時(shí)任公司CEO的卡恩斯決定對(duì)日本企業(yè)實(shí)施反擊，策略是“以其人之道還治其人之身”，在美國實(shí)施一場質(zhì)量革命。在這場質(zhì)量革命中，施樂在日本的子公司富士施樂發(fā)揮了重要的戰(zhàn)略棋子的作用，富士施樂早在50年代就是施樂全球化戰(zhàn)略的一部分，擁有東亞和東南亞市場的專賣權(quán)。70年代之后，富士施樂和其他日本企業(yè)一樣進(jìn)行全面質(zhì)量管理，并在1980年因?yàn)槠鋭?chuàng)新性產(chǎn)品FX3500在日本獲得“戴明獎(jiǎng)”。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從1980年起，施樂公司和富士施樂在世界20個(gè)國家獲得了25個(gè)國家質(zhì)量大獎(jiǎng)。在美國，施樂公司兩次榮獲Malcolm Baldrige國家質(zhì)量獎(jiǎng)。在歐洲，1992年，施樂歐洲榮獲第一個(gè)歐洲質(zhì)量獎(jiǎng)。
　　施樂公司是第一家從日本競爭對(duì)手手中奪回失去的市場份額的大型美國企業(yè)，這或許是MBA教科書不厭其煩地反復(fù)講述這段故事的重要原因。
　　重拾數(shù)字化戰(zhàn)略
　　質(zhì)量革命讓施樂守住了復(fù)印機(jī)市場陣地，但勝利之后，卻發(fā)現(xiàn)復(fù)印機(jī)產(chǎn)業(yè)被飛速發(fā)展的數(shù)字化革命邊緣化了。這時(shí)，威爾遜和麥克卡隆留下的數(shù)字化戰(zhàn)略才真正到了迫切需要實(shí)施的時(shí)候。
　　80年代早期，施樂以奧托電腦和中心，研發(fā)了star8010工作站，包括打印、掃描、復(fù)印、傳真等多功能，但是由于只能與施樂的設(shè)備兼容，無法與客戶的其他電腦連接，而這時(shí)IBM PC已經(jīng)贏得了市場標(biāo)準(zhǔn)，star8010工作站沒有取得商業(yè)上的成功。
　　1985年開始，數(shù)字復(fù)印技術(shù)已成明顯的趨勢。第一，打印機(jī)成了計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的一部分，與計(jì)算機(jī)連接；第二，成像處理不再依賴復(fù)印墨盒，轉(zhuǎn)移到計(jì)算機(jī)里虛擬成像；第三，它被廣泛聯(lián)網(wǎng)并進(jìn)行集中或分散的本地和遠(yuǎn)程處理。計(jì)算機(jī)化席卷復(fù)印、打印、傳真和更一般的文件處理?？傊?，原來在復(fù)印機(jī)盒子中的成像功能現(xiàn)在可以轉(zhuǎn)移到其他任何形式的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)中，儲(chǔ)存、傳播和處理能力一起存在。
　　20世紀(jì)90年代，施樂再次面臨著數(shù)字時(shí)代的機(jī)遇。這一次，在保羅?阿萊爾的帶領(lǐng)下，施樂成功了。阿萊爾是卡恩斯的繼任者。按照阿萊爾的經(jīng)營策略，施樂賣掉了與主業(yè)無關(guān)的公司，專注于主營業(yè)務(wù)。1994年，施樂開始將自己定位為文件管理公司，而不僅僅是復(fù)印機(jī)生產(chǎn)商，同時(shí)將公司的標(biāo)志更改為像素化的“X”。施樂不斷推出數(shù)字化辦公設(shè)備，Document Workcenter 250是一種網(wǎng)絡(luò)化的多功能設(shè)施。1997年，施樂公司推出了Document Centre265數(shù)碼復(fù)印機(jī)，這是第一臺(tái)從產(chǎn)品開發(fā)的最初階段就充分考慮了環(huán)保需要的同類產(chǎn)品。其97%的部件被設(shè)計(jì)成為能夠再生處理，84%可以回收重新使用。
　　1999年，施樂數(shù)碼產(chǎn)品的銷售額為102億美元，模擬產(chǎn)品的銷售額為74億美元。數(shù)碼產(chǎn)品的營業(yè)額在1999年增長了53%，第一次超過了黑白復(fù)印機(jī)的總營業(yè)額。
　　再度沉浮
　　1999年4月到2000年5月，阿萊爾的繼任者托曼趕上了公司最困難的時(shí)期，在其任期內(nèi)由于銷售下滑、虧損和財(cái)務(wù)丑聞，再加上互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，施樂公司的股票價(jià)格從64元跌到不到5元，市值縮水200億美元。
　　2001年8月，安妮?馬爾卡希（Anne Mulcahy）臨危受命，出任CEO，制定了復(fù)興計(jì)劃，包括削減成本10億美元，出售非核心資產(chǎn)40億美元，并大幅度裁員。人員從1999年的98,000人銳減到2003年的67,800人。
　　安妮具有出眾的溝通能力，用遠(yuǎn)見凝聚大家，即使在困難時(shí)期也不減少研發(fā)投資，2005年，安妮驕傲地宣布公司的研發(fā)保證其2/3的收入來自最新兩年研制的產(chǎn)品和服務(wù)。復(fù)興計(jì)劃收到了明顯效果，財(cái)務(wù)狀況逐步改善，2005年實(shí)現(xiàn)利潤9.78億美元，債務(wù)比例明顯下降。2008年，安妮成為了第一個(gè)獲得“年度CEO”榮譽(yù)的女性企業(yè)家。
　　2009年7月1日，黑人女性伯恩斯成為了最新一屆CEO。她上任后的第一個(gè)引人注目的動(dòng)作就是65億美元收購商業(yè)流程外包企業(yè)ACS，這是一種向核心業(yè)務(wù)以外移植核心能力的大膽實(shí)驗(yàn)，意味著施樂將從以往的文件管理的利基市場中走出，從前臺(tái)辦公服務(wù)轉(zhuǎn)向前后臺(tái)縱向一體化辦公服務(wù)。施樂在當(dāng)今總價(jià)值1,320億的印刷品市場里競爭，對(duì)手很多；后臺(tái)辦公服務(wù)比如會(huì)計(jì)呼叫中心管理和人力資源處理是個(gè)更大的市場，價(jià)值4,000億，利潤也更高。施樂的這次冒險(xiǎn)能否成功，我們拭目以待。
　　結(jié)論
　　施樂的轉(zhuǎn)型艱難告訴我們，每個(gè)產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)都有其自身的生命周期，當(dāng)一種產(chǎn)品或者產(chǎn)業(yè)成熟和飽和之后，一方面給壟斷者帶來了滾滾現(xiàn)金，另一方面又面臨了激烈的價(jià)格戰(zhàn)，尤其是來自高端的替代品的競爭，如何適應(yīng)新的技術(shù)和商業(yè)生態(tài)，在新的生態(tài)中重新定位自己的核心，從而重新獲得一個(gè)有吸引力的市場，是一個(gè)企業(yè)能夠擺脫激烈競爭重新獲得差異化優(yōu)勢的關(guān)鍵，施樂和柯達(dá)都是依靠內(nèi)部研發(fā)成長的傳統(tǒng)企業(yè)，擁有令人羨慕的專利，但這些已成生態(tài)的技術(shù)專利有可能在數(shù)字化浪潮中貶值和邊緣化，值得慶幸的是，施樂雖然錯(cuò)過了自身發(fā)明的多項(xiàng)數(shù)字技術(shù)的商業(yè)化，是一個(gè)“外溢”效果大大高于“內(nèi)部化”收益的企業(yè)，但它畢竟在硅谷的核心安裝了天線，面對(duì)復(fù)印行業(yè)的衰落，它能夠自我更新，將自己的核心轉(zhuǎn)移到數(shù)字化辦公設(shè)備和服務(wù)領(lǐng)域，從而在文件管理領(lǐng)域里重新確立了領(lǐng)先優(yōu)勢，雖然相對(duì)以往的絕對(duì)壟斷地位來說，這個(gè)行業(yè)似乎更小，市場容量不大，但成長空間很大。通過核心移植、品牌延伸，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者可以在新興市場上重新煥發(fā)青春?！　?/p>

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