薪酬設計是人力資源管理方面非常專業(yè)的知識，部門經理對人力資源管理不需要了解太多。薪資結構狀況本身比較復雜，或跟法律有關，或與國家政策相關，而部門經理要重視的只是對于部門員工來講薪酬狀況是否公平，是否會造成部門員工的流失。
　　部門經理的薪酬工作其實只有兩個方面：對上級要搜集提供資料，對下級要建立部門內部的薪資公平。
1．部門經理只有建議權
　　部門經理要搜集市場上最新最重要的資料，把市場上同行業(yè)薪酬水準的情況提供給人力資源部門或公司領導。
　　薪酬政策是由公司來決定的，部門經理只有建議的權力，沒有決定權是部門經理薪酬工作的前提。因此部門經理在薪酬方面只能給公司提供強有說服力的材料，絕不能強人所難，因為這里牽涉到公司整體薪資政策的規(guī)劃。亦即公司對于公司員工的薪酬在整個地區(qū)，例如北京、上海、廣州，達到什么水平要有個全盤規(guī)劃，或是在同行業(yè)中占前十名，或是中等偏上就可以了，這些都取決于公司的薪酬政策。只有首先確認了公司的薪酬政策，部門經理或人力資源經理才能夠從這個角度來理解企業(yè)的薪酬政策。
2．資料搜集的準確與及時
　　部門經理提供的雖然只是一個參考值，但也必須準確。企業(yè)經營者或人力資源管理者的體會可能與部門經理的不太一樣，因為部門員工由部門經理直接領導，如果人員流失的情況比較嚴重，就會立刻產生很多不便和困擾。因此部門經理就要扮演資料搜集者的角色，了解當前市場的狀況，盡早通知人力資源部門可能會出現(xiàn)的現(xiàn)象，以便人力資源部門經理或企業(yè)經營者立即采取相應的措施，從而避免了人員大量流失。可見要制定一個公平的薪酬制度，真正了解市場行情的應該是部門經理。
3．了解部門員工因薪資離職的比例
　　部門經理還需掌握，公司部門內部員工有多少是因為薪資原因離職的。這是要通過與部門員工的談話來了解的。當一位員工提出辭呈的時候，他可能會編造離職的原因，但這并不重要，關鍵是部門經理要察覺到目前你的薪酬吸引力可能已經不足，員工離職很可能跟薪酬有相當大的關系。在薪酬方面，部門經理能做的其實是非常有限的。如果能夠搜集并及時提供準確而有說服力的資料證據(jù)，并預見到可能出現(xiàn)的嚴重后果，提醒有關部門和領導及早做好準備，這樣的部門經理就是非常出色的。
建立部門內部公平
1．樹立成本觀念
　　部門經理有權知道本部門員工的薪酬內容，這是必要的。因為知道了部門員工的薪酬，就會比較清楚薪酬的合理性，這樣有利于將來在招聘新人的時候或對現(xiàn)有員工加以提升的時候，在薪酬方面提出合理化的建議。了解了本部門所有員工的薪水，就有理由對他提一些要求，因為他拿了這份薪水，就應該奉獻出值得領這份薪水的能力，這是很重要的。因為薪酬是每個部門的固定成本，也就是每個月必須要付出的代價，身為部門經理要有成本的概念，這樣才能夠在內部建立一個公平合理的薪資架構。
2．制定能力薪酬
　　一般來說資深員工的薪酬往往會比資淺的員工多一些，現(xiàn)在新的薪酬思維是能力薪酬，也就是能力決定薪酬，工齡在薪酬的決定項目中所占的百分比已經下降了。部門經理也要樹立能力薪酬的觀念，以便將來在內部從事薪酬規(guī)劃時用正確的觀念作指導。部門經理要觀察一下部門資深員工現(xiàn)在所負擔的工作責任、所做的工作量是不是符合他現(xiàn)在的薪酬，如果發(fā)現(xiàn)有些員工倚老賣老，不太認真工作，經常把一些工作推諉給新人去做，那么就要采取一定的措施，在薪酬和人事制度上進行內部的公平性規(guī)劃。要讓同事和部門員工明白在部門里面什么是合理公平的薪酬給付標準，如今是以個人能力和對企業(yè)的貢獻作為衡量標準，工齡占的百分比越來越少了。
　　如果所有的成員都知道、認同并接受能力薪酬的觀念，那么在薪酬方面就會產生比較正確的想法，知道要想得到比較好的薪酬，他必須怎樣去努力，這樣才能建立起內部公平。
3．調節(jié)時間差
　　目前許多企業(yè)常常會有這樣的現(xiàn)象，可能前兩年薪酬水平沒有現(xiàn)在整個薪酬水平高，故而前幾年進來的員工的薪酬標準可能比現(xiàn)在新進來的員工還低。這就會產生內部的不公平現(xiàn)象。部門經理要建立內部的公平性，有兩個方法可以解決這種問題：
◆老員工調薪補償
　　老員工原來的起薪比較少，所以他在調薪的時候就應該得到適當?shù)难a償，也就是使之回歸于比較正常的水平，這是第一個比較簡單的方法。如果資深員工發(fā)現(xiàn)調薪的時候大部分仍以原來的薪酬為基礎，與現(xiàn)在的新進員工相比，肯定會產生不平衡的感覺。因此在調薪的時候一定要讓資深員工得到一定的回饋。
◆新員工減少調薪
　　由于外界行情的關系，新進員工可能起薪高了一些。但還要考慮一下一段時間以來他的表現(xiàn)，然后才能決定他的調薪幅度。
　　因此，如果新員工的薪水竟然比老員工還高，就會產生很多矛盾，部門經理在下一次調薪的過程中要做通盤考慮，避免兩者之間的距離越拉越大，這是比較危險的。
4．公平調薪
　　調薪是非常敏感的話題，目前很多企業(yè)的調薪會產生假平等的現(xiàn)象，就是每個人都調同樣的幅度，這是不對的。因為如果從績效評估的角度看，企業(yè)每一個部門的績效表現(xiàn)可能都不太相同，如果績效決定薪酬，調薪的部分也應該讓每個部門不同，甚至在部門內部每個員工的調薪也可以不同。
　　假如公司決定2003年的調薪幅度是5%，這是平均數(shù)。但是分配到部門和各個員工就不相同，5%是平均值，上下差距最高就可以達到10%，有些部門或員工甚至可能減薪。這樣的設計會給企業(yè)的管理者或經營者較大的彈性空間，就不再是假平等的方式了。有的部門績效特別好，可能達到8%的調節(jié)幅度，有的部門績效特別差，可能只有2%，甚至完全不調。其實也不用擔心，沒有調或調8%或調部門的平均值，到了部門內部，又會變成平均工資的彈性化。這樣的方式就給了部門經理一個激勵員工的籌碼，而且也容易達到真正的公平，而非假公平。

公平薪酬的建立（下）
獎金的設計技巧
　　在大多數(shù)企業(yè)中，獎金是非常有效的激勵手段。然而獎金到底怎樣設計才能發(fā)揮應有的效果？其中卻包含著許多技巧。
1．一般獎金的設計
　　一般的日常獎金例如月或季度獎金，與員工本身效率的提升和部門的績效相關。在每月或每季度做績效評估時，如果員工的貢獻較大，整個部門的績效也會有比較大的提高，員工得到的獎金相應的就多。如果設計的是項目獎金，就與項目是否達到期待的標準密切相關了。
2．業(yè)績獎金的設計
　　一般獎金的設計都與業(yè)績相關。業(yè)績獎金設計時需要注意的地方很多，本講特別提出以下三點，請部門經理在設計業(yè)績獎金時注意。
◆明確業(yè)績達標率
　　達標率是一個很好的客觀標準，如果規(guī)定業(yè)績的達標率95%以上才可以拿到一定的季度獎金，那么95%就是要求的達標率。但是達標率在95%以上還要分出幾個等級，對每個等級的獎勵情況都要定義的非常清楚。
◆注意與其他部門的配合
　　獎勵設計也應該考慮與其他部門協(xié)調合作的評級標準。過去設計業(yè)績獎金的時候，很多企業(yè)太過于偏重業(yè)績達標率了，致使許多員工只在乎業(yè)績達標，從未想到配合其他部門，結果給其他部門造成很大的困擾，更為甚者，有的員工為達目的不擇手段，給企業(yè)造成一些不必要的損失。只有把業(yè)績獎金與部門間、員工間的配合相結合，這才是比較合理的。
◆考慮回款率
　　在業(yè)績獎金設計中要特別注意的，就是回款率。不能只會賣東西，只有與客戶的交易貨款到賬之后，整個交易才算完成。所以公司在給付員工的業(yè)績獎金的時候，不能只看營業(yè)額。如果是員工完成了營業(yè)額就馬上給他提成，把營業(yè)額當做提成的唯一標準，這是有風險的，因為所賣貨款可能一兩個月之后才會打入公司的賬戶，甚至會有賴賬的風險。所以部門經理在獎金設計時就要注意，為了減小企業(yè)的成本風險，可以先發(fā)一半提成，另外一半到賬款全部回收之后才能發(fā)放。否則如果員工發(fā)現(xiàn)客戶在賴賬，他認為反正業(yè)績已經到手了，獎金也提前拿到了，他可能不會很積極的幫助公司去催款。
【本講小結】
　　部門經理在薪酬方面需要知道的不多，但是所期待的是對得起本部門的員工，讓他們知道在調薪和發(fā)獎金的時候是公平的，這是對部門經理的最高要求；另外還要對得起公司，公司會因為部門經理適當?shù)娘L險規(guī)劃，在整個經營風險的承擔上降低損失的概率。
　　在整個薪酬體系的建立中，部門經理除了搜集準確而有說服力的資料并非常及時地提供給人力資源部門外，還必須要掌握內部的公平性，也就是讓部門員工知道經理所分配的獎金是公平合理的。另外，凡是涉及調整薪資，一定要讓員工知道是以能力和貢獻為標準的。這樣，部門經理帶領員工所走的方向才是正確的方向。

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