2012年年頭，三一重工收買德國普茨邁斯特，而之前幾年早有浙江吉祥控股集團并購瑞典沃爾沃公司、東軟集團收買芬蘭SESCA的三家子公司、中聯(lián)重科收買意大利CIFA等先行者。伴跟著中國公司的全球化征途，尤其是在2008年金融危機之后，中國公司并購國外公司數(shù)量迅速增長，逐步變成競購主角。但不行無視的是，有數(shù)據(jù)顯現(xiàn)，在全世界的跨國并購中，中國公司的聯(lián)系失利率最高。 
　　“文明上的無窮隔膜是阻礙兩邊走得更近的要害?！庇薪淌谥赋觯@是上汽集團并購雙龍的失利要害點。 
　　三大誤區(qū) 
　　總結(jié)近十年來中外協(xié)作公司（尤其是跨國并購公司）中成功與失利事例，能夠發(fā)現(xiàn)，中外協(xié)作公司文明建造存在許多誤區(qū)。 
　　1.強弱思維VS好壞思維 
　　協(xié)作或兼并公司，公司文明與經(jīng)濟實力大致分為“強勢”與“弱勢”兩方。曾經(jīng)就經(jīng)濟實力與公司文明而言，在西方公司眼里，中方公司通常處于“弱勢”。在此博弈格式下，通常以為“弱勢”一方應遵照“強勢”一方的公司文明。可是，前期的失利經(jīng)歷顯現(xiàn)，這樣簡單讓中方公司職工感到不受尊重，引發(fā)對西方公司的敵視抵觸情緒，添加聯(lián)系難度。 
　　跟著中國經(jīng)濟興起和西方國經(jīng)濟不景氣加重，中國公司在經(jīng)濟實力上逐步“強勢”，但一些西方公司仍然具有文明方面的“相對強勢”或稱經(jīng)濟衰退后的文明性反彈力。所以，就呈現(xiàn)了這樣一種格外的格式：中國公司經(jīng)濟上的“強勢”與西方公司的“弱勢”、中國公司文明上的“弱勢”與西方公司文明上的“強勢”。在這種格式之下，很簡單讓協(xié)作兩邊的心思呈現(xiàn)新鮮的表象：一是中國公司越來越想以“強勢”方的姿勢呈現(xiàn)，這天然就簡單致使西方公司的對立；二是西方公司心里仍然看不起中國公司，甚至有一種“仰慕嫉妒恨”情結(jié)，成果當然是心存不服，文明也難以完結(jié)成功聯(lián)系。 
　　2.降服文明VS共生文明 
　　若是依照“強勢”與“弱勢”文明的思維方法，協(xié)作兩邊的聯(lián)系就變成了“強勢”一方對“弱勢”一方的降服。這種“降服文明”形式并沒有跳出數(shù)百年前殖民文明的思維結(jié)構(gòu)，實際上是在用“反文明”的方法來進行協(xié)作，然后違反了人道和人類文明的根本精力，也違反了文明生成規(guī)則。 
　　用文明的精力和真摯協(xié)作的理性去看待，中國公司與外國公司的文明聯(lián)系即是“共生文明”形式，即兩邊彼此尊重，彼此學習，共生共存，一起開展。用中聯(lián)重科詹純新董事善于2011年在哈佛大學演講時的話來說即是：“國際化不是經(jīng)濟殖民，不是文明殖民，不是誰買下誰、誰降服誰，而是要在一起的愿景下，樹立一起的利益體，完結(jié)一起的開展?！?nbsp;
　　3. “單性繁衍”VS“成婚生子” 
　　從通常知識而言，男女異性聯(lián)系，才干夠完結(jié)生育。同理，中外協(xié)作公司中任何一個協(xié)作方都無法單方面“生出”能夠被其他協(xié)作方認同的公司文明，只要聯(lián)系了協(xié)作兩邊文明長處，才干結(jié)出愛的結(jié)晶。 
　　而那種“降服文明”形式，類似于生物學的“單性繁衍”，即經(jīng)過“強勢”文明一方單獨生出一套公司文明，因非完好的生命，天然簡單“流產(chǎn)”或“夭亡”。 
　　而“求偶式”文明聯(lián)系，著重協(xié)作兩邊文明建造要遵從“成婚生子”式的形式，兩邊彼此需求，一旦樹立協(xié)作聯(lián)系，即是“成婚”，需求彼此以對等的心態(tài)尊重對方，多看對方的長處；在后續(xù)的協(xié)作中，兩邊公司文明的建造即是“生子”，需求聯(lián)系兩邊文明的長處。比方，北京榜首機床廠在并購德國科堡之前，就已經(jīng)有較好的協(xié)作和知道根底。在并購聯(lián)系后，中方充沛保證了科堡的文明品牌，吸收科堡的優(yōu)異文明并補償自個的缺乏。結(jié)尾，兩邊公司被德國輿論界評估為“一個德中一起體的發(fā)生”。 
　　文明怎么愛情、成婚、生子？ 
　　中外文明建造的這種“愛情-成婚-生子”形式，在實際操作中又有何訣竅呢？ 
　　榜首個期間是“愛情”。這是指中外公司正式協(xié)作發(fā)生之前的彼此知道和樹立彼此需求的期間。在此期間，中國公司應充沛知道協(xié)作公司的艱難和仍然存在的優(yōu)勢，以及所在國的文明與公司文明，為消解兩邊文明沖突、獲取彼此優(yōu)異文明因子做準備。這種協(xié)作前的知道，首要包含兩邊之前的協(xié)作經(jīng)歷，若是沒有協(xié)作經(jīng)歷，則要做翔實的盡職查詢。 
　　國外教授Peter J. Williamson等指出：TCL集團并購湯姆遜（Thomson）聯(lián)系失利的緣由在于：作出出資決議之前，TCL沒有意識到“因為成員來自不一樣文明背景，作業(yè)常規(guī)不一樣，新公司的工作很成問題。而當TCL在新公司中強迫推廣自個的做法時，就不行防止地會迸發(fā)文明沖突”。比方，在TCL，周末組織會議是習以為常的做法，可是TCL辦理人員飛到法國想與法方辦理人員開會，卻找不到人。而與此相反，北京榜首機床廠2005年收買德國科堡，首要聘請了香港的投行參謀、美國的會計師事務所和德國的律師事務所，做了翔實的盡職查詢，為后來成功并購聯(lián)系打下了堅實的根底。 
　　在做完公司文明盡職查詢后，要思考兩邊國家文明，尤其是公司文明的匹配性或互補性。比方，以并購公司成功率高而著稱的愛默生電氣堅持一個原則：只并購公司文明類似的公司。而以高成功率并購公司而著稱的GE前CEO杰克·韋爾奇，在2011年與中國公司家溝通時也主張：“若是你發(fā)現(xiàn)并購方針文明與本公司公司文明截然不同，那么這場并購注定不會成功，至少在很長一段時間，這場并購都不會成功?！?nbsp;
　　愛情之后，進入成婚期間。在知道了彼此公司文明的實際情況后，公司正式協(xié)作開端，兩邊公司文明的建造也隨之開端。 
　　在這個期間，要盡量防止發(fā)生“缺陷焦點”效應（將對方的缺陷作為焦點進行評論）。中方公司要用實際舉動消除外方疑問。比方，中聯(lián)重科并購意大利CIFA時發(fā)現(xiàn)，CIFA及其職工憂慮公司品牌會不見，自個被免去。中聯(lián)重科對此嚴肅許諾“123”規(guī)律：1是中聯(lián)和CIFA是一個家庭；2是兩個品牌，即中聯(lián)和意大利CIFA一起存在；3是三個根本原則：堅持CIFA辦理團隊和職工部隊的安穩(wěn)，堅持CIFA公司獨立自主經(jīng)營，兩家公司在全球商場完結(jié)資源同享。該許諾的實現(xiàn)使意方的安心，增強了協(xié)作志愿。 
　　中方公司要放下身價，首要學習對方公司文明的長處，滿意對方在文明上的心思需求，首要實習“協(xié)作理性”，引導對方活躍轉(zhuǎn)變心態(tài)。中國化工集團公司總經(jīng)理、藍星集團董事長任建新先生曾說：“并購海外公司，需求中國文明的才智，格外需求低沉、謙善……千萬不能以占領軍自居?！?nbsp;
　　接下來即是“生子”。在友善的空氣中，兩邊彼此學習和習慣，彼此的信任感不斷增強，中方公司在讓對方獲利或簡單被承受的情況下，天然而然地將自個公司文明中的優(yōu)異因子與對方的進行聯(lián)系，中外兩邊就會逐步發(fā)生了一個歸于兩邊同享、共有的新公司文明。 
　　有了新公司文明，隨后就需求擬定有關的機制讓其落地。首要，好的思維要有好的履行原則履行盯梢。比方，聯(lián)想“說到做到”的中心價值觀與履行機制，為兩邊公司文明的履行起到了要害性效果。其次，要清楚地劃出兩邊建造公司文明過程中不行逾越的紅線，盡量防止負面力氣的直接比武，并經(jīng)過耐性詳盡的思維和舉動溝通化解抵抗力氣，使之變成撐持力氣。一起，要注意憑借優(yōu)勢外力（首要包含中介外力與外方有關專業(yè)人士），樹立文明沖突緩沖帶，讓其起到把中國公司“扶上馬送一程”的橋梁過渡效果。比方2005年美國德克薩斯太平洋集團協(xié)助聯(lián)想集團收買IBM的個人電腦事業(yè)部；2006年美國黑石集團協(xié)助中化集團部屬的藍星集團收買法國安迪蘇公司（Adisseo）和法國羅地亞公司（Rhodia）。 
　　建造“合金式”公司文明 
　　在以上根底上，中外合資公司，營建跨文明協(xié)作中文明的“正乘數(shù)效應”，尤為要害。 
　　中外公司協(xié)作應該用共贏的協(xié)作理性來替代違背方針的、對立的非理性，以防止初級的心思博弈所致使的文明沖突晉級，把“負文明乘數(shù)效應”改成“正文明乘數(shù)效應”。在此根底上，兩邊要經(jīng)過原則規(guī)則文明互動的原則：在聯(lián)系過程中要去學習宣揚對方的長處，檢討自個的缺陷，以此打敗自個的心思優(yōu)越感，削減對方對自個的抵抗與抵擋。在兩邊發(fā)生對彼此好感的根底上，彼此不斷開釋好心，進而營建出正面的、協(xié)作的、學習的、彼此體諒的文明聯(lián)系氣氛，并最大極限地消除文明沖突，推進聯(lián)系的成功。

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