剛指導了小李，王經理又來到了信息情報專員小楊身邊：“小楊，前幾天讓你搜索競爭對手情報，你搜的怎么樣了。”

    “經理，我一直在進行，但是似乎情況沒有預想的好，網上的信息要么找不到，要么找到也是只言片語，不成體系，我很犯愁。”小楊說道。

    “哦，這個問題啊，這個不難，現(xiàn)在網絡這么發(fā)達，找個信息還是不難的，關鍵是看你的方法，現(xiàn)在行業(yè)網站、專業(yè)網站這么多，應該是好找的。我以前做信息情報專員的時候，就自己建立了搜索體系，比如在什么地方搜，用什么關鍵詞搜，都是有方法可以遵循的。你沒有找到，肯定還是方法的問題。”王經理開始介紹起自己的經驗。

    很快半個小時過去了，王經理絮絮叨叨說了一大堆，但是沒有幾句進到小楊的耳朵，小楊很清楚，王經理其實自己的思路也不清楚，所謂的經驗也是支離破碎不成體系的，不然自己也不會這么犯愁了，而且類似的對話雙方也進行了幾次，每次也都是無果而終，王經理說痛快了，溝通也就結束了。

    實際上，類似于王經理這樣的溝通風格，在很多中層干部的身上都存在。中層干部從員工過渡到經理，在從一個初級的經理經歷磨難達到資深，通常都經歷了一個痛苦的過程，這個過程中，他們的確積累了很多知識經驗和技能，這些都成為他們可以和后來者炫耀的資本。

    另外，作為一個過來人，他們在成長過程中也形成了一定的思維定勢，對于好壞的評判標準比較固定，比較強調穩(wěn)妥，而不會輕易冒險，他們喜歡成熟的方案，盡管這些方案需要改進的地方挺多，但是他們依然喜歡照章行事。所以，他們經常對員工布置工作的時候，要么不溝通直接安排，即便溝通，員工也很少有插話的份，當員工還沒有展開思路的時候，他們已經強制地把任務布置到位了，員工只有領命行事而無需發(fā)揮?；蛘邌T工剛開口，就被經理打斷了，“你別說了，我知道你要說什么，你別說了，聽我說。”

    就像前文中的小李和小楊一樣。他們當然希望自己能在工作任務中加入自己的思想，當然希望能有所創(chuàng)新，能用自己的方式完成工作，在工作成果里加入自己的思想，體現(xiàn)自己的智慧，能用不一樣的方法得到更有價值的結果，可是，由于經理的固執(zhí)，導致他們根本沒有辦法超越經理的想法，最后只得棄械投降。

    現(xiàn)在很多企業(yè)都在實施績效考核，績效考核的理念認為，經理和員工是績效合作伙伴關系，經理的績效來自于團隊績效，員工做得好，經理才能有更好的績效。而且經理的價值是幫助員工成長，那么，如果經理不能激發(fā)員工的積極性，員工的成長從何而來？

一個高效的經理一定是一個尊重員工的經理，而尊重員工從尊重的自主意識開始，也就是通常所強調的參與意識，讓員工能參與到與經理的互動中來，與經理一起探討工作目標，探討前進中的困難，探討可能遇到的障礙以及解決辦法。讓員工自己說出工作的具體步驟，第一步是什么，第二步是什么，為什么是這樣，當員工在經理的啟發(fā)下在，自己說出了答案，員工的成長就實現(xiàn)了，經理也就可以從一些細枝末節(jié)中解脫出來，做一些更有價值的事情。
    要達到這個目標，經理就要改變溝通方式，更多啟發(fā)員工思考，而不是告訴員工答案。與員工溝通的時候，多問員工問題，讓員工在經理的思路下進行系統(tǒng)思考，讓員工自己說出問題的答案，如果員工沒有按照經理的思路說出答案，那么經理也不要急于發(fā)表意見，而是調整問題，細化問題，讓員工與經理形成互動。

    經理不是讓員工說出答案，而是告訴員工，可能還有一個原因，就是經理害怕沉默。很多經理也曾試圖讓員工說出答案，但是員工經常會保持沉默，一言不發(fā)，那么，這時候，很多經理就沉不住氣，就放棄開始的原則，自己說出答案。其實，應對沉默的最好方式就是自己也保持沉默，當員工沉默的時候，經理也保持沉默，雙手放松地看著員工，一般情況下，員工會很快放棄沉默，重新說話，多次重復這個動作，員工也就不會認為沉默是應對的最好方式，積極發(fā)言才是應對的最佳做法。

    而且，這種互動關系良性循環(huán)，可以使得經理與員工之間的績效合作伙伴關系得到提升，進而促進了組織氛圍的改善和經理人領導力的提升，經理就從一個管理者逐步過渡到一個領導者，用更大影響力影響下屬，甚至走出組織，在行業(yè)里獲得更大的知名度，為更多的人服務。

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