● 監(jiān)管知識外流。比如惠普為避免技術(shù)人員帶走發(fā)明，就建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的方法?？蒲腥藛T有科研記錄本，所有的科研人員把他的發(fā)明創(chuàng)造想法只能記錄到這個本上，如果不記錄內(nèi)部審計會查出來。通過審計，通過科研記錄本來保證所有的人必須寫在這兒，離職的時候必須交接，不許缺頁，不許損頁，將來他真的復(fù)印一套拿走了，一打官司肯定輸。
　　● 減輕員工負(fù)擔(dān)。如果你的員工經(jīng)常在尋找重要信息方面遇到困難或者總是要付出額外的勞動去編寫同樣的信息，或者系統(tǒng)平臺上就只有一些新聞、通知之類的垃圾信息，那么這只會增加員工負(fù)擔(dān)，使他們的興趣大為減低。因此，相對于怎樣保存信息，你必須更加關(guān)心信息的價值和可靠性。 一家全球公司的研發(fā)部門把所有的白皮書和研究報告放到在線系統(tǒng)上，但是卻很少有人去使用。然后，他們建立了一個幫助大家互相交流的機制——不再只是尋找信息還能找到編寫信息的作者并提出確切的問題。員工們這回就非常積極了，因為系統(tǒng)幫他們在更少的時間內(nèi)做出了更好的決策。
　　第二，用“四統(tǒng)一” 不斷完善和強化組織記憶
　　“四統(tǒng)一”就是指統(tǒng)一流程，統(tǒng)一方法，統(tǒng)一工具，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。通過這“四個統(tǒng)一”，很多隱形知識就會被提煉成顯性知識，并逐漸得到強化，任何個人的離職和跳槽都難以使組織患上“健忘癥”。
　　公司每做一件全新的事情后，都由企業(yè)里這方面的專家建立一套統(tǒng)一的流程或標(biāo)準(zhǔn)，后來者就在前人的流程之上，不斷的去優(yōu)化，不斷的去改進，把這個流程弄得非常的嚴(yán)密，沒有任何的漏洞。就像第一次辦展覽會，涉及到的設(shè)備是幾十套，涉及到的人是幾千人，那就只能自己摸索。比如提前三個月要干嘛，要選場地，選完場地要看什么，要看配套設(shè)備，是否有220V的電源，電源夠不夠支撐十幾套設(shè)備用，接下來看要看電源能不能拉到每一個桌子前邊，這些東西，在搞完了活動之后，都變成了檢查清單，然后整理完善后就成了流程標(biāo)準(zhǔn)。那些新進來的人員遇到再開展覽會就按照流程挨個打勾，挨個做就行。所以一個企業(yè)聰明與否，看它做任何事情是否有流程，新員工招聘要有流程，面試要有流程，入職要有流程，離職也要有流程，培訓(xùn)也要流程。
　　再就是要統(tǒng)一方法，比如做戰(zhàn)略規(guī)劃，它的方法整個公司上下必須是一樣的，先做什么，后做什么，什么人參加，按照什么樣的思路去做，個人沒有選擇，同樣是規(guī)定動作，不能說你想怎么做就怎么做。第三是統(tǒng)一工具，做任何東西，包括做計劃，做預(yù)算，它的表格，它的工具都是統(tǒng)一的，你沒有任何的理由可以改變它，如果你認(rèn)為這上面有不妥當(dāng)?shù)牡胤?，你可以給制定工具的人提出建議，但是新的工具沒有發(fā)布之前，無條件的用老的工具。第四、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，衡量標(biāo)準(zhǔn)的尺度必須是統(tǒng)一的，這樣的話你才能分辨出來，什么叫五分，什么叫四分，什么叫三分，做任何一個工作，標(biāo)準(zhǔn)必須是統(tǒng)一的，這樣的話企業(yè)才會有一種公平競爭的一種環(huán)境。
　　上述“四統(tǒng)一”的工作，本質(zhì)就是要規(guī)范化流程。目前國內(nèi)很多企業(yè)已經(jīng)歷了規(guī)范化流程階段，局部或大部分實現(xiàn)了流程電子化，也有些從優(yōu)秀走向卓越的企業(yè)正向更高的階段發(fā)展，即知識化流程，而知識化流程的真正實現(xiàn)需要借助必要的技術(shù)手段。
　　第三，借助技術(shù)手段，實現(xiàn)信息知識化
　　如果一廂情愿的以為能買到一個現(xiàn)成的系統(tǒng)，或者以為要用最好的技術(shù)才行，那都是錯誤的想法。一家公司曾構(gòu)建了一個勞斯萊斯級的豪華平臺，是真正的技術(shù)極品。但是每個人都忙于開發(fā)這個系統(tǒng)卻極少關(guān)注怎樣去運營，系統(tǒng)可能遇到什么問題，怎樣去集成整個系統(tǒng)。最后，系統(tǒng)跟不上快速變化的商業(yè)環(huán)境，不能適應(yīng)個性化的用戶需求，每次升級都變成了一場災(zāi)難。因此，針對不同的目的需要運用不同的技術(shù)系統(tǒng)。
　　但從知識管理的最終目標(biāo)來看，應(yīng)該是要實現(xiàn)“在最合適的時間和場所，將最合適的信息和知識傳送給最合適的人”，有效實現(xiàn)“信息和知識”和特定“角色”以及“場景”的關(guān)聯(lián)，進而指導(dǎo)人們做出決策和行動。因此，從IT角度就意味著從傳統(tǒng)的信息化系統(tǒng)建設(shè)模式到知識化系統(tǒng)的演變。具體來說，為實現(xiàn)從“信息化”演變到“知識化”的目標(biāo)，對IT應(yīng)用提出的第一個要求就是從“系統(tǒng)為主”到“以人為本”的轉(zhuǎn)變，這是IT應(yīng)用范式上的重大變化——在IT應(yīng)用中不再是“人找事”而是“事找人”，也不再是“人找信息和知識”而是“信息和知識找人”。
　　在這種新的IT應(yīng)用范式下，將呈現(xiàn)出IT應(yīng)用的新模式，其核心在于通過一個集成的門戶架構(gòu)，實現(xiàn)角色（Who）、場景（Where）、管理和業(yè)務(wù)流程(How)、數(shù)據(jù)/信息/知識(What)的統(tǒng)一。
　　這種新的應(yīng)用模式，將可以給企業(yè)創(chuàng)造新的IT價值模型，筆者稱之為“VALUE”模型：
　　● View （獲?。好總€員工都可以通過統(tǒng)一的知識門戶，獲取和其相關(guān)的信息。其核心是信息關(guān)聯(lián)，整合來自諸如ERP、CRM、OA等系統(tǒng)的信息，來有效地解決組織內(nèi)“信息孤島”的問題；
　　● Act（行動）：每個員工都可以通過統(tǒng)一的知識門戶，使用相關(guān)的應(yīng)用功能來進行業(yè)務(wù)操作。其核心是應(yīng)用關(guān)聯(lián)，整合來自諸如ERP、CRM、OA等系統(tǒng)的應(yīng)用功能，來有效地解決組織內(nèi)“活動孤島”的問題；
　　● Learn（學(xué)習(xí)）：每個員工都可以通過統(tǒng)一的知識門戶，進行知識求助和協(xié)作來增強其決策和行動能力。其核心是知識關(guān)聯(lián)，整合來自企業(yè)內(nèi)外的專家經(jīng)驗、最佳實踐等，來有效地解決組織內(nèi)“知識孤島”的問題；
　　● Understand（理解）：每個員工都可以通過統(tǒng)一的知識門戶，看到和其相關(guān)的關(guān)鍵績效指標(biāo)狀況，理解其工作成效，并為持續(xù)改進指明方向。其核心是績效關(guān)聯(lián)，整合來自不同應(yīng)用系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，對關(guān)鍵績效指標(biāo)進行統(tǒng)計、分析和呈現(xiàn)，來有效地解決組織內(nèi)“績效盲島”的問題；
　　● Earn（贏利）：通過給每個員工提供足夠的信息、知識和工具支援，使其真正成為企業(yè)的“價值”創(chuàng)造者，最終幫助企業(yè)贏利。
　　總結(jié)來看，要能有效管理和強化組織記憶，企業(yè)需要通過規(guī)范化流程、電子化流程到知識化流程來實現(xiàn)流程的三重境界，這是企業(yè)運營的基礎(chǔ)。而知識管理則是有力的支撐，是靈魂所在

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