在處理品牌危機的過程中，統(tǒng)一口徑就是為了讓大家明確什么話可以說以及如何表達，什么話則不能講。但是，最忌諱的是推卸責(zé)任，把責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)歸咎于客觀或他人身上，一點誠意都沒有，毫無疑問，該品牌必將無可救藥，在危機中倒下；其次是什么都不說，“無可奉告”一類的詞語就像艷星身上的那塊“遮羞布”，只會引起人們更強烈的好奇心。聯(lián)想到一些品牌在危機時刻，往往是鐵將軍把門，或者是用兩個保安用手封堵記者鏡頭，或者萬般無奈之中讓一兩個無關(guān)緊要的人物出場，卻都是一律的“無可奉告”一類的不合作言辭。他們的公關(guān)意識和處理危機的能力實在令人不敢恭維。

為了有效地止住謠言傳播，妥善處理危機，我們最好的辦法就是開誠布公，與受眾真誠溝通。坦誠地公布危機事件的真實情況以及不僅可以澄清事實、消除誤解、制止謠言，而且還可以讓公眾看到企業(yè)處理危機、解決問題的誠意。遇到暫時弄不清楚的問題應(yīng)承諾盡快提供相關(guān)信息，而對于不能提供的信息則應(yīng)誠懇地說明原因，取得對方的諒解，防止激怒新聞媒體。同時，在承擔(dān)相關(guān)責(zé)任時也要以危機事件的真實情況為基礎(chǔ)，對于自身的過失所造成的責(zé)任就要主動而誠懇地承擔(dān)，并采取相關(guān)的補救措施，以高姿態(tài)贏得受害者以及社會公眾的諒解；而對于責(zé)任不在己方的事件應(yīng)對受害者表示慰問和關(guān)切，并加強與各方的溝通，說明真實的原因，獲得社會公眾的理解和認同，從而最終維護品牌形象，減小了品牌危機事件的危害。像“三鹿”奶粉事件中，有關(guān)人員只是一味地推卸責(zé)任，結(jié)果“慘不忍睹”。

當然，開誠布公也有一個時機選擇的問題，根據(jù)危機公關(guān)的傳播原則——迅速而準確，那么開誠布公就有兩大時間點的選擇：一是危機發(fā)生的第一時間，二是危機真相大白的時候。

危機發(fā)生后，處理機構(gòu)的決策層要很快地作出自己的判斷，給危機事件定性，確定處理的原則、立場、方案與程序；及時對危機事件的受害者給予安撫，避免事態(tài)的惡化；同時在最短的時間內(nèi)把內(nèi)部已經(jīng)掌握的危機概況和危機處理舉措向新聞媒體做簡短說明，闡明己方的立場與態(tài)度，爭取媒體的信任與支持。在這里要避免一個誤區(qū)：在真相出來之前，盡量避免接見媒體。其實，就是你不接觸媒體，媒體也會編造出許多理由作猜測，國內(nèi)外許多品牌危機事件的升級就是由于沒有及時控制不利信息傳播的結(jié)果。請大家牢記，千萬不要試圖隱瞞，那樣只會使事情越來越糟糕，還不如及時與媒體接觸，爭取他們客觀真實地報道。重視處理危機的企業(yè)往往會及時設(shè)置危機信息傳播熱線，保證企業(yè)內(nèi)部信息的暢通，回答消費者的質(zhì)疑，為新聞媒體提供素材，發(fā)揮著信息樞紐作用。例如，因PPA事件康泰克被禁后，中美史克公司專門開通了800免費電話，為關(guān)心事件進展的人們解疑，取得了良好的傳播、溝通效果。

當品牌危機的來龍去脈全部搞清楚之后，品牌經(jīng)營者最好要組織一次大規(guī)模的新聞發(fā)布活動，把危機真相和最終結(jié)果匯報給公眾，為危機公關(guān)圓滿地劃個句號。其實，很多品牌危機事件最終選擇不了了之的結(jié)局，實在是非常不明智的選擇，這樣不但不會有利于品牌形象的恢復(fù)，反而會疏遠經(jīng)營者與消費者的關(guān)系，削弱品牌的聲譽。比如，歐典地板“假洋血統(tǒng)”事件，隨著時間的流逝，新聞媒體漸漸失去了興趣的前提，經(jīng)營者以為危機似乎已經(jīng)遠離了，但以前的市場地位卻已無法挽回；其實，它完全可以通過誠懇認錯和適當補償?shù)姆绞阶屍放茤|山再起，遠比現(xiàn)在夾著尾巴“做人”要好十倍。

順應(yīng)民意：品牌危機處理的第四原則

 

品牌最本質(zhì)的定義就是經(jīng)營者（主體）與消費者（受眾）之間心靈的烙印，因此，品牌危機實質(zhì)就是主體一方的表現(xiàn)與受眾的意愿產(chǎn)生重大矛盾，而廣大受眾的意愿就是民意，所以處理品牌危機的一項重大原則就是順應(yīng)民意，絕對不可與民意作對。

例如，上個世紀七八十年代，那場載入史冊的“雀巢”嬰兒奶粉的品牌危機就是由于品牌經(jīng)營者不能夠順應(yīng)民意而延續(xù)了十多年，而這場曠世日久的危機得以解決正是由于他們順應(yīng)了民意：1984年1月，雀巢公司宣布承認并實施了世界衛(wèi)生組織有關(guān)經(jīng)銷母乳替代品的國際法規(guī)。在危機事件的開端，人們開始關(guān)注奶粉導(dǎo)致嬰兒營養(yǎng)不良的問題時，雀巢公司試圖把它作為一個營養(yǎng)學(xué)的學(xué)術(shù)問題，提供了許多科學(xué)數(shù)據(jù)進行反復(fù)地證明和解釋。但是，卻沒有關(guān)注民意，不僅沒有正確對待社會活動家的批評建議，而且對一些教會領(lǐng)袖提出的嚴肅的道德問題也采取冷漠的態(tài)度。他們可不是簡單的人物，而是實實在在的民意領(lǐng)袖。就在他們的影響下，人們普遍感到他們合法而嚴肅的要求被雀巢公司忽視而激憤。于是，1977年一場著名的“抵制雀巢產(chǎn)品”運動在美國正式爆發(fā)了，美國奶制品行動聯(lián)合會的會員到處勸說美國公民不要購買“雀巢”產(chǎn)品。在被抵制的十幾年時間里，雀巢美國公司一直在承受著巨額的經(jīng)濟損失。

又如，在汶川大地震發(fā)生后的抗震救災(zāi)中，“捐款門”事件給其本人和公司造成的品牌危機就也是由于沒能夠順應(yīng)民意的結(jié)果。雖然大部分中國人在平日都沒有做慈善的習(xí)慣，但是“一方有難，八方支援”的概念卻深深地刻在絕大部分人的心頭，尤其是在國難當頭，這種理念更是無法阻擋，看看那些慷慨解囊和奮不顧身的鏡頭就可以感知一切。就在這個時候，民眾對于一家上年度盈利48億元的公司，僅僅捐出200萬，相當于四萬分之一，激起了一些網(wǎng)民的不屑。而當事人在3天后又發(fā)表著名的“10元論”，對民眾進行理性的說教，就這樣事件愈演愈烈，直到后來只有不斷地“無條件道歉”。而就在同時，另外一個同樣非常知名的地產(chǎn)商也只捐了區(qū)區(qū)的200萬元，但在民眾發(fā)表一些不屑的聲音之后，他能夠主動發(fā)表一些對災(zāi)區(qū)人民的同情和關(guān)注的言論，轉(zhuǎn)移話題，結(jié)果成功地避開了公眾的視線，安然無恙。其實，從理性和公正的角度講，做慈善是自愿的，不能強迫，不能索捐，而且那著名的“10元論”里頭絕大部分的內(nèi)容也是合理的，但是，此時此刻的民意不能認同，那就只好自認倒霉。

從上面兩大著名的案例可見，順應(yīng)民意對處理危機、解決問題是多么的重要和關(guān)鍵，同時也從另外一個方面證明了品牌就是心靈的烙印。那么順應(yīng)民意應(yīng)該注意那些要點呢？

一、把脈民意

把脈民意，應(yīng)該還算是比較簡單的，只需要拋棄自己主觀的一些成見，靜下心來仔細想一想民眾為什么反對或支持某種觀點和行為。像前面的第一個例子，應(yīng)該是雀巢公司忽視了民意，根本不把民意當回事。第二個例子，其實主人公應(yīng)該知道民意是什么，只不過太堅信自己心中的“真理”。

二、形莫若就

“形莫若就，心莫若和”是我國古代著名賢哲莊子的名言，非常具有大智慧。“形莫若就”是指表面上不如順從依就以示親近的意思。在品牌危機時期，我們一定要順從社會的主流輿論，附和他們的觀點以示認同?？傊诿舾袝r期，絕對不能與主流輿論唱反調(diào)，否則又會成為媒體的標題，引來新一輪輿論狂批。

三、心莫若和

從群體心理學(xué)可知，由于民意常常是不理性的，所以非常容易被一些突發(fā)的情感所煽動，難免會出現(xiàn)扭曲事實和真理的情況，因此，我們還有運用莊子說的“心莫若和”的智慧，它的本意是指內(nèi)心里不如順其秉性暗暗疏導(dǎo)的意思。在處理品牌危機時的實際應(yīng)用可以理解為，通過潛移默化的力量，諸如權(quán)威的第三者，尤其是民眾認同的那些權(quán)威人物進行默默地誘導(dǎo)，使其轉(zhuǎn)向更加理性和客觀，從而慢慢地理解和認同品牌經(jīng)營者的“苦心”。

給予補償：品牌危機處理的第五原則

 

保護消費者的利益，補償受害者的損失，是品牌危機處理的第一要義，因為，品牌真正的價值就藏在受眾的心里。只要是由于使用了本品牌的產(chǎn)品或服務(wù)而受到了傷害，品牌經(jīng)營者就應(yīng)該在第一時間向社會公眾公開道歉以示誠意，并且給受害者相應(yīng)的物質(zhì)補償；對于那些確實存在問題的產(chǎn)品應(yīng)該不惜一切代價迅速收回，并立即改進品牌的產(chǎn)品或服務(wù)，以表明企業(yè)解決危機的決心。由于需要付出代價，甚至數(shù)目還不小，對于一些比較“現(xiàn)實”的人來講往往難以理解，那么我就送你一句非常有用的俗話，“舍不了孩子，套不住狼。”下面的這個例子就是秉承這一要義而成為歷史上最成功的品牌危機處理案例。

1982年9月29日和30日，美國芝加哥地區(qū)有人神秘死亡，后來調(diào)查證實有兩位死者死亡前都服用了泰諾，發(fā)現(xiàn)泰諾里有人放了毒，當時泰諾的市場占有率是37％，芝加哥警方、FDA都發(fā)表通告，讓消費者在原因未查明前不要服用泰諾，媒體也大篇幅地報道這件事。生產(chǎn)泰諾的強生公司想把這個品牌的價值保留下來。專家認為這是不可能完成的任務(wù)，但是他們最后做到了，而且超乎想象，成功地轉(zhuǎn)為危機。他們是怎樣實現(xiàn)的呢？

強生公司在中毒事件發(fā)生后很短的時間內(nèi)收回了數(shù)百瓶藥品，并花了50萬美元向可能與此有關(guān)的對象及時發(fā)出信息，向消費者通告：支持暫時不要使用泰諾產(chǎn)品。次日，強生公司又宣布，消費者可以將購買的泰諾產(chǎn)品換購?fù)惍a(chǎn)品。為了向社會負責(zé)，該公司還是將預(yù)警消息通過媒介發(fā)向全國，隨后的調(diào)查表明，全國94%的消費者知道了有關(guān)情況。六周之后重新向市場投放了這種產(chǎn)品，并有了抗污染的包裝，即每一粒產(chǎn)品里都有自己另外的包裝，并大規(guī)模地向公眾推廣，公司CEO宣稱這完全不是商業(yè)的行為，這是他們應(yīng)該做的，跟消費者的利益掛鉤的東西。他們還以該事件為契機，變壞事為好事，利用倡導(dǎo)無污染藥品包裝趕走了競爭對手。結(jié)果它的市場占有率在同一年12月已經(jīng)回升24％，從37％到0％到回升24％。

這是一個不簡單的奇跡，其根本的原因就在于他們能夠做到保護消費者的利益，補償受害者的損失。18年后，美資企業(yè)天津中美史克公司幾乎重演了這樣的一出好戲。25年后，中資企業(yè)K品牌的櫥柜被查出甲醛釋放量超標后，遭遇品牌危機，為了讓消費者放心，其董事長在第二天的新聞發(fā)布會上做出驚人之舉：現(xiàn)場交給銷售商1000萬元的支票做質(zhì)量保證金，如果其品牌的產(chǎn)品有質(zhì)量問題，商家可以代其“先行賠付”。并同時宣稱，凡上年度的客戶，如果懷疑產(chǎn)品質(zhì)量有問題，廠家愿意提供免費檢測，如發(fā)現(xiàn)甲酫釋放量超標，承諾無條件退貨，并給予補償。從這些豪言壯語和驚人之舉中，我們可以看到一些經(jīng)營者在處理品牌危機的時候?qū)ΡＷo消費者利益和補償受害者損失的意識已經(jīng)非常強烈，這是非?？上部少R的事情。

注：以上內(nèi)容摘自拙著《品牌速成大師》P199-200，歡迎您參與“品牌速成”課題研究。
 

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