個(gè)地區(qū)的催化劑生產(chǎn)廠商的客戶分布在全國(guó)各地，存在相互競(jìng)爭(zhēng)，極大的限制了資源的效率，同時(shí)物流成本加劇，庫(kù)存壓力增大，這些對(duì)于供應(yīng)鏈來(lái)說(shuō)是個(gè)極大的負(fù)擔(dān)，如何針對(duì)不同（地區(qū)、性質(zhì)等）的顧客進(jìn)行資源的重新配置和簡(jiǎn)化相關(guān)運(yùn)作流程是當(dāng)務(wù)之急。
    3、提高需求預(yù)測(cè)能力
    多年以來(lái)，人們習(xí)慣于盯著財(cái)務(wù)數(shù)字而不是產(chǎn)品數(shù)字，盯著預(yù)銷(xiāo)量而不是具體的銷(xiāo)售額。本質(zhì)上講，這種思維模式會(huì)導(dǎo)致員工盯著“公司要生產(chǎn)什么”，而不去考慮客戶真正需要什么。這樣就嚴(yán)重偏離了以顧客價(jià)值為核心的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)。因此增強(qiáng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性（包括產(chǎn)品種類(lèi)、數(shù)量、到貨時(shí)間）是另一個(gè)改進(jìn)的方向，首先要確定計(jì)劃部門(mén)的核心地位，將訂單化整為零，及時(shí)的銜接銷(xiāo)售和生產(chǎn)，并根據(jù)市場(chǎng)變化及時(shí)調(diào)整；其次建立銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的統(tǒng)計(jì)和分析模型，不斷增強(qiáng)預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性；最后，統(tǒng)一產(chǎn)品數(shù)量和財(cái)務(wù)金額的口徑問(wèn)題，防止由于價(jià)格波動(dòng)或其他因素導(dǎo)致數(shù)量和金額的不一致。
    4、提高產(chǎn)品供應(yīng)能力
    當(dāng)前市場(chǎng)日益呈現(xiàn)產(chǎn)品多樣化的競(jìng)爭(zhēng)趨勢(shì)，企業(yè)應(yīng)該有更多的供應(yīng)彈性更好的適應(yīng)市場(chǎng)的變化。首先，實(shí)施小批量定制化生產(chǎn)模式，改進(jìn)生產(chǎn)柔性；其次，建立科學(xué)合理的安全庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)，而并非憑經(jīng)驗(yàn)確定；最后，建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，并為客戶制定統(tǒng)一的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。
    5、重組供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)
    建立協(xié)調(diào)一致、溝通順暢的流程渠道來(lái)實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一的顧客價(jià)值鏈。比如，發(fā)完貨并不代表業(yè)務(wù)就此結(jié)束，而應(yīng)該與顧客保持一種伙伴關(guān)系，供應(yīng)商必須關(guān)注產(chǎn)品在客戶系統(tǒng)中的流通情況，并及時(shí)作出相應(yīng)的調(diào)整。這樣，才能保證整個(gè)價(jià)值鏈上，向顧客發(fā)出的是同一種聲音。
    三、觀念總結(jié)
　　總而言之，基于顧客價(jià)值的供應(yīng)鏈重組并非嘩眾取寵，既沒(méi)有必要重新構(gòu)建軟件平臺(tái)，也無(wú)需大筆燒錢(qián)。相反，一切源于簡(jiǎn)化，確定以顧客價(jià)值為一致目標(biāo)，從內(nèi)、外部流程入手，有重點(diǎn)的抓薄弱環(huán)節(jié)和不斷強(qiáng)化核心環(huán)節(jié)，最終實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈的整體的優(yōu)化。
　　當(dāng)然，冰凍三尺非一日之寒，基于顧客價(jià)值的供應(yīng)鏈重組不可能一蹴而就，而要經(jīng)過(guò)數(shù)年的苦心經(jīng)營(yíng)，甚至要經(jīng)歷反復(fù)和挫折方能修得正果，取得豐厚的回報(bào)。

作者系正略鈞策管理咨詢(xún)顧問(wèn)，如需轉(zhuǎn)載，請(qǐng)聯(lián)系正略鈞策市場(chǎng)部

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