案例：如今的時代，什么不跟漲價聯(lián)系起來，還真是OUT了?？墒菍τ诟u場合作的企業(yè)來說，想要在賣場里漲價可真還沒那么容易，不亞于一場攻堅戰(zhàn)。我們來看個案例：為了以適宜的價格體系應對市場，迎接旺季到來，春節(jié)前A企業(yè)總部下達全面調(diào)整價格的指令，各大賣場的價格也相繼進入調(diào)整過程中。然而，以大潤發(fā)為代表的一些強勢大賣場卻一直堅持不調(diào)價。小李系A(chǔ)企業(yè)華中市場的銷售代表，正好負責大潤發(fā)系統(tǒng)的業(yè)務往來。

面對大潤發(fā)單方面對企業(yè)調(diào)價的拒不執(zhí)行，小李十分頭疼。畢竟，大潤發(fā)系統(tǒng)的銷售占了公司很大的份額。而且，自己做為大潤發(fā)的業(yè)務代表，為了疏通與賣場的客情，前期花了不少力氣。為了不影響企業(yè)與該賣場的繼續(xù)合作，小李一方面想辦法積極與該賣場采購和采購部負責人溝通此事，一方面仍繼續(xù)按原價供貨?？擅看尾少彾际悄＠舛傻幕貜停劭茨觋P(guān)就要過去了，該調(diào)的價格仍未調(diào)上來，對整個市場價格也造成沖擊，其他的業(yè)務人員對小李怨聲載道。 春節(jié)過后，小李接到了企業(yè)的解聘書…… 其實，許多做過大賣場的業(yè)務員都有過類似小李的遭遇。正是因為小李的患得患失，最終讓公司陷于被動。而導致企業(yè)調(diào)價行動陷于被動的根本原因，除了一些小利益團體的鼠目寸光外，更多是由于他們錯誤地估計了自己的合作對手。

其實，若單純從實力上看，很多企業(yè)自然比不過大賣場，難免會處于弱勢地位。正是這種力量上的懸殊，讓許多供應商極度地不自信。他們往往過于看重某一塊“銷售陣地”對自身的重要性，卻忽略了局部利益之于全局利益的意義。并一味委曲求全，來保護這來之不易的局部利益。其實，做為弱勢方的供應商在與大賣場談調(diào)價這件事上，一定要把握自己的原則。該讓步的地方讓步，不該讓步的地方寸步不讓。生活中的經(jīng)驗告訴我們：一個連自己都不能自保的人，是根本不可能保護他人的。對于供應商來說，以低毛利甚至負毛利來換取與大賣場的合作，是不現(xiàn)實，也是長久不了的。從以上案例中，正由于小李試圖以委曲求全的方式來達到一個所謂完滿的結(jié)局，才一步步讓自己陷于被動之中。其實，對于任何銷售機構(gòu)來說，調(diào)價都不是兒戲，而是一件十分嚴肅的事情。因此，在調(diào)價這件事上，是沒有退路可談的。

供應商在與賣場談調(diào)價這件事時，首先要讓賣場了解到價是必須調(diào)的，調(diào)價以外的事是可以“談”的。因此，供應商應想盡一切辦法讓“調(diào)價”這個動作變得嚴肅正式。具體說來，供應商可以通過以下方法來增強調(diào)價的權(quán)威性和嚴肅性。 提前正式書面通知對于組織來說，衡量一件事重要與否的一個前提，就是看這件事是否具備完善的操作程序。就像每次國家做出一個重大決定前，一定要通過嚴密的組織程序和傳媒來讓所有公眾了解這件事。其目的除了讓目標受眾對此事知曉外，更重要的是讓其明白政府的決心和信心。從某種意義上講，后者比前者更為重要。

對于供應商來說，在做出調(diào)價舉動前首先要全面預估調(diào)價可能對各渠道產(chǎn)生哪些影響？并盡可能完善調(diào)價操作方案。要對涉及調(diào)價的相關(guān)機構(gòu)提前做出書面通知。而且在書面通知的下達方式上盡可能顯得正式，視同商務文件處理。這一方面，能夠體現(xiàn)供應商對賣場的尊重；同時也能夠讓賣場看到供應商調(diào)價是有周密布署的。切忌采取口頭通知調(diào)價。一來是對賣場的不尊重；二來也顯得不正式。賣場自然也就不會當成一回事，拖你沒商量。

設計其他利益方式來彌補賣場的損失畢竟，賣場價格上調(diào)會在短期內(nèi)給市場銷售造成一定影響。賣場自然會對此事產(chǎn)生抵觸情緒，這也很好理解。因此，供應商應在提出價格上調(diào)前，就要設計好一些吸引賣場的利益形式。要讓賣場知道，調(diào)價是必須的，但調(diào)價以外的事卻是可以談的。比如，調(diào)價前給一批特價貨；加大促銷和品牌宣傳的力度；出臺大規(guī)模的推廣方案；定制促銷等等。而這些，都是能夠給賣場帶來利益的。畢竟，做為商業(yè)機構(gòu)，賣場總歸是想多撈一把的，有便宜占誰不高興呢？

通過周邊中小賣場的先行調(diào)價來說服大賣場在調(diào)價這件事上，有二種操作方法：一是確定調(diào)價時間，同步調(diào)價。所有賣場在該時間內(nèi)一起價格上調(diào)；還有一種是采取先在中小賣場價格上調(diào)后，再來以此說服大賣場調(diào)價。從根本上講，這二種調(diào)價方法都是可行的。前者更適合那些強勢的供應商，因為其對賣場的控制力強，賣場的配合度自然會好一些；而后者則適用于常規(guī)企業(yè)來操作調(diào)價。 在調(diào)價這件事上，要拿出“壯士斷腕”的勇氣在面對一些大賣場的刁難時，為了保全自己的大局，供應商有時候要拿出壯士斷腕的勇氣來。

在給予其一定操作周期后，如仍不調(diào)價，可通過“斷貨”來給大賣場施壓。要知道，調(diào)價是原則上的事，是沒有商量余地的。這其實，也是一種以退為進的做法。在被迫犧牲自己利益的前提下“斷貨”，可以讓賣場看到供應商調(diào)價的決心。面對那些不調(diào)價的頑固大賣場，這也是唯一有效的做法。上面的幾點細節(jié)是從技術(shù)操作層面來分析的，我們知道事在人為，對于賣場采購而言，其實只要是大勢所趨，調(diào)價不是能不能的問題，而是愿不愿意配合的問題，所以，跟采購的溝通和平常客情的維護也是非常重要的。

黃靜，管理資源網(wǎng)專欄人物，十余年的專業(yè)采購工作經(jīng)歷，從國有大型零售企業(yè)到外資大賣場，先后擔任采購課長、采購經(jīng)理、采購總監(jiān)、培訓總監(jiān)等職務，在現(xiàn)代零售行業(yè)擁有較為完整的從業(yè)經(jīng)歷。在零供關(guān)系方面有深入的研究，尤其對供應商關(guān)心的采購問題、談判問題、費用問題、合同問題、各類沖突解決問題有較系統(tǒng)的研究。

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