轉型升級“七大方略”

當前，因為各種國內國外因素的制約，中國民營經濟體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業(yè)中形成，壓力下追求產業(yè)升級轉型成為眾多民營企業(yè)家們殊途同歸的選擇。同時在危機中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業(yè)和企業(yè)家深刻認識到強化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，中國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：壽命短、長不大!其主因為：
1.民企發(fā)展先天不足,基礎差，底子薄;
2.市場為導向，以低成本、賺快錢為第一目的;
3.缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃;
4. 企業(yè)產業(yè)集中度不高及及政府政策短板;
5.企業(yè)科技含量低，產品鏈短,附加值低;
6.人才匱乏，技術力量薄弱;產業(yè)準入等方面長期受到歧視。
7. 產業(yè)產品缺乏創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展,能耗大，環(huán)境污染嚴重;
8.融資困難、信用不足,忽視現(xiàn)金流
十一、五期末國際金融海嘯來襲!經濟的急速下滑，市場 激烈震蕩。是故，國家定格十二、五為社會轉型期，我國經濟宏觀調控迫在眉睫!金融危機蔓延且至今尚未見底，經濟發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機的延伸，更加嚴重影響了我國經濟的發(fā)展。 中國民企要認真評估外部環(huán)境變化，及時調整發(fā)展戰(zhàn)略；應對危機、和協(xié)發(fā)展是積極應對，轉型升級是根本！清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，目前，中國民企要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質轉型、管理轉型和產業(yè)化戰(zhàn)略轉型。
民企產業(yè)化戰(zhàn)略轉型首先要樹立戰(zhàn)略轉型意識，突破觀念障礙：一、當前和長遠的關；二、風險和機遇的關系；三、技創(chuàng)新術和管理的關系；四、內功與外援的關系；五、共贏與多贏的關系。而后要把握產業(yè)化戰(zhàn)略轉型的核心，民企戰(zhàn)略轉型的核心是：
一、從“朝陽產業(yè)”向“戰(zhàn)略產業(yè)”整合調整發(fā)展轉型；
朝陽產業(yè)可以認為是新興產業(yè)，具有強大生命力的，是技術的突破創(chuàng)新帶動企業(yè)的產業(yè)，市場前景廣闊，代表未來發(fā)展的趨勢，一定條件下可演變?yōu)橹鲗Мa業(yè)甚至支柱產業(yè)。但是風險性依然存在，如果技術周期預計錯誤，就會誤入技術陷阱，使投資血本無歸，而戰(zhàn)略產業(yè)則是通過政府支持能夠獲得內生競爭優(yōu)勢、對國民經濟具有強烈?guī)幼饔玫男屡d產業(yè)，產業(yè)的政策支持具有一定的前瞻性。
"如果我們說某一個產業(yè)是戰(zhàn)略產業(yè)，也就是說，該產業(yè)不是從個人、企業(yè)、地方或部門的局部利益出發(fā)，而是從國家整體利益出發(fā)，有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上的少數(shù)產業(yè)（空中客車是典型范例）。這類企業(yè)的存亡，不僅關系到利潤，而且關系到國家的安危，關系到國家在世界經濟政治乃至軍事事務中的戰(zhàn)略行動能力。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，國家不能放任本國戰(zhàn)略產業(yè)企業(yè)在全球競爭中，自生自滅。"國家對戰(zhàn)略產業(yè)有保護扶持的責任，決不會任其在國際競爭中被"劣汰"。
二、從“多元化經營”向“歸核化經營”轉型；
歷史條件今非昔比企業(yè)戰(zhàn)略宜“歸核” 中國企業(yè)多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質變化。整個中國社會市場經濟在越來越多的行業(yè)全面深入展開，同時如此迅速而且深入地融入國際經濟，給中國的企業(yè)帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們越來越多地必須接受國際的游戲規(guī)則。
當市場競爭比較弱的時候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，當競爭越來越激烈的時候，企業(yè)把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存的空間。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸地提高專業(yè)化經營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進，首先做強，是進一步做大的必經之路。
三、從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉型；
與我國經濟高速增長的背景相適應，這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁，希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展，短期內打造巨型企業(yè)。但是，由于管控能力難于擴張過莫相匹配，抵抗風險能力差，一遇到“風吹草動”，企業(yè)就可能走向衰敗。而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，是著力打好企業(yè)基礎，追求成長速度與成長質量、擴大規(guī)模與增加效益、有形資產與無形資產增長的有機結合。中國企業(yè)著急去做世界500強，還不如踏踏實實做足100年。隨著社會環(huán)境的變化，企業(yè)面對著變化迅速的環(huán)境很難適應，而且隨著眾多企業(yè)失敗現(xiàn)象的出現(xiàn)，如何使企業(yè)保持目前，而且使企業(yè)在未期中依然取得良好的發(fā)展勢頭，越來越引起企業(yè)的重視。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經營目標的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領先的競爭領域和未來擴張的經營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當長的時間內長盛不衰。可持續(xù)發(fā)展要求的是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，它不僅要求企業(yè)目前的發(fā)展，同時要求企業(yè)末期的發(fā)展。因此要求企業(yè)具有一種促進可持續(xù)性發(fā)展的機制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環(huán)境的綜合協(xié)調。只有這樣才可能從總體上把握企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
四、從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉型。
根據目前的市場供求狀況和發(fā)展趨勢分析，商品生產重合度過高導致商品市場供過于求是制約中小企業(yè)發(fā)展的最主要因素，所以，采取差異化戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。當一個企業(yè)向其客戶提供某種獨特的有價值的產品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區(qū)別開來了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價，即使在周期性或季節(jié)性經濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，如果實現(xiàn)的溢價超出了為使產品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。
目前我國經濟面臨著結構調整和產業(yè)升級的巨大挑戰(zhàn)，同時賣方市場向買方市場的轉換，內需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產品的結構性過剩：低技術含量、低附加值的產品供給過剩和高技術含量、高附加值的產品供給不足同時并存。在一些耐用消費品領域價格戰(zhàn)此起彼伏.要擺脫困境，走出價格戰(zhàn)的怪圈，使企業(yè)競爭在更高的層次上進行并獲得競爭優(yōu)勢，必須不失時機地實施新的戰(zhàn)略──產品差異化戰(zhàn)略，為此應采取相應的策略。
五、從“弱、小、散”向“提高產業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉型；
中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并，強化產業(yè)集中度,兼并和收購是企業(yè)聯(lián)合的雛形，通過兼并和收購，企業(yè)可以擴充技術力量和生產能力，實現(xiàn)低成本擴張，達到規(guī)模經濟，從而降低成本，擴大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經濟活動高度密集，生產工藝相近、或產品相關，或具有廠房、設備、土地等資產優(yōu)勢的中小企業(yè)進行兼并，組建企業(yè)集團，使企業(yè)由小變大，由弱變強。這樣便促進了中小企業(yè)間的分工協(xié)作，資源與信息的互補，從而使單個企業(yè)節(jié)約了資源，并獲得規(guī)模經濟效應等優(yōu)勢。通過聯(lián)合重組，發(fā)展循環(huán)經濟、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗，以強大的國內企業(yè)來抵擋外資的滲透和對國內市場、資源的控制，保證產業(yè)安全。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，提高集中度，第一是實現(xiàn)規(guī)?；a、發(fā)揮經濟規(guī)模效益、合理配置資源的需要；第二是有利于產業(yè)提高自主創(chuàng)新能力、開發(fā)技術和市場，適應全球化的要求，提高國內外兩個市場的競爭能力、不斷發(fā)展壯大；第三，提高集中度是保持產業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，促進產業(yè)由大到強的轉變，使之成為具有國際競爭能力的現(xiàn)代化工業(yè)的保障。例如，我國水泥企業(yè)數(shù)量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在于它是過度競爭、無序競爭的根源。
六、從“經濟區(qū)域不均” 向“梯度轉移戰(zhàn)略即產業(yè)轉移”轉型；
梯度轉移戰(zhàn)略是一種區(qū)域非均衡發(fā)展戰(zhàn)略。例如，我國紡織業(yè)發(fā)展本身存在區(qū)域不均衡現(xiàn)象，而國際間紡織業(yè)競爭優(yōu)勢也在動態(tài)調整中，這為浙江紡織業(yè)統(tǒng)籌實施國內產業(yè)轉移和“走出去”戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，民營企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴峻形勢下，都應好好審視自己的企業(yè)、產業(yè)是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產業(yè)。產業(yè)結構提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術競爭力，拓展產業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領先地位，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。
、七、從“OEM向ODM轉型，OEM向OBM轉型 ”
此次被全球經濟危機洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內”經濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經濟更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。全球經濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因為這類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經濟環(huán)境、貿易環(huán)境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設計能力再加工，以提高市場競爭力和產品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進行轉變，一步一步一個腳印的練好內功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運作幫助積累了資本、管理經驗、人才、技術和資源，這是應該創(chuàng)立屬于自己的品牌。
在江浙，現(xiàn)今大量的紡織企業(yè)在思考從OEM（代加工）向ODM（自主品牌）轉型。提高紡織產品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時將銷售主戰(zhàn)場放在國內巨大的內需空間，這遠比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產，恒美集團在紹興被中小企業(yè)主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團為創(chuàng)新紡織產品專門成立的研究機構。記者輾轉找到恒美相關銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產品已經在浙江、北京等全國很多地區(qū)設立分銷機構。做大國內市場一直是這家紡織企業(yè)的主營業(yè)務。
金融危機市場競爭格局重大變化,企業(yè)要審勢度勢，順勢取勢及時調整發(fā)展戰(zhàn)略 !民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想:第一最重要的目標是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了；第二是做一個有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個高技術公司，不要什么賺錢就做什么。
針對中國的民營企業(yè)，如何進行戰(zhàn)略轉型是目前面臨的重要問題。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，民營企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，主要也體現(xiàn)在三個方面：
1．從機會導向到戰(zhàn)略導向。意味著要理清經營和發(fā)展思路，明確公司使命和制定發(fā)展目標，通過戰(zhàn)略分析（整合和開發(fā)）做出戰(zhàn)略選擇，最終要確定三種基本戰(zhàn)略：產品創(chuàng)新、組織效率、客戶關系。通過戰(zhàn)略規(guī)劃對所選擇戰(zhàn)略的持續(xù)投資和培育，形成公司長期的競爭優(yōu)勢，從而獲得長期的盈利和持續(xù)發(fā)展。
2．從產品競爭到產業(yè)競爭。必須熟悉企業(yè)競爭的四個層次，即單一產品的競爭、組合產品的競爭、產業(yè)鏈的競爭與產業(yè)群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產業(yè)鏈開始的，真正的戰(zhàn)略也是從產業(yè)高度開始的，通過戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術打造產業(yè)鏈是產業(yè)競爭的起點。
3．關注客戶到關注市場。企業(yè)在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業(yè)機會利潤之源，從而奠定了企業(yè)的生存基礎。然而企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，其關注焦點應該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業(yè)持續(xù)成長的機會空間，然后用選定目標市場，并用準確的定位拓展市場。（

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