摘要 

把重點摘錄下來，用你自己的話引導團隊，朝你理想的方向前進，并試驗大家是否能包容不同意見、妥善運用時間，并按照議程開會。團隊會議的內容可包括：進度檢視、各案報告、重要事項宣布、后續(xù)工作的指派、未來會議的議程等。如果你召開的會議還具備下面這些條件，你一定會有一個成功的會議：會議準時開始并準時結束，（能夠提早結束會更好），成員覺得會開得不錯（表示這個會議沒有浪費大家的時間），也完成了某些事，而且在下次開會前，每位成員都有責任完成必要工作。

建立團隊使命宣言是許多團隊的第一項工作，也是讓成員練習實踐剛出爐行為準則的最佳機會。使命宣言做起來容易，而且沒什么風險。它是這個團隊存在的理由、決策的參考、希望達到的目的及自我評估的標準。使命宣言可以簡短如 “是的，我能！”這樣一句話，可印制在鈕扣、文具和旗子等上面；或長篇大論如某些公司的四張報告。

在召開使命宣言制定會議之前，先把下列問題發(fā)給每位成員?？梢笏麄儠孀鞔?，以強迫他們想得更久更仔細。

公司的存在目的是什么？

團隊要如何幫助公司達成目標？

公司的主要產品或服務項目是什么？

誰會從這個產品或服務中受惠？并以何種方式受惠？

關于使命宣言，最后再提醒一點：把它變成書面文字，并影印給每位成員，到處張貼，讓成員隨時隨地都看得到它、感受得到它的存在。每當團隊在做任何決定前，都應該參考使命宣言，看看其是否符合使命宣言的目標。

第三階段：增強能力

到這個階段，你的成員已經學會你所傳授的技能，但是還沒有完全熟練，融入日常行為中。換句話說，每當他們依據新的行為準則行事時，總是覺得不對勁。然而，到達這個實驗階段，就是對你個人的一大挑戰(zhàn)。增強能力階段是個充滿困惑、抗拒和沖突的階段。

前兩個階段的運用方式，對你可能并不造成太多的困擾，因為團隊成員還是把你視為老師，向你學習，而你也仍然保留大部分的領導權。你的成員想知道團隊的運作方式，和應具備的行為模式，而你也一五一十地告訴他們。了解團隊工作的好處之后，他們現在要親自體驗其中的樂趣，心中一定有相當程度的期待?？墒且坏┧麄儚?ldquo;后知后覺”階段進入“增強能力”階段時，會發(fā)現事實與期望差距過大。許多向來在開會時不聞不問的人，就會開始說出心里的話。而這些話，常常有許多是不中聽的。尤其是當這些想法伴隨著郁結許久的憤怒、挫折、怨恨，或敵意時，會更加難以入耳。你過去一再要他們積極發(fā)言；現在你及其它每位成員，更必須仔細傾聽。

要有耐心，用心傾聽，并一再強調團隊成員應該遵循的理想行為模式，并盡可能把每一個問題變成共同的問題來討論。假如有成員直接向你挑釁，例如：“都是你把我們害得這么慘！”，可請教對方為什么會“慘”，然后詢問其它成員的感受。如果成員有七位，至少會有兩位的反應和你一樣，而且因為此反應是來自平輩的同事，對挑釁成員所造成的沖擊也會比較大。提醒團隊成員在回饋意見時，對事不對人。要求他們要具體批評，不論是正面或負面的評價。而且在開口說話前，都要站在對方的立場想一想。換句話說，鼓勵團隊成員將心比心，為對方設想。

解決成員之間的沖突時，首先要找出問題的癥結。如果你能明確界定問題，找出解決辦法，要解決沖突并不困難。往往你需要解決的問題就是沖突本身。在你和成員共同努力，找出問題癥結后，接下來就要探討背后的原因和可行的解決之道。試著找出彼此的共識：這個團隊要完成什么使命？我們可以期待什么樣的結果？一旦你的成員弄清楚問題的核心，接下來你的職責就是傳授他們解決問題的技巧。

以下是解決問題的三個步驟：

界定問題 

要有彈性。在你搜集資料時，對問題的看法可能會和當初有所不同，而需要重新再界定。

搜集資料 

分析各方事實和意見后，看看問題是否已明確界定，或必須從另一個角度重新來看。

腦力激蕩 

在投影幕或白板上，把大家的想法用叢集圖畫出，使成員對各種想法都能一目了然。腦力激蕩時不要刪掉任何意見，或試圖推銷你自己的想法。等所有的辦法都記下來后，成員應該共同過濾、討論、刪減，并篩選最合適的方案。在這個過程中，要鼓勵成員貢獻所長，并且敞開心胸，接納不同的意見。同時，不要對成員的對錯做任何的判斷，鼓勵大家多多發(fā)言，再從中尋找共識；肯定正面的言行，說明負面言行的嚴重性；每一個解決方案都要詳細討論利弊得失，并每隔一段時間總結已達成共識的部分。

重點：

把共識視為過程，而非結果；投票表決，才是結果。所有想法都必須充分表達，讓每個人能充分了解。討論過程遠比達成結論更為重要。在增強能力階段，你最重要的職責之一是抗拒親自幫團隊解決問題的誘惑。鼓勵成員多朝幾個方向來思考，讓他們知道最安全的辦法，不一定就是最好的。引導他們——你已經不再是他們的老師——發(fā)展可行的行動方案。強調他們必須為自己所做的決定負責，也必須自己清除防礙行動的障礙。實現行動方案是他們的所應負起的責任。

要達到這個“增強能力”的階段，你可以看得出來，對他們而言，這是相當痛苦的階段。因為傳統(tǒng)的權力框架，或許不怎么樣，但至少是他們熟悉的方式。在傳統(tǒng)的權力架構逐漸改變時，他們的反應一點也不讓人意外。當你聽到成員開始問出下面這些問題時，你不禁會自問，這些沖突和敵意，到底從何而來？這些問題包括“這到底是誰的主意？”、“誰讓你來管理這個團隊的？”、“你只會告訴別人怎么做，你有什么資格來主持我們的會議？”

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