誤區(qū)二 被過度使用的激勵作用

提到績效管理的激勵作用，首先聯(lián)想到的就是績效工資或獎金。在實(shí)際操作過程中，無論是薪酬設(shè)計(jì)公司還是企業(yè)，都會選擇在員工的總收入中設(shè)計(jì)一定比例的績效工資或獎金，并且將這部分浮動收入與員工的績效表現(xiàn)掛鉤，以此激勵員工更好地完成績效指標(biāo)，并獲取更高的浮動收入。

采取這種方式有兩個優(yōu)點(diǎn)：一是企業(yè)可以將部分剛性的人力成本轉(zhuǎn)化為彈性的人力成本，并將部分風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁到員工身上；二是可以較好地消除員工的惰性，激勵員工更努力地開展工作。但是，采取績效工資或獎金作為員工激勵的方式也有兩個不足：

一是物質(zhì)激勵手段的隱性成本很高。顯性成本容易觀察也容易控制，但隱性成本往往很難觀察和控制。物質(zhì)激勵手段最大的隱性成本有三項(xiàng)，分別是用于獲取績效考核數(shù)據(jù)以及驗(yàn)證數(shù)據(jù)真實(shí)性的成本、用于統(tǒng)計(jì)匯總績效考核得分的成本和用于糾正錯誤數(shù)據(jù)和事后績效面談的成本。這三項(xiàng)成本累計(jì)起來就是一個很驚人的數(shù)字，有時候甚至?xí)^通過績效工資而節(jié)省下來的成本。

二是當(dāng)員工收入達(dá)到一定程度之后，物質(zhì)激勵的邊際效用呈遞減趨勢。吸引、保留和激勵員工有三種常用方法，也就是俗稱的感情留人（企業(yè)文化、工作氛圍）、事業(yè)留人（職業(yè)發(fā)展通道、員工學(xué)習(xí)成長等）和待遇留人（物質(zhì)激勵，如增加調(diào)高基薪或獎金數(shù)額、員工持股等）。物質(zhì)激勵作為最直接、見效最快的方法，為絕大多數(shù)企業(yè)所采用。但是，僅有物質(zhì)激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對于中高層管理者來說，有時候影響其滿意度和敬業(yè)度的因素往往不是物質(zhì)，而是企業(yè)文化或職業(yè)發(fā)展。

即便對于普通員工，當(dāng)他的收入達(dá)到一定程度之后，物質(zhì)激勵手段已經(jīng)很難滿足需求，他開始關(guān)注更多非物質(zhì)性的因素，如個人的職業(yè)發(fā)展、員工關(guān)系是否融洽、對上司的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是否滿意等等。這時，物質(zhì)激勵手段對他而言，吸引力就變得很小。任何人都需要激勵，上至CEO下至前臺文員。但是，物質(zhì)激勵并非萬能的，人們在物質(zhì)需求之外，還有許多個性化、差異化的非物質(zhì)需求。物質(zhì)激勵要廣泛使用，但需要結(jié)合其他激勵方式，否則成本高、效果還不好。

誤區(qū)三 容易被誤用的評價作用

評價不等于考核，但實(shí)踐中很多企業(yè)都將績效考核等同于績效評價。大多數(shù)企業(yè)對績效管理的理解和使用都停留在考核上，其實(shí)這已經(jīng)陷入了“績效主義”的誤區(qū)。將工作過程或輸出按照一定的邏輯進(jìn)行編碼和量化，以對此進(jìn)行評價，這就是量化論者的核心主張——問題在于，在任何一個組織里，有許多工作都是無法直接產(chǎn)生顯性的、可觀測的輸出，例如研發(fā)；但這些隱性的、難以觀測的工作又會對最終的業(yè)績甚至是公司的存亡產(chǎn)生重大影響。因此，將績效考核等同于績效評價，會在企業(yè)里形成一種很壞的導(dǎo)向——工作的表面化、員工管理的機(jī)械化以及員工行為的應(yīng)付了事。

事實(shí)上，績效考核只能對一些可量化的、由戰(zhàn)略分解成的具體業(yè)務(wù)活動和管理活動進(jìn)行考核，雖然可以通過繪制戰(zhàn)略地圖，將績效指標(biāo)的設(shè)定與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，但在此之外，還有許多不易或無法量化的工作不應(yīng)該也不適宜采取量化的方式。

對于員工管理這個重要的工作而言，除了績效評價之外，還有許多更重要的工作需要完成。例如企業(yè)文化的塑造、團(tuán)隊(duì)的凝聚力與士氣的提升、員工敬業(yè)度的提升等，這些無法量化也無法轉(zhuǎn)化成績效指標(biāo)的重要工作，應(yīng)該通過引導(dǎo)、培育、熏陶的方式，去影響和同化員工、去潛移默化地讓員工用企業(yè)主張的思維和行為來開展各項(xiàng)工作，而不是用簡單、機(jī)械、量化的方式來評價員工。

員工管理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)與核心，員工管理好了，企業(yè)自然也會管理的好；管理員工需要對很多管理指標(biāo)和工作內(nèi)容進(jìn)行量化考核，但又不能完全依賴量化考核；績效考核是方法而不是目的，而且還不是惟一的方法。如果績效考核可以取代員工管理，那么企業(yè)的管理將會變得無比簡單，更不會有那么多的企業(yè)因?yàn)閱T工離職率高而發(fā)愁，也不會有那么多的企業(yè)由于經(jīng)營管理不善而倒閉破產(chǎn)。

　　

盡管績效考核存在不少弊端和不足，但它仍然是員工與企業(yè)績效評價的重要手段；正確的做法是要績效、但要避免績效主義；要量化，但避免全盤量化和唯量化論?？偟脑瓌t是：對無可爭議的、可以用明確的數(shù)字來表達(dá)的工作輸出進(jìn)行量化處理，但對于隱性的、不易觀測的、難以用明確的數(shù)字來表達(dá)的過程性工作，則不宜采取績效考核的思路與量化的思維，而應(yīng)該采取其他柔性的、潛移默化的、有利于過程控制的方法進(jìn)行引導(dǎo)和監(jiān)督。

總之，績效考核應(yīng)該有數(shù)據(jù)有事實(shí)作為依據(jù)，否則無法實(shí)現(xiàn)，但評價員工不能只依賴績效考核，還有其他的方面需要關(guān)注?？冃Э己瞬皇侨f能的，它無法取代其他管理活動，管理者不應(yīng)誤用、濫用績效評價。

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