創(chuàng)新就是在企業(yè)中引入新的東西，可以是一種新的思想，一種新的方法或一種新的設(shè)備。它很像發(fā)明，也需要高度的創(chuàng)造性。創(chuàng)新是對(duì)舊有的一切所進(jìn)行的替代、覆蓋，創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求，是保持活力和優(yōu)勢(shì)的最佳途徑。企業(yè)管理中規(guī)則制度是給組織成員的行動(dòng)設(shè)置范圍，使得組織成員的行為受到一定的制約。制度是避免因領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人主觀判斷帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的最好約束方式，企業(yè)的規(guī)則制度是必須的，也是必要的。然而，過(guò)于教條的制度化管理又會(huì)使組織氣氛沉悶，員工沖勁不足。監(jiān)管力度過(guò)嚴(yán)，容易造成員工的抵觸情緒，同時(shí)也縮小了創(chuàng)新空間，限制了創(chuàng)新施展的平臺(tái)。俗話說(shuō)，沒(méi)有規(guī)矩不成方圓。所以，企業(yè)的創(chuàng)新和規(guī)則制度一樣都不能少，關(guān)鍵在于度的把握，企業(yè)制度化管理必須把握住尺度。
　　有些公司擁有樂(lè)趣橫生的環(huán)境，吸引了很多有抱負(fù)的能人。公司充滿著“敢做敢當(dāng)”的大無(wú)畏精神，它激勵(lì)了員工的創(chuàng)造性，甚至常常是偉大的創(chuàng)意。但與此同時(shí)，公司的組織架構(gòu)和運(yùn)作缺乏規(guī)則約束，所以很多情況下它們并不能把握機(jī)遇，往往只能是曇花一現(xiàn)。人們把這類缺乏規(guī)則約束，僅靠少數(shù)能人的靈光乍現(xiàn)和隨機(jī)應(yīng)變而取得快速發(fā)展的公司稱為“隨機(jī)應(yīng)變型組織”。它最大的特點(diǎn)就是擁有振奮人心的氣氛，在這里新鮮的觀點(diǎn)比比皆是，它們推動(dòng)了天才解決方案的提出。正因?yàn)槿绱?，此類組織中的員工往往過(guò)度消耗自己的精力，從而可能導(dǎo)致最終的崩潰。它們能留住好的人才，在財(cái)務(wù)運(yùn)作上也能夠非常成功；但是它們未能達(dá)到自己最高績(jī)效水平，故需要向一個(gè)更穩(wěn)定、更持久的管理模式轉(zhuǎn)變。一方面通過(guò)流程的不斷成熟來(lái)灌輸管理規(guī)則和成功經(jīng)驗(yàn)，另一方面讓那些富于企業(yè)家精神的“牛仔”勇于投身需要拓展的新業(yè)務(wù)，它是一個(gè)很微妙的平衡。
　　幾十年前死里逃生的經(jīng)歷至今仍讓寶馬公司刻骨銘心，這家當(dāng)年差點(diǎn)被奔馳吞并的公司為何不僅能超越奔馳而且實(shí)現(xiàn)了多年的持續(xù)增長(zhǎng)？其主要原因之一就是深度創(chuàng)新激發(fā)活力?，F(xiàn)代企業(yè)的創(chuàng)新正在出現(xiàn)一個(gè)愈發(fā)明顯的趨勢(shì)：由封閉式創(chuàng)新轉(zhuǎn)向開(kāi)放式創(chuàng)新，外部資源參與企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新的程度越來(lái)越高。如寶潔公司邀請(qǐng)消費(fèi)者(客戶)積極為公司的創(chuàng)新獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策。寶馬在網(wǎng)站上設(shè)置了一套工具包（toolkit）,讓客戶就寶馬如何充分利用遠(yuǎn)程信息處理技術(shù)和車(chē)內(nèi)網(wǎng)上服務(wù)等提供建言。寶馬從使用該工具包的1000個(gè)客戶中選擇其中15個(gè)，邀請(qǐng)他們到德國(guó)慕尼黑與寶馬的工程師進(jìn)一步討論，寶馬最終采納了他們的一些意見(jiàn)，讓客戶對(duì)寶馬的創(chuàng)新參與度得到進(jìn)一步提高。但是寶馬很注意度的把握，一方面，它積極聽(tīng)取消費(fèi)者的意見(jiàn)，另一方面又不囿于消費(fèi)者的現(xiàn)實(shí)需求，因?yàn)樗鼜?qiáng)調(diào)的是個(gè)性以及引領(lǐng)潮流。
　　集權(quán)與分權(quán)
　　集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中；與此相對(duì)應(yīng)，分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度的分散。集權(quán)和分權(quán)是一個(gè)相對(duì)的概念。絕對(duì)的集權(quán)意味著組織中的全部權(quán)力集中在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由主管做出，主管直接面對(duì)所有的實(shí)施執(zhí)行者，沒(méi)有任何中間管理人員，也沒(méi)有任何中層管理機(jī)構(gòu)。這在現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織中顯然是不可能的。而絕對(duì)的分權(quán)則意味著全部權(quán)力分散在各個(gè)管理部門(mén)，甚至分散在各個(gè)執(zhí)行、操作者手中，沒(méi)有任何集中的權(quán)力，因此主管的職位顯然是多余的，一個(gè)統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。
　　該由下級(jí)獲得的權(quán)力而過(guò)于集中，那是上級(jí)的“擅權(quán)”；同樣，該由上級(jí)掌握的權(quán)力而過(guò)于分散，那就是上級(jí)的“失職”。集權(quán)與分權(quán)都有各自的優(yōu)點(diǎn)和弊端，絕對(duì)集權(quán)和絕對(duì)分權(quán)都是不可行的，世上任何事都要有度的把握，失去度就失去了原味，超出度的范圍，事物必然朝相反的方向發(fā)展。因此，要因時(shí)而宜地制定集權(quán)策略或分權(quán)策略，在一定時(shí)期內(nèi)和一定的環(huán)境條件下，組織可以改變策略，制定最符合特定情況下的集權(quán)和分權(quán)策略，適時(shí)適度地采用集權(quán)或者分權(quán)能帶給企業(yè)諸多生機(jī)與活力。管理學(xué)家法約爾在《工業(yè)管理與一般管理》一書(shū)中歸納了管理的14條原則，其中有這么一個(gè)原則——集權(quán)與分權(quán)，指明必須根據(jù)組織的客觀情況，確定適度的決策權(quán)力的分配與集中的結(jié)構(gòu)。
　　管理的精髓取決于度的把握
　　管理的實(shí)質(zhì)是什么？實(shí)質(zhì)就是尋找一個(gè)又一個(gè)度的平衡點(diǎn)。管理者總是在逝去的成功或者失敗案例中尋覓適當(dāng)?shù)墓芾斫?jīng)驗(yàn)和方法，卻常常忽視了在實(shí)施過(guò)程中對(duì)度的把握，以致于在同一個(gè)地方屢次地犯著相同的錯(cuò)誤，或是臨事掌控不好抉擇的天平，后悔之事頻頻發(fā)生。適度、尺度、程度，它們就像朦朧又依稀可見(jiàn)的標(biāo)桿，控制著管理者的思想和行為。
　　著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧曾精辟地分析了管理的科學(xué)性與藝術(shù)性，指出：企業(yè)基層的日常管理應(yīng)強(qiáng)調(diào)程序化的科學(xué)性，而高層的決策管理應(yīng)注重非程序化的藝術(shù)性，程序化的科學(xué)管理是對(duì)非程序化的藝術(shù)管理的一種約束，重在對(duì)其約束度的把握。然而這個(gè)“度”又是很難把握的，世界上最難的莫過(guò)于這個(gè)字。人們總是努力地去把握住這個(gè)度，不斷修正已走過(guò)的路線。

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