我在西部一個省電力公司作內訓時，生產技術部主任楊先生問：
　　“目標管理技術真的能起作用嗎？”
　　“你怎么會問這樣一個問題呢？”我反問他。
　　“我們公司已兩次慎重其事地實施過目標管理，可沒有見任何效果，最后都不了了之了。”
　　他告訴我，他們在1999年推行過目標管理技術，不久就中斷了。2007年又重新推行目標管理，到現在雖說沒有中止，但實際上沒有起任何作用。從來也沒有人把它當過一回事，工作原來是怎么樣干的，現在仍然是怎么樣干的。員工的態(tài)度沒有積極起來，能力也沒有見誰提升了多少。
　　“是不是你們目標管理的指標體系確定得不太恰當嗎？”
　　“應該是很不錯的。為保證這一點，我們還外請一家傳稱很精于關鍵績效指標技術的管理咨詢公司，運用關鍵績效指標技術為我們設計了目標管理的指標，以及精確計算的方法。”
　　“你是說通過目標管理進行績效考核，計算每個員工績效考核得分吧！”我明白其中的原委了。”
　　“是啊。按照我們2007年設計的體系，可把員工績效考核得分計算得非常精確，并且也客觀、全面。”
　　“你們通過目標管理技術，精確地把員工績效考核得分計算出來作什么用了？我是說是不是有激勵兌現？”
　　“有??！兌現嚴格著呢！”他仍沒有明白我說話的用意。
　　這時我想起經濟學中的一個叫“智豬博弈”的故事。我把它拓展分析了講給他聽：
　　　在一個豬圈里，有兩頭豬，一頭大豬，一頭小豬。豬圈的一邊有個踏板，每踩一下踏板，在遠離踏板的豬圈另一邊會從一個投食口落下10個單位的食物到食槽里。如果有一頭豬去踩動踏板，另一頭豬就會搶先吃到落在食槽的食物。當小豬踩動踏板時，大豬會在小豬跑到之前剛好吃完落下的食物；若是大豬踩動踏板，則可搶吃到5個單位的食物。這是所分析的第一種情況。
　　　現在把這故事拓展一下：
踩動踏板的資源投入限制。假定大豬踩動踏板要花費它一天能動用資源的25%，即在一天中，它踩四次踏板后，再也沒有力量踩動第五次踏了。假定小豬踩動踏板要花費它一天能動用資源的50%，即在一天中，它踩動兩次踏板后，再也沒有力量踩動第三次踏了。
踩動踏板投入收益量限制。假定每踩動一次踏板，落下來的食物為一個限定的量。
智豬的食物需求量限定。假定大豬吃飽一天需要20個單位食物，但有10個單位也能在饑餓中生存下來；小豬吃飽一天需要10個單位食物，但有5個單位也能在饑餓中生存下來。
競爭力大小限定。假定大小豬同槽時，小豬得不到任何食物。
收益分配限定。假定大豬踩動踏板后，落下的食物，在大豬到達之前，小豬吃掉5個單位，大豬來后趕跑小豬，得到其余食物；小豬踩動踏板后，落下的食物，在大豬吃飽之前，小豬趕到或趕不到都一樣，什么也吃不到。
　　　在這種情況下，小豬能選擇策略就是“搭便車”，讓大豬踩動兩次踏板，它不作任何投入，就吃到10個單位的食物。而大豬再踩動一次踏板，得到10個單位的食物，也就滿足了。這樣大豬投入75%的資源，總共踩3次踏板，兩頭豬也就都不再動了。
　　　改進方案一，投入收益減半，即大豬踩動踏板后，落下5個單位的食物，在大豬到達之前，小豬全部吃掉，大豬什么也得不到。這時大豬因為缺少預見性，認為每次落下來的食物都會被小豬吃光，也就不會踩動踏板了。踏板就不會被踏動。在這種情況下，沒有食物落下來，投入為零，可也沒有任何工作完成，踩踏板次數為零。這是第二種情況。
　　　改進方案二，投入收益增加一倍。大豬踩動踏板后，落下20個單位的食物，在大豬到達之前，小豬吃掉5個單位，大豬得到15個單位。小豬踩動踏板后，落下20個單位的食物，也都歸大豬全部吞食。大豬吃飽前，是不會讓小豬得到任何食物的。這時小豬也不會踩動踏板。但大豬可能因為心里不平而僅僅踩動一次踏板，大豬得到15個單位的食物，小豬得到5 個單位。在這種情況下，落下來的食物為20個單位，投入為20，踩踏板的次數為1。這是第三種情況。
　　　改進方案三，投入收益減半，同時把投食口和食槽挪到踏板一塊兒，大豬踩動踏板后落下來的5個單位的食物大豬全都吃完，小豬吃不到任何一點食物。小豬踩動踏板后落下來的5個單位的食物小豬全都吃完，大豬也吃不到任何一點食物。這時大豬和小豬就都有踩動踏板的積極性了。在這種情況下，落下來的食物為30個單位，投入為30，踩踏板的次數為6。大豬和小豬的潛能發(fā)揮到最大。這是第四種情況。
　　　另外再加進兩種假設情況：
　　　一是即假定踩動踏板后不再有食物投下，食物的投落不規(guī)則，什么時候投落，投落在什么地方，都是不確定的，并且與踩動踏板毫無聯系。這時大豬、小豬都不會踩動踏板，而是選擇在豬圈里隨意走來走去，碰上投落下的食物就一口吃下。在這種情況下，落下來的食物無論是多還是少，都不會有踩踏板的工作完成。也就是說，只有投入，沒有產出。這是第五種情況。
　　二是踩一次踏板落下來的食物超過30個單位，任何一頭豬去踩一次都可讓大家都吃飽。這是第六種情況
　　這六種情況的規(guī)模收益和投入效益是：
　　第一種情況的規(guī)模收益是3，投入效益是3÷30=10%；
　　第二種情況的規(guī)模收益是0，投入效益是0；
　　第三種情況的規(guī)模收益是1，投入效益是1÷20=5%；
　　第四種情況的規(guī)模收益是6，投入效益是6÷30=20%；
　　第五種情況的規(guī)模收益是0，投入效益是0；
　　第六種情況的規(guī)模收益是1，投入效益是1÷30=3.33%。
　　“如果你是老板，由你來選擇游戲規(guī)則，你會選擇哪種情況？”我問。
　　“當然是第四種情況。”他回答說。
　　“為什么？”
　　“在這種情況下，所有人的潛能都可發(fā)揮出來，并且沒有人搭便車。”
　　“你們單位的現實接近哪種情況？”
　　“接近第一情況。”
　　他告訴我，他們現在實行仍然是崗位職級工作，工資的差距是由崗位級別定死了的。只要在那個崗位級別上，什么活都不干，收入照樣可觀。沒有上到那個崗位級別，干活再多，再好，也作用不大。他們的獎金是跟崗位職級工資走的，崗位級別低兩三等級的員工，就是績效考核得分100分，也不會有崗位級別高的員工拿的多。同一個崗位級別，差距也就是幾十元，還不夠加班干活錯過通勤車打的花費的多。而能不能上到一個更高職級的崗位上去，也不是靠自己的努力，而是靠拉拉扯扯得到領導的賞識，或者論資排輩，不提升大家都覺得不好意思了，才提升。并且，即使毫無業(yè)績貢獻，只要沒有違法，誰也不能把他怎么樣。即使他再吊蛋，都想請他走人，那也得給他找一個地方安著，不然他就會讓整個單位的人工作和生活都不安寧。
　　“這就對了。不是目標管理技術沒有用，而是目標管理技術中還必須包括有一個恰當有效的激勵措施，才能保證把員工的潛能發(fā)揮到最大后，實現的效益達到最大化。”
　　這就是要有一個企業(yè)組織激勵機制展示模板的原因。無論是不是通過目標管理的途徑來實現規(guī)范化管理，也都必須在管理實施中加進激勵的規(guī)則，讓被管理者能通過自己的努力來實現自己所尋求的價值滿足。這首先就必須在崗位員工與企業(yè)組織整體之間達成一個公開透明、上下認同、嚴格落實、力度適當的激勵酬賞約定，讓每一個崗位員工明白，自己付出什么努力、作出什么貢獻，才能得到什么酬賞滿足。這也就要求企業(yè)組織把激勵酬賞對應于不同努力程度和貢獻的內容和數量用一張簡潔的表單公開亮出來。這也就是企業(yè)組織激勵機制公示牌。有了它，在企業(yè)組織要他努力達成的工作目標與他個人的利益目標——自我價值的實現和滿足之間就搭起了連通的橋梁。
　　所以，如果你企業(yè)還不準備亮出你企業(yè)組織激勵機制公示牌，那你就別搞目標管理，更不要想什么規(guī)范化管理。規(guī)范化管理更是強調游戲規(guī)則的完整性、透明性。只想把員工騙一騙，哄一哄，以賺鼓自己腰包的人，通過目標管理是不可能達成目的的，更不可能有什么規(guī)范化管理。規(guī)范化管理的核心——必須以游戲規(guī)則的誠實無欺地貫徹落實為前提。不過，如果你騙不下去了，哄不轉了，你再想目標管理的事時，要保證管理的實施有效，你仍然得亮出一個讓人激動的企業(yè)組織激勵機制公示牌來。

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