1. 合縱連橫，資源整合

通過這一次“企業(yè)的洗牌”，一批規(guī)模小、利潤低的勞動密集型企業(yè)將被淘汰，但是存活下來的企業(yè)也將面臨資源整合這一個問題-----合縱做大(就其本質(zhì)來說，是通過不同企業(yè)的聯(lián)合，實現(xiàn)企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合)。清華長三角研究院制造業(yè)研究中心專家曾水良認為，嚴峻的形式給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來了巨大的壓力，為了應(yīng)對這種嚴峻的形式而去認真研究合縱做大中的各項問題，將會為為企業(yè)跨越式發(fā)展提供新的動力。

合縱做大對制造業(yè)產(chǎn)生以下幾個方面的效應(yīng)：

（1）生產(chǎn)組織方面：產(chǎn)量的重新分配、品牌的整合、人員重組、組織經(jīng)驗互補。

（2）市場營銷方面：網(wǎng)絡(luò)互通，營銷技巧互補、占據(jù)新的市場。

（3）財務(wù)協(xié)同方面：降低企業(yè)龐大帶來的反應(yīng)遲鈍，取得了良好的現(xiàn)金流。

（4）技術(shù)協(xié)同方面：在通過對技術(shù)人員、在研產(chǎn)品和研發(fā)基地的協(xié)調(diào)后，使得自身產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)提高。

（5）提高產(chǎn)業(yè)集中度，集中人力物力辦大事；f.融合先進的管理方式，形成優(yōu)秀的管理文化,善于學(xué)習(xí)和融合并購重組中另一方先進的管理理念和方式，并創(chuàng)造性加以運用，是企業(yè)文化實現(xiàn)融合的一個的顯著標志。

（6）聚合雙方品牌優(yōu)勢，打造企業(yè)核心競爭力。

2.OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型。

此次被全球經(jīng)濟危機洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經(jīng)濟更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。全球經(jīng)濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因為這類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計能力再加工，以提高市場競爭力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進行轉(zhuǎn)變，一步一步一個腳印的練好內(nèi)功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗、人才、技術(shù)和資源，這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。

在江浙，現(xiàn)今大量的紡織企業(yè)在思考從OEM（代加工）向ODM（自主品牌）轉(zhuǎn)型。提高紡織產(chǎn)品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時將銷售主戰(zhàn)場放在國內(nèi)巨大的內(nèi)需空間，這遠比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產(chǎn)，恒美集團在紹興被中小企業(yè)主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團為創(chuàng)新紡織產(chǎn)品專門成立的研究機構(gòu)。記者輾轉(zhuǎn)找到恒美相關(guān)銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產(chǎn)品已經(jīng)在浙江、北京等全國很多地區(qū)設(shè)立分銷機構(gòu)。做大國內(nèi)市場一直是這家紡織企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。

 

3.產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品附加值

結(jié)合市場需求，在原有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上進行創(chuàng)新或直接開發(fā)新產(chǎn)品。過去，中小型制造業(yè)都是先有一個產(chǎn)品，再去組織生產(chǎn)和銷售，但現(xiàn)在是需方市場，過去的思路已經(jīng)早已走不通了。清華長三角研究院制造業(yè)研究中心專家曾水良認為，中國的中小型制造業(yè)一定要轉(zhuǎn)變一個思路，要根據(jù)市場需求再進行產(chǎn)品創(chuàng)新與新產(chǎn)品開發(fā)。同時，企業(yè)在進行產(chǎn)品的創(chuàng)新后，要在以下三點上做足文章：

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